Что вы можете об этом сказать
«Готов поспорить, что он не такой вспыльчивый, как кажется. Должно быть, на него плохо влияет то, что ему часто приходится сообщать людям скверные новости».
«Недавно ей пришлось туго из-за ряда увольнений в команде. Нам следует как-то дать ей понять, что мы это понимаем».
«Мы – не роботы. Ты не можешь просто отключить свои эмоции, когда тебе этого захочется».
Где можно получить дополнительную информацию
“Death telling: Managing the delivery of bad news”, R. E. Clark and E.E. LaBeff, Journal of Health and Social Behavior, Vol. 23, No. 4, 1982.
“Navigating the bind of necessary evils: Psychological engagement and the production of interpersonally sensitive behaviour”, Joshua D. Margolis and Andrew Molinsky, Academy of Management Journal, Vol. 51, No. 5, 2008.
Идея № 47 Повысьте творческую активность, устроив на работе эмоциональные американские горки
* * *Хотите повысить творческую активность? Воспользуйтесь перепадами настроения своих сотрудников.
Что вам нужно знать
Дженнифер Джордж и Цзин Чжоу из Университета Райса захотели понять, что стимулирует творческое мышление в крупной нефтесервисной компании. В выборку вошло более 160 человек разного уровня образования – от дипломов средней школы до докторских степеней. Все они были протестированы по трем параметрам: настроение (как хорошее, так и плохое); оценка сотрудниками своих линейных руководителей (на предмет честности, умения давать обратную связь и авторитетности) и оценка линейными руководителями творческих способностей своих сотрудников. Как ни странно, исследователи выяснили, что высокий уровень творческой активности в большинстве случаев наблюдался вскоре после того, как работники находились сначала в очень хорошем настроении, а затем в очень плохом – и чувствовали при этом сильную поддержку со стороны своих руководителей. Создавалось впечатление, что переключение между хорошим и плохим настроением (и наоборот), дополненное сильной поддержкой руководителя, служило ключом к активизации творческого мышления.
Почему это важно
Большинство исследований, посвященных творческой активности, связывают ее или с хорошим настроением (дескать, когда люди расслаблены или счастливы, им в большей степени свойственно думать нешаблонно), или негативными эмоциями (исходя из того, что люди, у которых плохое настроение, более склонны выявлять проблемы, а потом искать способы их решения). До исследования, проведенного в Университете Райса, никто не объединял эти, казалось бы, противоречивые данные. Благодаря Джордж и Чжоу мы можем предположить, что одного хорошего или плохого настроения недостаточно. Творческую активность порождают колебания между ними – если они поддержаны отзывчивым и компетентным руководителем.
Как это изменит вашу работу
На практике это, конечно же, не означает, что руководители должны активно создавать нестабильную эмоциональную обстановку на рабочих местах, но предполагает две вещи:
• Необходимо признать возможные выгоды, которые отрицательные эмоции привносят в рабочую атмосферу. Если кому-то из сотрудников приходится нелегко, то это стоит переосмыслить как возможность решить проблему, а не как приглашение окунуться в нее с головой.
• Руководители должны внимательно прислушиваться к настроению подчиненных и неизменно проявлять поддержку и заботу – это станет не только хорошей практикой управленческих навыков, но и создаст условия для возникновения озарения.
Что вы можете об этом сказать
«Как можно превратить эту проблему в возможность?»
«Люди, которые отличаются легкой эмоциональной неустойчивостью, – наш главный творческий капитал».
«Я понимаю, что сейчас все резко меняется, но я могу поддержать вас как руководитель?»
Где можно получить дополнительную информацию
“Dual tuning in a supportive context: Joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity”, Jennifer M. George and Jing Zhou, Academy of Management Journal, Vol. 50, No. 3, 2007.
Идея № 48 Как вырваться из круговорота ответственности
* * *Польза от отключения электронной почты и мобильного телефона.
Что вам нужно знать
Выключить смартфон? Не смешите меня! Что будет делать моя команда, если не сможет связываться со мной двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю? Как я могу быть не доступен своему клиенту в ту секунду, когда он этого пожелает? Как я продемонстрирую свое трудолюбие, если не буду отправлять электронные письма в два часа ночи?
Знакомая с подобными тревогами, Лесли Перлоу – профессор Гарвардской школы бизнеса – проверила свою гипотезу о том, что выключение смартфонов (в выбранное для этого время) делает людей более счастливыми и работоспособными. Исследование было проведено в одной из образцовых сервисных компаний, известной трудолюбием своих сотрудников, – Boston Consulting Group. Начав с эксперимента, в котором участвовали шесть членов команды BCG, Перлоу смогла успешно распространить свою идею – не стоит брать смартфон с собой в постель – в более девятистах отделениях BCG в тридцати странах на пяти континентах. Перлоу убедила сотрудников компании, и они согласились определить для себя «прогнозируемый выходной» (далее ПВ). Это может быть, к примеру, ночь раз в неделю, когда сотрудники приостанавливают работу в приемлемое для себя время, а их отдых охраняется – к ним не поступает ни одно паническое электронное письмо, ни один звонок от коллег, клиентов или руководителей.
Несмотря на то, что предложенная Перлоу стратегия сначала вызвала скептическое отношение, – не говоря уже о нежелании ей следовать, так как некоторым консультантам нравилось работать круглые сутки, – результаты ее эксперимента в BCG оказались совершенно невероятными. После проведения опросов консультантов, которые применяли концепцию ПВ, и тех, кто ею не пользовался, выяснилось следующее: 72 % (против 49 % тех, у кого не было ПВ) были удовлетворены своей работой; 54 % (против 38 % без ПВ) были довольны балансом между работой и личной жизнью; и, что удивительно, те, кто использовал ПВ, ощущали себя более готовыми к сотрудничеству (91 % против 76 %), более работоспособными (65 % против 42 %) и более эффективными (74 % против 51 %). Список счастливых открытий на этом не заканчивается: участники эксперимента также видят свое будущее в BCG в долгосрочной перспективе и считают, что они обеспечивают «значительную ценность своим клиентам», в отличие от тех, кто не использует стратегию ПВ.
Почему это важно
Перлоу начала свое исследование в дополнение к опросу более чем 1600 человек, которые всегда начинали свое утро с проверки электронных писем и так же заканчивали рабочий день (и делали это даже в выходные и праздничные дни). Сотрудники практически всегда были «в сети», находясь в ожидании звонка или входящего сообщения. Помимо результатов, полученных Перлоу, можно говорить о заметной тенденции к расширению возможностей взаимодействия, увеличению длины рабочего дня и появлению все бóльших ожиданий, что люди будут доступны еще долгое время после того, как покинули офис. Не похоже, что это делает людей счастливее (и непонятно, повышается ли от этого их работоспособность). Парадоксальная, но при этом обнадеживающая работа Перлоу говорит, что мы можем стать счастливее – не в ущерб работоспособности, – просто время от времени выключая свои смартфоны.
Как это изменит вашу работу
• Во время мотивационных собраний любой команды руководитель должен определить ряд основных правил для достижения эффективного взаимодействия. Договориться о датах «прогнозируемых выходных» достаточно просто: в теории для большинства сервисных отраслей это должны быть выходные дни и позднее вечернее время. Хитрость заключается в том, чтобы провести эти решения в жизнь.
• Руководители команд должны очень хорошо понимать следующий факт: выход «из сети» не означает, что человек ленив или не слишком напорист – на самом деле это очень разумный и эффективный способ поддержания морального духа и удовлетворенности сотрудников.
• Директора компаний должны показывать пример в использовании этой стратегии. Нет ничего страшного в том, чтобы время от времени отключать свою электронную почту.
Что вы можете об этом сказать
«Мы никогда не работаем по выходным. Если я увижу, что команда работает в субботу или воскресенье, я не буду винить в этом сотрудников. Я буду считать виновным в этом руководителя команды – это он обязан сделать так, чтобы подобного не случалось».
«Давайте установим ряд основных правил и условий, касающихся того, когда люди могут связываться друг с другом, и сделаем так, чтобы о них знали все сотрудники компании».
«То, что у вас есть ПВ, не означает, что вы можете снять с себя ответственность за свою работу. Я ожидаю, что вы всегда перед тем, как выйти “из сети”, будете оставлять дела в таком состоянии, чтобы я знал: в случае необходимости у меня есть человек, который сможет вас заменить».
Где можно получить дополнительную информацию
Leslie A. Perlow, Sleeping with Your Smartphone: How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work, Harvard Business Review Press, 2012.
Идея № 49 Хотите сделать все правильно? Подождите немного…
* * *Откладывайте принятия решений – и они будут лучше и этичнее.
Что вам нужно знать
Когда Фрэнк Партной – бывший банкир из Morgan Stanley, ставший профессором Университета Сан-Диего, – писал книгу «Подождите: Искусство и наука задержки» (Wait: The Art and Science of Delay), он хотел понять причины, по которым произошел финансовый кризис 2008 г. Изучив научную литературу о роли определения сроков в принятии решений (в финансах, экономике и психологии), Партной пришел к выводу, что темп жизни в условиях современного капитализма ведет к поспешным решениям – в ущерб достижению лучших результатов. Партной приводит ряд примеров. Допустим, хирурги снижают количество смертей благодаря тому, что используют контрольный список мероприятий для обеспечения безопасности при оперативном вмешательстве – и в результате не совершают необдуманных действий. А, скажем, лучшие игроки в теннис делают задержку на доли секунды перед ударом, чтобы получить и оценить больше информации о траектории полета мяча и положении соперника. Отсюда можно сделать очевидный вывод: время ожидания перед принятием решения нельзя считать потраченным впустую.
Почему это важно
На рабочих местах правит догма повышения продуктивности. Не так много отраслей, где повышение производительности в отведенные сроки не будет заветной целью: врачи должны оказать помощь большему числу больных, пилоты – выполнить больше полетов, журналисты – написать больше статей. А что если желание сделать больше за меньшее время на самом деле приводит к худшим результатам?
Благодаря исследованию, представленному в Academy of Management Journal в начале 2012 г., был получен ряд неожиданных доказательств, подтверждающих тезис Партного. Изучая выбор «правильно – неправильно» (воплощенный в экспериментах, где выбор в пользу лжи позволял участникам получить финансовую выгоду), исследователи обнаружили, что участники эксперимента в пять раз чаще делали этический выбор (в данном случае – не лгать), если им давали больше времени подумать, чем тогда, когда их заставляли немедленно принять решение.
Как это изменит вашу работу
• Сделайте перерыв, прежде чем принимать важное решение. Партной предполагает, что компании, которые придают большое значение мгновенным решениям (например, финансовые), должны внедрять процессы, которые обеспечат периоды «замедления» для размышлений. Кейт Мурниган – один из авторов отчета, опубликованного в Academy of Management Journal, – полагает: «Руководители знают, какие типы решений вызывают в их компаниях настороженность с точки зрения нравственности. Если люди принимают такие решения в электронном виде, то их компьютеры могут быть запрограммированы на обязательное время ожидания до завершения принятия решения – и [можно было бы] даже заполнить это время напоминаниями об этических ценностях компании».
Что вы можете об этом сказать
«Утро вечера мудренее».
«Мы оцениваем производительность на основе объема выпущенной продукции, а что насчет ее качества?»
«Что за спешка?»
Где можно получить дополнительную информацию
“Contemplation and conversation: Subtle influence on moral decision making”, Brian C. Gunia, Long Wang, Li Huang, Jiunwen Wang and J. Keith Murnighan, Academy of Management Journal, Vol. 55, No. 1, 2012.
Frank Partnoy, Wait: The Art and Science of Delay, Public Affairs, 2012.
Идея № 50 Онлайн-прокрастинация – ключ к высокой продуктивности
* * *Веб-серфинг эффективно восстанавливает умственную активность и приводит к повышению продуктивности сотрудников… пока они не начинают проверять свою электронную почту.
Что вам нужно знать
В 2011 г. Вивьен Лим и Дон Чжэнь из Национального университета Сингапура провели исследование с участием 96 студентов старших курсов факультета менеджмента. Ученые хотели оценить влияние веб-серфинга на продуктивность. Первоначально 96 студентов в течение двадцати минут выделяли в документе все замеченные ими буквы «е». Затем их разделили на три группы. Первая (контрольная) группа в течение десяти минут выполняла похожее утомительное задание; второй группе позволили сделать десятиминутный перерыв, во время которого они могли заниматься чем угодно – кроме выхода в Интернет (группа отдыхавших); а третьей группе разрешили в течение десяти минут делать все, что они захотят в Интернете (группа веб-серферов). Затем все три группы в течение десяти минут снова подчеркивали буквы «е».
Результаты были неожиданны. Когда участники в последний раз выполняли задание по выделению букв, веб-серферы были продуктивнее (то есть правильно выделяли больше букв), чем участники контрольной группы, и на 16 % превосходили по продуктивности группу отдыхавших. Веб-серферы также показали более высокий уровень вовлеченности и более низкий уровень умственного утомления и скуки, чем две остальные группы.
Почему это важно
Интернет играет огромную роль в том, как работает деловой мир. Все чаще некоторые компании, обеспокоенные вопросом повышения продуктивности, пытаются запретить или ограничить использование Интернета в личных целях на рабочем месте. Исследование Лим и Чжэня поднимает вопрос об эффективности таких запретов. Однако в предыдущих своих исследованиях ученые подчеркивают, что существует важная когнитивная разница между веб-серфингом и проверкой электронной почты. В первом случае это действует тонизирующе и доставляет удовольствие – во время просмотра веб-страниц вы можете, по сути, «отключиться». Однако проверка электронных сообщений требует гораздо больше умственных сил и способна утомить, а следовательно, успокаивает гораздо меньше.
Как это изменит вашу работу
• Соблюдайте баланс. Если ваша компания проводит жесткую политику «никакого Интернета в личных целях», вам, несомненно, следует ее пересмотреть. Однако не стоит перегибать палку – возможно, вы захотите установить лимит времени, в течение которого люди будут использовать Интернет для дел, не связанных с работой. Существует программное обеспечение, которое позволяет на определенный период времени получать доступ к обычно блокированным сайтам (не имеющим отношения к работе). Это даст сотрудникам необходимый перерыв в работе и повысит их продуктивность, и при этом они не будут тратить часы на виртуальное бездельничанье или проверку электронной почты.
• Будьте благоразумны. По словам Чжэня, «приемлемая политика использования Интернета не означает полного запрета на его использование в целях, не связанных с работой; ее задача – выработать разумный баланс между выходом в Сеть для решения личных и рабочих задач. Большее количество средств следует выделить на ограничение приносящего вред виртуального бездельничанья, такого как отправка и получение электронных сообщений, и в то же время разрешить непродолжительный просмотр веб-страниц в качестве стратегии преодоления стресса, связанного с загруженностью на работе».
Что вы можете об этом сказать
«Давайте смягчим нашу политику использования Интернета».
«Мы напряженно работали – все могут сделать десятиминутный перерыв. Без колебаний выходите в Интернет и делайте все, что вам нужно».
«Меня не волнует, что вы делаете, пока вы выполняете свою работу».
Где можно получить дополнительную информацию
“Impact of cyberloafing on psychological engagement”, V.K.G. Lim and D.J.Q. Chen, Academy of Management Annual Meeting, 2011.
“Cyberloafing at the workplace: Gain or drain on work?”, V.K.G. Lim and D.J.Q. Chen, Behaviour & Information Technology, Vol. 31, No. 4, 2012.
Идея № 51 Когда клиенты мирятся с грубым обслуживанием
* * *В сфере услуг, где клиентов консультируют по телефону, многие готовы пожертвовать вежливостью ради получения нужного ответа.
Что вам нужно знать
Лорна Дукет проанализировала 142 звонка в службу по работе с клиентами крупного розничного банка на северо-западе США, чтобы понять, как влияет грубость сотрудников на восприятие клиентами качества получаемой услуги. Вместе с группой исследователей, которые прослушивали звонки, а затем через сорок восемь часов проводили опрос клиентов, Дукет сделала ряд интересных наблюдений: