Как это изменит вашу работу
• Корпоративный ресурс или верность электронной почте? Тяжеловесный документ и контроль или хранение материалов во входящей почте? Еженедельные очные собрания команды или квартальные письменные уточнения и обновления? Если вы решите попробовать сформировать социальные связи в своей компании, обязательно – помимо всего прочего – примите во внимание, каким видом деятельности вы занимаетесь.
• Если вы специализируетесь на инновациях и творческой работе, в вашем случае хорошей стратегией станут слабые социальные связи – другими словами, препятствование формированию маленьких замкнутых команд.
• Если передача сложной информации всем сотрудникам играет ключевую роль в деятельности компании, тогда вам помогут сильные социальные связи – возможно, сформированные через централизованные базы данных и частые мероприятия для формирования команд.
Что вы можете об этом сказать
«Маленькая группа сотрудников, которые ведут себя как лучшие друзья и часто проводят время вместе, может создавать не соответствующее реальности впечатление о том, насколько дружелюбна атмосфера в нашей компании, – а как насчет всех остальных сотрудников?»
«Как мы помогаем своим сотрудникам общаться друг с другом? От этого зависит, насколько успешно мы распространяем знания и лучшие практики по всей компании».
«Я заметил, что в офисе формируется несколько маленьких групп. Небольшие закрытые структуры полезны, если нам нужно обмениваться сложной информацией, но с точки зрения создания коллективного стиля работы эти группировки только мешают».
Где можно получить дополнительную информацию
“The strength of weak ties”, Mark S. Granovetter, American Journal of Sociology, Vol. 78, No. 6, 1973.
“The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits”, Morten T. Hansen, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 1, 1999.
Идея № 56 Я за главного – проверьте мою зарплату
* * *Когда разница в заработной плате может улучшить результаты команды.
Что вам нужно знать
Команда исследователей во главе с Ниром Галеви, доцентом по организационному поведению Стэнфордской школы бизнеса, изучила влияние разброса в заработной плате (то есть различий в заработной плате между членами одной команды) на примере деятельности команд американской Национальной баскетбольной ассоциации (НБА) в 1997–2007 гг. Предыдущее исследование показало: широкие финансовые различия (или операционные различия – например, у некоторых членов команды больше игрового времени, чем у других) создают ощущение иерархии, что пагубно сказывается на самоотдаче и взаимодействии игроков, а также на результатах деятельности всей команды. Однако Галеви и его коллеги обнаружили, что в баскетболе «разброс в заработной плате и стартовом составе команды служит важным показателем повышенной внутригрупповой координации и сотрудничества, а также улучшает результаты деятельности профессиональных баскетбольных команд». Поскольку множество исследований утверждают обратное, ученые сделали интересный вывод. Они предположили, что в тех случаях, когда командам для достижения успеха требуется сильная «процедурная взаимозависимость» (то есть тесная совместная работа – как в баскетболе), разница в заработной плате может положительно влиять на эффективность работы группы. Однако в командах, где главное – «процедурная независимость» (то есть важнее всего индивидуальная игра – как в бейсболе), разброс в заработной плате нежелателен.
Почему это важно
Как ваша компания решает вопрос с информированием сотрудников об уровнях заработной платы? Вне зависимости от того, держатся эти сведения в секрете или нет, в условиях командной работы ее члены неминуемо выяснят, кто зарабатывает больше, а кто меньше. В результате этого формируются – сознательно или неосознанно – организационные иерархии, основанные на различиях в заработной плате. В зависимости от сферы деятельности вашей компании иерархии могут способствовать работе или мешать ей.
Как это изменит вашу работу
• К какому типу относится ваша команда? Чтобы выяснить, позитивно или негативно влияют иерархии на эффективность работы, прежде всего определите, что требуется для выполнения стоящих перед вами задач – «процедурная взаимозависимость» или «процедурная независимость». В первом случае убедитесь в том, что все сотрудники знают, в чем заключаются их должностные функции и обязанности – кто кому подчиняется, каковы принципы совместной работы команды. В командных видах спорта, таких как футбол, где крайне важна процедурная взаимозависимость, главными будут менеджер или тренер, а на поле в роли их представителя выступает капитан команды – четко определенные обязанности и иерархии помогают обеспечить бесперебойную работу.
• В процедурно независимых видах спорта, таких как гольф, иерархическая линия гораздо менее четкая. Любая попытка ввести организационные иерархии, скорее всего, приведет к резкому ухудшению работы команды.
• Точно так же, если вы руководите командой, состоящей из крайне независимых фондовых менеджеров, широкое оглашение различий в заработной плате может серьезно подорвать командную общность, так как ранее независимые люди почувствуют себя ограниченными иерархиями, возникшими в результате разницы в заработной плате.
Что вы можете об этом сказать
«Главное – это команда, а не отдельные люди».
«Нам нецелесообразно иметь слишком большие различия в заработной плате – это повредит командной общности».
«Чтобы хорошо выполнять свои функции, мы должны ясно понимать, кто у нас главный и кто что делает. В данном случае речь идет не об ублажении собственного эго, а о том, чтобы работать максимально эффективно».
Где можно получить дополнительную информацию
“When hierarchy wins: Evidence from the National Basketball Association”, N. Halevy, E. Chou, A. Galinsky and J. K. Murnighan, Social Psychological and Personality Science, Vol. 3, No. 4, 2012.
Идея № 57 Великолепные результаты, но я регрессирую
* * *Предельная эффективность редко бывает постоянной.
Что вам нужно знать
Почему некоторые футболисты проводят один грандиозный сезон, а в следующем играют крайне посредственно? Почему какой-нибудь фондовый менеджер в один год получает исключительный доход, а в следующем его ждет полный провал? Ответ на эти вопросы – по крайней мере в большинстве случаев – можно найти, обратившись к статистическому закону, известному как «регрессия к среднему» (РКС).
Почему это важно
Фрэнсис Гальтон ввел этот термин в 1880-х гг., упомянув его в статье, посвященной данной теме (кстати говоря, в статье была дана неправильная теоретическая оценка того, почему происходит РКС, однако наблюдения Гальтона не стали от этого менее важными). Гальтон задумался над тем, почему какая-нибудь исключительная физическая характеристика – например, высокий рост – не всегда передается от родителей к ребенку. Ответ кроется в том факте, что если вы берете предельное наблюдение (например, очень высокий рост у родителей; сезон, когда игрок футбольной команды забил невероятно большое число голов; исключительно плохие результаты теста), а затем оцениваете то же самое наблюдение снова, то почти всегда обнаруживаете, что предельное наблюдение исчезло. Так происходит, поскольку предельное наблюдение встречается очень редко, поэтому вероятность того, что оно случится снова, очень низка. Грубо говоря, молния не бьет в одно место дважды.
Как это изменит вашу работу
• Определите для себя границы «средней эффективности». Осознание возможных ловушек РКС может иметь серьезные последствия для нашей работы. Если взять очевидный пример, то любой хороший руководитель проекта знает, что для того, чтобы добиться улучшений в работе, необходимо прежде всего оценить базовую эффективность, а затем устанавливать цели по ее повышению. А что если в вашем исходном показателе не будет учтена РКС? Мы часто слышим «истории успеха», которые звучат примерно так: «Когда мы были в самом худшем положении, то работали с коэффициентом загрузки 24 %, но с начала проекта мы повысили коэффициент до целых 87 %». Из-за того, что в истории упоминаются две крайности, трудно сказать, каким было реальное улучшение. Вполне вероятно, что 24 % соответствовали периоду крайне низкой эффективности – однако закон РКС говорит нам, что загрузка могла повыситься даже в том случае, если бы до следующего момента ее оценки никакие действия не предпринимались. Точно так же, 87 % представляют собой крайне высокий результат, и, возможно, при проведении следующей оценки мы получим более низкие результаты.
• Помните о том, что, несмотря ни на что, реальное повышение эффективности вполне возможно. Важно отметить, что РКС не означает, что улучшений в работе не происходит, однако если вы берете чрезвычайно низкую или высокую оценку чего-то, то эта цифра не будет отражать истинной эффективности, так как достаточно трудно точно оценить что бы то ни было и исключить такие факторы, как удача или судьба.
Что вы можете об этом сказать
«У него был ужасный проект. Мы перекинулись парой слов, и его следующий проект был великолепным. Произошло ли это улучшение благодаря мне или это была всего лишь регрессия к среднему?»
«У этого хеджевого фонда был исключительный год в плане доходов. Что это – умение или удача?»
«Мы должны с осторожностью учитывать регрессию к среднему, когда отслеживаем успехи в достижении поставленных целей, но это не значит, что нужно преуменьшать улучшения в работе. РКС – это наблюдение за данными, а не причинный фактор, влияющий на эффективность нашего труда».
Где можно получить дополнительную информацию
“Regression towards the mean and the study of change”, John R. Nesselroade, Stephen M. Stigler and Paul B. Baltes, Psychological Bulletin, Vol. 88, No. 3, 1980.
“Regression towards mediocrity in hereditary stature”, Francis Galton, The Journal of the Anthropological Institute of Great Britain and Ireland, Vol. 15, 1886.
Идея № 58 Лучше синица в руках, чем журавль в небе
* * *Мы по-разному оцениваем свои решения в зависимости от сроков.
Что вам нужно знать
Подумайте вот о чем: вы бы предпочли получить 10 фунтов стерлингов сейчас или 12 фунтов стерлингов через год? А теперь поразмышляйте над таким вопросом: завтра вам предстоит провести важную презентацию – вы нервничаете и с радостью бы ее отложили, но когда месяц назад вас спрашивали, не хотите ли вы ее отложить, вы ответили «нет». Оба эти сценария – типичные примеры тех странностей в нашем поведении, которые проявляются, когда мы принимаем решения. Первый пример иллюстрирует проблему «межвременного выбора» – как мы оцениваем что-то в разные моменты времени. Второй связан с «временной противоречивостью»: наши предпочтения в отношении определенного решения меняются со временем. И то и другое влияет на нашу работу и жизнь.
Почему это важно
Нам часто приходится принимать решения относительно будущего – и мы раз за разом не справляемся с этой задачей. Как часто вы выбирали бургер вместо салата, оставались дома перед телевизором вместо того, чтобы сделать пробежку? Одним словом, мы склонны отдавать предпочтение краткосрочным вознаграждениям взамен долговременных выгод. В одном потрясающем опросе (среди 400 финансовых директоров компаний), 4/5 респондентов заявили, что будут сокращать текущие расходы на маркетинг и разработку продуктов, даже если это негативно скажется на долгосрочных показателях. Благодаря магнитно-резонансной томографии мы знаем, что в принятии решений, обусловленных временем, участвуют разные отделы мозга. Чаще всего победу одерживает та часть мозга, которая тяготеет к краткосрочным решениям (лимбическая система). Отсюда наша склонность принимать неудачные решения, в которых сиюминутное имеет бóльшую ценность, чем долговременное.
Как это изменит вашу работу
• Экономисты традиционно объясняют сложности с установлением баланса между краткосрочной и долгосрочной перспективой с помощью моделей дисконтированной полезности. Например, в сфере финансов многие инвестиционные решения принимаются на основе расчета чистого текущего дохода, который должен определить финансовую ценность опциона в долгосрочной перспективе. На практике использовать этот метод слишком сложно, и многие вопросы, которые мы ставим перед собой («Стоит ли покупать телевизор сейчас или лучше подождать год, пока эта модель подешевеет?»), также не поддаются решению с помощью подобных средств (как вы будете подсчитывать внутреннюю норму рентабельности траты денег на покупку нового телевизора?). Лучшее, что мы можем сделать, чтобы преодолеть свою предрасположенность к краткосрочным выгодам, – это просто осознать ее.
• В следующий раз, когда вы столкнетесь с решением, предполагающим выбор между кратковременной и долговременной перспективами, помните о том, что вы предрасположены отдавать предпочтение моментальной выгоде. Спросите себя, почему вы принимаете именно такое решение, и убедитесь, что в ваших рассуждениях присутствует логика. Если же ее нет, вы вполне можете передумать.
Что вы можете об этом сказать
«Любое предложение, которое мы делаем клиентам, должно быть сфокусировано на краткосрочных выгодах – они ценят их гораздо больше долгосрочных».
«Возможно, сегодня этот ответ и правилен, но мы должны подумать о том, будет ли так через год».
«Кратковременная боль для долгосрочной выгоды».
Где можно получить дополнительную информацию
“Separate neural systems value immediate and delayed monetary rewards”, Samuel M. McClure, David I. Laibson, George Loewenstein and Jonathan D. Cohen, Science, Vol. 306, 2004.
“Value destruction and financial reporting decisions”, John Graham, Campbell Harvey and Shiva Rajgopal, Financial Analysts Journal, Vol. 62, No. 6, 2006.
Finn E. Kydland and Edward C. Prescott, “Rules rather than discretion: The inconsistency of optimal plans”, Journal of Political Economy, Vol. 85, No. 3, 1977.
Идея № 59 Скрытое зло стереотипов
* * *Негативные стереотипы могут серьезно препятствовать работе и планам меньшинства.
Что вам нужно знать
Азиаты сильны в математике. Женщины не умеют водить. У стариков плохая память. Существует огромное количество стереотипов – на работе и за ее пределами. Тем не менее мы иногда забываем о том, что не только рискованные шутки и бездумные замечания, но и негативные стереотипы могут оказывать реальное и очень пагубное влияние на тех, кого они касаются. За последние двадцать лет под руководством социального психолога из Стэнфорда Клода Стила было проведено огромное количество исследований, демонстрирующих влияние негативных стереотипов в самых разных научных и ненаучных кругах.
Примером воздействия стереотипа может служить ситуация, когда представитель какой-то группы (чаще всего меньшинства, но не обязательно) ощущает: общество воспринимает его группу негативно. Так, в одном эксперименте женщины показывали значительно худшие результаты математического теста, когда проходили его вместе с мужчинами. В данном случае негативный стереотип таков: «женщины слабы в математике». Исследователи сделали предположение, что присутствие мужчин заставляло участниц держать в голове этот стереотип (осознанно или нет).
Почему это важно
Исследования показывают, что стереотипы негативно влияют на нас в самых разных ситуациях и аспектах жизни: переговоры всегда ведут мужчины, а европейцы не так способны к математике, как азиаты. И если участники какой-то группы осознают, что их воспринимают стереотипно, то при выполнении оценочного задания они показывают худшие результаты, чем в том случае, когда вопрос о стереотипах не поднимается.
Как это изменит вашу работу
• Мыслите глобально, действуйте локально. К счастью, исследования показывают, что принятие определенных мер может серьезно повлиять на сокращение негативных последствий стереотипов. Возможно, самая неожиданная среди этих мер – поощрение самоутверждения. К примеру, перед выполнением задания можно попросить людей потратить некоторое время: пускай поразмышляют и запишут, какие ценности им важны. В проведенном в 2006 г. эксперименте с помощью этого простого действия удалось добиться значительного повышения оценок у студентов-афроамериканцев и сократить на 40 % разрыв в уровне успеваемости между ними и остальными студентами. Помогая людям осознать свои ценности и почувствовать самоуважение, можно преодолеть те внутренние страхи в отношении стереотипов, которые у них есть.
Что вы можете об этом сказать
«Я знаю, как действуют стереотипы, поэтому не позволю им влиять на меня».
«В подкреплении каких позитивных стереотипов мы могли бы помочь?»
«Прежде чем вы начнете сдавать этот зачет, я хотела бы, чтобы вы немного подумали о важных для вас ценностях».
Где можно получить дополнительную информацию
Claude Steele, Whistling Vivaldi: and Other Clues to How Stereotypes Affect Us, W. W. Norton & Company, 2010.
“Reducing stereotype threat in order to facilitate learning”, Kathryn L. Boucher, Robert Rydell, Katie Van Loo and Michael Rydell, European Journal of Social Psychology, Vol. 42, No. 2, 2012.
“Reducing the racial achievement gap: A social-psychological intervention”, G. L. Cohen, J. Garcia, N. Apfel and A. Master, Science, Vol. 313, No. 5791, 2006.
Идея № 60 Как превратить черного лебедя в белого
* * *Непредсказуемые события влияют на мир сильнее всего.