«Чтобы на самом деле добиться в чем-то совершенства, нужны долговременные вложения времени и сил – вы не можете ничему научиться за одну ночь с помощью учебника».
«У этого человека не очень много опыта выполнения такого типа работы. Я знаю, что он толковый сотрудник, но не рискованно ли поручать ему это задание?»
«Реальное совершенствование происходит благодаря приобретению опыта, так что давайте сократим бюджет на обучение и развитие персонала и используем эти деньги на то, что ценнее для людей».
Где можно получить дополнительную информацию
“Practice makes perfect: A volume-outcome study of hospital patients with HIV disease”, F. Hellinger, Journal of Acquired Immune Deficiency Syndromes, February 2008.
Malcolm Gladwell, Outliers: The Story of Success, Penguin: Allen Lane, 2008[23].
“Towards an understanding of learning by doing: Evidence from an automobile assembly plant”, Steve D. Levitt, John A. List and Chad Syverson, National Bureau of Economic Research, Working Paper, April 2012.
Идея № 43 Принятое в одиночку решение вряд ли будет хорошим
* * *Лучшие решения принимают те, кто активно собирает разнообразные мнения и точки зрения и действует в соответствии с ними.
Что вам нужно знать
В 1906 г. великий статистик викторианской эпохи Фрэнсис Гальтон в возрасте 84 лет посетил ежегодную выставку животноводства и птицеводства на западе Англии. Там Гальтон натолкнулся на стенд, около которого проводилось соревнование по угадыванию веса быков. Из 800 участников многие, на взгляд Фрэнсиса, «не были похожи» на экспертов. Когда соревнование закончилось, Гальтон забрал у организаторов все билеты и провел ряд статистических измерений. Сложив все оценки участников, он вывел усредненный прогноз всей группы. Толпа предположила, что вес быка составляет 1197 фунтов. В реальности бык весил 1198 фунтов. Мудрость толпы позволила людям дать оценку с точностью до 1 %. В своем отчете о данном эксперименте, опубликованном в журнале Nature, Гальтон написал: «Результат сильнее свидетельствует в пользу надежности демократических суждений, чем этого следовало ожидать».
Почему это важно
«Культ руководителя» привел к возникновению нездорового – и даже опасного – представления о том, что корпоративная мудрость пребывает в умах нескольких торжествующих лидеров компании. Знаток права Касс Санстейн утверждает, что неверные решения, принятые в последнее время в государственном и корпоративном секторах (оправдание войны в Ираке, утаивание финансовой информации в компании Enron, катастрофа шаттла Columbia), могут быть объяснены существованием «информационных коконов». Из-за них лидеры не могли принять в расчет широкий и разнообразный спектр мнений и данных, который теоретически был им доступен. Сегодня, когда мы обладаем технологиями, облегчающими процесс привлечения большого числа заинтересованных лиц к принятию решений, проще чем когда бы то ни было избежать подобных неудач «группового мышления». Но даже в тех случаях, когда для принятия решений собираются большие группы людей, все еще возникают случаи неудачных проявлений «мудрости толпы» – например, финансовые пирамиды на рынке ценных бумаг. Чтобы избежать появления подобных разновидностей «рациональных пузырей», все мнения, собранные в групповых решениях, должны формироваться независимо друг от друга. Журналист и писатель Джеймс Шуровьески подчеркивает, что основная причина неудач «мудрости толпы» кроется в сбое системы. Это тот случай, когда люди слишком серьезно относятся к мнениям других и поэтому не обращают внимания на известную им информацию, а вместо этого подчиняются «групповому мышлению».
Как это изменит вашу работу
• Всегда просите других внести свой вклад в принятие решений – особенно сложных. Когда компания EMC Corporation, занимающаяся информационным менеджментом, нуждалась в совете по поводу возможностей повышения эффективности своей деятельности, она спросила у своих сотрудников, какие расходы можно сократить. Это позволило не только обнаружить недостатки в работе, о которых высшее руководство не знало, но и получить большую поддержку мерам, предпринимаемым для их устранения, у самих сотрудников, поскольку они уже были вовлечены в процесс изменений.
• Избегайте «информационных каскадов». При их построении люди наблюдают за действиями других (как правило, занимающих более высокие должности, чем они сами), а затем действуют в соответствии с ними, даже если это противоречит их собственным убеждениям или имеющейся у них информации. Поощряйте проявление любознательности на рабочем месте – хорошо, когда люди спрашивают, зачем они что-то делают. «Кто-то другой тоже это делает» – недостаточный аргумент.
• Воздайте должное информации. Используйте социальные сети, чтобы поощрять обмен информацией внутри своей компании. Корпоративные сайты, форумы и опросы – все это простые способы, с помощью которых можно делиться информацией и получать сведения из различных источников. Чем более разнообразная информация поступает, тем лучшие решения будут приняты.
Что вы можете об этом сказать
«Лидерство не означает, что только один человек может принимать решения».
«Давайте спросим, чего на самом деле хотят наши сотрудники и клиенты».
«Не основывается ли наше решение на том, что мы привыкли делать? Возможно, нам нужно взглянуть на это по-новому».
Где можно получить дополнительную информацию
James Surowiecki, The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than The Few, Abacus, 2004[24].
Cass R. Sunstein, Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge, Oxford University Press, 2006.
“Vox populi”, Francis Galton, Nature, Vol. 75, 1907.
Идея № 44 Если вы не можете что-то измерить, то скорее всего это какая-то ерунда
* * *Статистические прогнозы превосходят интуитивные (клинические).
Что вам нужно знать
В 1954 г. психолог Пол Мил опубликовал революционную книгу, которая изменила взгляд на точность и природу прогнозов и оценок. Мил проанализировал результаты 20 исследований, в которых сравнивалась точность клинических прогнозов относительно статистических. Клинические основаны на субъективных оценках проблемы, что, как правило, включает в себя множество разнообразных исходных данных – например, оценка эссе будет в значительной мере субъективной. А статистические прогнозы формируются на основе количественных данных по ряду критериев – экзамен с билетами на разные темы оцениваются объективно. В различных исследованиях, охватывающих успеваемость учеников старших классов, нарушение режима условно-досрочного освобождения и даже подготовку летчиков, Мил обнаружил удивительное единодушие в выводах: статистические прогнозы в подавляющем большинстве случаев превосходят клинические по своей способности предсказывать результаты деятельности людей.
* * *Почему это важно
Работа Мила произвела глубокое впечатление на специалиста по поведенческой экономике Даниэля Канемана. Во время работы в израильской армии Канеман разработал общеармейскую систему проведения собеседований, которая заменила предыдущую процедуру оценки (ранее кандидаты участвовали в двадцатиминутном собеседовании, а интервьюеру предлагали обсудить с ними ряд тем, после чего составить «общее впечатление» об интервьюируемых). Вместо этого Канеман ввел процедуру собеседования, предполагающую обсуждение шести тем (для оценки характеристик новобранцев, таких как «коммуникабельность» и «мужская гордость»), на основании которого интервьюеры ставили будущим солдатам баллы от одного до пяти. В последующие месяцы после введения статистического прогнозирования в процесс собеседования результаты службы солдат, по общему признанию, стали лучше. По предположению Канемана, комплексная оценка по всем шести показателям предсказывала успехи солдат гораздо точнее, чем глобальные оценки, используемые в предыдущей системе собеседований. Однако, как он сам отмечает, новая процедура была все еще «далека от совершенства», так как предсказывание представляет собой достаточно сложное занятие, поэтому количественная оценка и использование статистики всего лишь помогли превратить процесс собеседования из «абсолютно бесполезного» в «умеренно полезный».
Как это изменит вашу работу
• Великий физик и механик викторианской эпохи лорд Кельвин сказал знаменитую фразу: «То, что нельзя измерить, невозможно улучшить». Тем не менее мы продолжаем принимать деловые решения, основываясь на интуиции или крайне субъективных оценках. Несмотря на то, что стремление все измерить таит в себе опасность (это занимает много времени, а некачественные измерения могут быть хуже их отсутствия), без жесткой количественной оценки почти невозможно оценить успехи или, хуже того, принимать объективные решения.
• В не особо важных для нас областях мы часто склонны принимать неудачные решения – и количественная оценка помогает с этим бороться. В следующий раз, когда вам придется выносить сложную стратегическую оценку, заранее определите значащие критерии, а затем основывайте свое решение на их оценке в баллах.
• Не верьте тому, что невозможно дать количественную оценку всему – сегодня некоторые государства измеряют и отслеживают даже такую эфемерную вещь, как счастье. Используйте опросы, где участникам предлагается оценить в баллах показатели (по шкале от одного до пяти) по темам, которым трудно дать точное определение. Это поможет получить надежные количественные данные, на которых будут основываться ваши суждения.
Что вы можете об этом сказать
«Взятые сами по себе, статистические прогнозы гораздо лучше клинических, однако хитрость заключается в том, чтобы их объединить».
«Как мы можем использовать эти данные для совершенствования процесса принятия решений?»
«Тщательно выбирайте критерии – это в значительной степени повлияет на количественную оценку».
Где можно получить дополнительную информацию
Paul Everett Meehl, Clinical Versus Statistical Prediction: A Theoretical Analysis and a Review of the Evidence, University of Minnesota Press, 1954.
Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Penguin: Allen Lane, 2011[25].
Идея № 45 Это моя (единственная) цель
* * *Когда вы ставите перед собой множество целей, это уменьшает ваши шансы на то, что вы достигнете хотя бы одну.
Что вам нужно знать
Любой уважающий себя коуч скажет вам: чтобы достичь удовлетворения, вы должны решить, чего хотите; определить цели, отражающие ваши желания; разработать план их достижения; а затем успешно следовать этому плану. Все просто! Однако исследование, проведенное Эми Далтон и Стивеном Спиллером (из Гонконгского и Калифорнийского университетов соответственно), показывает: планы по достижению более чем одной цели ограничивают возможности их достичь (по крайней мере для потребителей). Исследование, в котором полевые эксперименты сочетались с лабораторными, обнаружило следующее. Если у человека было одно конкретное задание, которое он должен был выполнить (например, «завтра в кафе съесть на обед салат с нежирной заправкой»), планирование достижения этой цели приводило к повышению решимости совершить нужное действие и вероятности того, что участник эксперимента выполнит поставленную задачу. А в тех случаях, когда участники ставили перед собой несколько задач и составляли планы для решения каждой из них, это понижало решимость и вероятность успеха.
Почему это важно
Исследователи предполагают: планирование не помогает преодолевать возможные препятствия, а заставляет человека сосредоточиться на всех преградах и проблемах, которые стоят на пути к успеху. В результате слишком большое количество планов заставляет нас думать только о предстоящих трудностях.
Любопытно, что в ходе экспериментов обнаружилось: этот эффект снижался, когда испытуемые сравнивали свои списки дел со списками других участников. В результате они приходили к выводу: выполнять намеченное куда легче, чем казалось вначале. Чужие планы всегда кажутся проще, и это влияет на то, как мы оцениваем сложность собственных списков дел.
Как это изменит вашу работу
• Сократите количество своих главных целей до минимума. Возможно, вам будет проще сделать это, если вы определите для себя «метацель» (например, поддерживать форму), а затем обозначите шаги для ее достижения: съесть на обед низкокалорийный салат, вечером совершить пробежку.
• Сведите к минимуму число подробных планов – вам нужен только план того, что действительно важно. Слишком большое количество планов может обернуться тем, что определяется как «аналитический паралич»: вы слишком долго над чем-то думаете, в результате возникает страх, который становится причиной бездействия.
• Если вам кажется, что вы завалены работой, сравните свой список дел со списком коллеги или друга. Осознание того, что и у других дел по горло, поможет вам увидеть собственные проблемы в более позитивном свете.
Что вы можете об этом сказать
«У меня миллион дел, но только три из них сейчас действительно важны».
«Я знаю, что у меня сейчас трудные времена, но кому легко?»
«Мне кажется, что списки дел и планы слегка сбивают с толку. Пока мы уверены в том, что выполняем намеченное, нам не нужен огромный проектный план для каждого минутного дела».
Где можно получить дополнительную информацию
“Too much of a good thing: The benefits of implementation intentions depend on the number of goals”, Amy N. Dalton and Stephen A. Spiller, Journal of Consumer Research, Vol. 39, No. 3, 2012.
Идея № 46 Не думайте, что всегда способны контролировать свои эмоции
* * *Не всегда есть возможность эмоционально отстраниться от трудных задач – вроде увольнения персонала. Лучшее, что вы можете сделать, – управлять тем, как вы с этим справляетесь.
Что вам нужно знать
Увольнения, дисциплинарные взыскания, отрицательная оценка работы – неотъемлемая часть корпоративного мира. Компании не смогли бы работать без этого «неизбежного зла», и многие с готовностью заявят, что на самом деле все это приносит безусловную пользу – остановившиеся в своем развитии организации только выиграют, если провести сокращение штатов. У Джошуа Марголиса из Гарварда и Эндрю Молински из Брендейса возникло желание изучить, какое эмоциональное воздействие оказывают столкновения с подобным «неизбежным злом» на тех, кто его причиняет. Проанализировав мысли и поведение более чем 110 предвестников плохих новостей (руководителей, медиков, офицеров полиции, адвокатов), они обнаружили следующее:
• у более половины всех участников исследования происходило эмоциональное вовлечение в процесс выполнения сложных задач, таких как увольнения, болезненные медицинские процедуры, изъятие недвижимости за неуплату ипотеки, депортация и т. д.;
• участники исследования проявляли отзывчивость при причинении «неизбежного зла» (например, принимали меры для того, чтобы минимизировать замешательство человека, получавшего дисциплинарное взыскание) в 72 % проанализированных случаев;
• в 55 % всех отслеженных случаев люди использовали особые подходы к сообщению неприятных новостей вместо рекомендованных стандартных процедур.
Почему это важно
В широко известной статье, опубликованной в Journal of Health and Social Behavior в 1982 г., была рассказана история одной медицинской сестры. Сталкиваясь с незавидной задачей сообщить пациенту и его родственникам о смертельном заболевании, она считала: чтобы проявить в данной ситуации сострадание, нужно позволить себе проникнуться печалью. В бизнесе часто предлагается обратное. Менеджеров, которые по долгу службы часто сообщают сотрудникам новости об увольнениях, поощряют к тому, чтобы они «эмоционально отстранялись» от этих трудных заданий, так как иначе это приводит к эмоциональному истощению. Однако исследование Марголиса и Молински показывает, что подобное отстранение не больше чем иллюзия; оно не применимо на практике и не особо желательно – что ставит с ног на голову множество общепринятых в сфере менеджмента идей.
Как это изменит вашу работу
• Поддерживайте тех, кто сообщает неприятные новости. Если даже опытные люди, которые занимаются этим постоянно, в половине случаев не могут относиться к решению стоящей перед ними задачи без эмоций, то можно только представить, сколько это отнимает психологических сил. Убедитесь, что вы – и те, кто вас окружает, – осознаете это и поддерживаете таких людей соответствующим образом.
• Учитесь принимать свои эмоции. Если вскоре вам предстоит сообщить кому-то плохие новости, проработайте с коллегой или другом несколько сценариев, в которых будете сообщать плохие новости разными способами.
• Не бойтесь отклоняться от сценария. Большинство организаций, которым часто приходится сталкиваться с «неизбежным злом», обеспечивают своих сотрудников тщательно подготовленными сценариями, которые должны им помочь. Такие сценарии могут быть полезны для формирования эмоциональной отстраненности, однако нужно уметь проявлять гибкость, поскольку бывают случаи, когда невозможно игнорировать свои чувства, каким бы хорошим ни был имеющийся у вас план.
* * *Что вы можете об этом сказать
«Готов поспорить, что он не такой вспыльчивый, как кажется. Должно быть, на него плохо влияет то, что ему часто приходится сообщать людям скверные новости».