«Я не буду сегодня вечером смотреть телевизор, чтобы расслабиться. Я позвоню другу, который нуждается в помощи, и посмотрю, не могу ли я ему чем-нибудь помочь».
Где можно получить дополнительную информацию
“Giving time gives you time”, Cassie Mogilner, Zoe Chance and Michael I. Norton, Psychological Science, September 2012.
“You’ll feel less rushed if you give time away”, Cassie Mogilner, Harvard Business Review, September 2012.
Идея № 76 Не стоит затягивать на всю ночь
* * *С точки зрения нарушения функций организма сон продолжительностью четыре-пять часов за ночь эквивалентен уровню содержания алкоголя в крови в 0,1 % – все равно что выпить четыре бутылки пива.
Что вам нужно знать
Майкл Кристиан из Университета Северной Каролины и Александер Эллис из Аризонского университета обнаружили, что недосыпание приводит не только к низкой продуктивности при выполнении любых заданий, требующих «инновационного мышления, анализа рисков и стратегического планирования», но и к более неэтичному поведению на рабочем месте. В исследовании приняли участие медсестры из крупного медицинского центра и студенты программы бакалавриата. Выяснилось, что недостаток сна может заставить человека быть грубее обычного, а кроме того, иногда невыспавшиеся люди пытаются получить больше денег, чем заслуживают. Исследователи считают, что подобное девиантное поведение возникает в результате недостаточной выработки глюкозы, что вызвано недосыпанием. Зона префронтальной коры – та часть мозга, которая управляет когнитивным поведением и принятием решений (так называемые «исполнительные функции»), – не получает достаточно глюкозы, а отсюда странное и иррациональное поведение.
Почему это важно
Как утверждает Чарльз Чейзлер из Гарвардской медицинской школы, уровень алкоголя в крови, равный 0,1 %, приравнивается к четырем бутылкам пива, выпитым мужчиной весом 80 килограммов. Никто, находясь в здравом рассудке, не предложит вам выполнять повседневные рабочие обязанности, если вы только что выпили четыре бутылки пива. И все же именно это происходит, когда руководители поощряют подчиненных работать по ночам. Мы часто романтизируем или даже прославляем такое трудолюбивое поведение как «неотъемлемую часть работы» в отраслях, которым присуще высокое давление на сотрудников, однако это в высшей степени ошибочная логика. Согласно Национальному плану исследования расстройств сна – процитированному Кристианом и Эллисом, недосыпание обходится экономике США в 150 миллиардов долларов ежегодно по причине несчастных случаев и снижения производительности труда. Если учесть, что, согласно статистике, в 1999–2009 гг. количество американцев, которые спят менее шести часов в день, повысилось с 13 до 20 %, все это не может не тревожить.
Как это изменит вашу работу
• Установите время отдыха. Чейзлер настаивает на том, что работодатели должны проявлять большее беспокойство по поводу режима сна своих сотрудников. Так, он считает, что «политика сна компании не должна разрешать никому, ни при каких обстоятельствах вести деловое совещание после ночного перелета». Точно так же он уверен в том, что работодатели не должны поощрять плановую работу свыше шестнадцати часов в день.
• Осознайте опасности недостаточного сна. Кажется невероятным, до какой степени сверхурочная работа стала частью культуры некоторых отраслей. Младшим докторам во многих странах все еще приходится работать ночные и дневные смены подряд – несмотря на данные, свидетельствующие о том, что после двадцати четырех часов непрерывной работы вероятность того, что интерны поранят себя иглой или скальпелем, возрастает на 61 %. Поощряя подобное поведение, работодатели не только рискуют здоровьем своих сотрудников, но и ставят под угрозу деятельность всей компании.
Что вы можете об этом сказать
«Недосыпание может стать причиной возникновения проблем со здоровьем, расстройства иммунной системы и ухудшения памяти – а это серьезная проблема».
«Давайте записывать количество часов, которые отрабатывает человек, и вмешиваться, когда возникает необходимость снизить рабочую нагрузку».
«Я не думаю, что нашим сотрудникам нужно, чтобы мы серьезно занимались проблемой недосыпания, – это всего лишь вопрос здравого смысла. Если они будут спать недостаточно, то будут плохо работать, и от этого пострадает компания».
Где можно получить дополнительную информацию
“Sleep deficit: The performance killer, a conversation with Harvard Medical School Professor Charles A. Czeisler”, Charles A. Czeisler and Bronwyn Fryer, Harvard Business Review, October 2006.
“Examining the effects of sleep deprivation on workplace deviance: A self-regulatory perspective”, Michael S. Christian and Aleksander P. J. Ellis, Academy of Management Journal, Vol. 54, No. 5, 2011.
Идея № 77 Остерегайтесь пятой колонны
* * *Как сохранить коммерческие тайны компании.
Что вам нужно знать
В 2002 г. Американское общество обеспечения безопасности промышленности провело опрос около 130 фирм и сообщило, что более 40 % из них имели дело с реальной или предположительной утечкой коммерческих тайн за предшествующий год. С финансовой точки зрения это означает следующее. По подсчетам специалистов, компании, участвовавшие в опросе (в их числе были крупнейшие в своем роде, входящие в список Fortune 100, а также представители малого и среднего бизнеса), потерпели невероятный ущерб в размере более 50 миллиардов долларов в результате раскрытия коммерческих тайн и кражи интеллектуальной собственности.
Дэвид Ханна из Школы бизнеса Биди Университета Саймона Фрезера постарался выяснить, как компании могут предотвратить утечку коммерческих тайн. В исследовании приняли участие две технологические компании: небольшая американская фирма (125 сотрудников) и крупная транснациональная корпорация (более 70 000 сотрудников). Изучались все операционные взаимодействия. Для начала Ханна должен был определить, что подразумевается под «коммерческими тайнами», которые представляют собой только часть интеллектуальной собственности. В США коммерческая тайна должна отвечать трем юридическим требованиям: а) содержит информацию – например, формулу (такую как рецепт приготовления цыплят компании Kentucky Fried Chicken) или описание процесса; б) ценна для владеющей ею стороны, и ее ценность отчасти определяется исключительным правом, которое имеет на нее компания; в) компания явно пытается сохранить ее в секрете.
Почему это важно
После точного определения понятия «коммерческая тайна» и анализа деятельности компаний, взятых им в качестве примера, Ханна смог развенчать один популярный миф. Коммерческие тайны (в подавляющем числе случаев) не крадут у конкурентов с помощью шпионажа в стиле Джеймса Бонда. Они становятся общеизвестны благодаря комбинации из некомпетентных или недовольных сотрудников (в том числе бывших). Таким образом, основное бремя ложится на плечи руководства, которое должно убедиться в том, что политика хранения коммерческих тайн удачна.
Как это изменит вашу работу
Ханна дает четыре совета, которые помогут компаниям защитить свои драгоценные секреты:
• Не информируйте сотрудников о правилах хранения коммерческой тайны во время вступления в должность. Политика компании относительно раскрытия коммерческой тайны неизменно представлена в виде пакета документов: пачки соглашений о неразглашении, нормы гигиены и техники безопасности, политика информационной безопасности и т. д. И все новые сотрудники должны подписать каждый документ. В результате они страдают от информационной перегрузки и с трудом запоминают, что подписали (не говоря уже о том, что им сказали). Необходимо дифференцировать документы – что и когда подписывать. Кроме того, необходимо часто напоминать сотрудникам об их обязанностях.
• Различайте рабочие процедуры и ограничение доступа. Исследования показывают, что, если сотрудники не ощущают доверия к себе со стороны работодателя, они вполне могут разгласить (в том числе непреднамеренно) коммерческие тайны. На практике люди часто делают выводы о степени доверия к себе на основании того, имеют ли они дело с ограничением доступа (например, им запрещен доступ к определенным файлам) или процедурами обращения с документами (например, их инструктируют о важности неразглашения информации, к которой они имеют доступ). В первом случае сотрудники считают, что им не доверяют, а во втором они уверены, что пользуются доверием руководства. По возможности отдавайте предпочтение введению процедур обращения с документами. Если вам нужно ввести ограничения по доступу, убедитесь, что сотрудники понимают, почему такие ограничения существуют, и привлеките их внимание к материалам, доступ к которым им разрешен – что поможет им почувствовать бóльшую степень доверия к себе.
• Проясняйте, кому что принадлежит. Многие сотрудники считают, что обладают правами на работу, которую делают в офисе. Но если сотрудник подписал положение о переуступке прав, любая пришедшая ему в голову идея принадлежит работодателю – а не ему.
• Тщательно контролируйте увольнения. Даже после ухода из компании сотрудники обязаны защищать коммерческие тайны своего бывшего работодателя. Об этом людям следует напомнить во время беседы при увольнении. В тех случаях, когда работодатель и сотрудник расстаются не совсем дружески, со стороны организации будет благоразумным убедиться: юридический отдел отправил уволенному официальное напоминание о том, что он все еще обязан соблюдать требования по неразглашению коммерческой тайны.
Что вы можете об этом сказать
«Мы предоставляем вам доступ к этой конфиденциальной информации, потому что верим: вы ее не разгласите».
«Раз в квартал мы должны напоминать всем сотрудникам о нашей политике относительно коммерческой тайны».
«Я нервничаю из-за его увольнения. Следует убедиться, что юридический отдел напомнил ему об обязательствах по отношению к нам и последствиях их нарушения».
Где можно получить дополнительную информацию
“Keeping trade secrets secret”, David R. Hannah, MIT Sloan Management Review, No. 47, Spring 2006.
Идея № 78 Как выбрать нового лидера
* * *Что может рассказать о потенциальном успехе лидера его прошлое.
Что вам нужно знать
Проанализировав биографии множества бизнесменов, а также военных и политических лидеров, Гаутам Мукунда из Гарвардской школы бизнеса сформулировал теорию, объясняющую, почему одни лидеры вносят более существенный вклад в историю, чем другие, но при этом большинство из них не играет особой роли в организациях, которыми они руководят. Мукунда утверждает, что руководители могут быть «отфильтрованы» по трем факторам, а степень «фильтрации» будет определять, каковы их шансы оставить в истории неизгладимый след. Вот три составляющие «теории фильтрации лидера» Мукунды:
• внешние условия деятельности – такие, как состояние экономики или вóйны;
• динамика внутри организации – например, в какой степени руководители испорчены бюрократизмом;
• отбор лидера – способ, с помощью которого выбирают лидеров, как правило, генерирует однотипных кандидатов, которые упорно придерживаются общепринятых норм.
Давайте посмотрим, как выглядят в реальности «отфильтрованный» и «неотфильтрованный» лидеры. Так, например, Джон Кеннеди может быть отнесен к категории «отфильтрованных», потому что, прежде чем стать президентом, он приобрел значительный опыт в палате представителей и сенате. В отличие от него Джордж Буш был «неотфильтрованным» лидером, поскольку до выборов в президенты пробыл губернатором всего шесть лет – то есть обладал довольно небольшим опытом.
Почему это важно
• По оценке Мукунды, продуктивность лидеров определяется главным образом тем, насколько они «неотфильтрованы». И хотя «отфильтрованные» лидеры (Билл Клинтон) также могут оказывать значительное влияние, бóльшую часть времени они представляют собой всего лишь дополнительную пару рабочих рук.
• Напротив, «неотфильтрованные лидеры» (Авраам Линкольн или Уинстон Черчилль), будучи аутсайдерами по отношению к системе, в большей степени способны ее встряхнуть и инициировать существенные изменения.
Как это изменит вашу работу
• Исследование Мукунды утверждает, что организации, которые хотят осуществить важные изменения, должны с осторожностью относиться к привлечению «неотфильтрованных» лидеров. Среди них чаще наблюдается чрезвычайно низкая результативность труда, и их сложнее оценить с точки зрения пригодности для работы в офисе.
• Мукунда советует организациям, рассматривающим кандидатуру «неотфильтрованного» лидера, внимательно учитывать соответствие навыков человека конкретным условиям потенциальной деятельности (например, сложный период в экономике или блестящие перспективы развития). Прислушивайтесь к убеждениям кандидата – «неотфильтрованные» лидеры часто куда искреннее «отфильтрованных». Кроме того, стоит постараться найти такого руководителя, который уже успешно проходил через фильтр отбора при других условиях, поскольку в этом случае выше вероятность того, что он понимает, как следует адаптироваться к неизбежной бюрократии.
* * *Что вы можете об этом сказать
«Он знает систему вдоль и поперек – и сможет обеспечить надежное руководство в эти непростые времена».
«Если мы хотим настоящего радикального мечтателя, нам стоит искать кандидатов за пределами нашей зоны комфорта».
«Она кажется очень перспективным кандидатом, но мы должны четко понимать, что сильно рискуем, поскольку не так уж хорошо ее знаем».
Где можно получить дополнительную информацию
Gautam Mukunda, Indispensable: When Leaders Really Matter, Harvard Business Review Press, 2012.
Идея № 79 Повторяйте, повторяйте и еще раз повторяйте
* * *Хотите, чтобы ваша команда двигалась вперед быстрее? Не отставайте от нее.
Что вам нужно знать
Как заставить людей выполнить ваше задание? Исследователи из Гарвардской школы бизнеса и Северо-Западного университета занялись изучением этого вопроса, сфокусировавшись на коммуникационных стратегиях менеджеров (шесть проектов, три отрасли). Исследователи сделали три поразительных открытия:
1. Менеджеры, которые применяли стратегию «избыточной коммуникации» – то есть повторяли одно и то же сообщение членам команды снова и снова, – реализовывали свои проекты быстрее.
2. Существуют коммуникационные различия между менеджерами, наделенными прямыми полномочиями (линейными руководителями), и менеджерами, у которых такой власти нет. Представители второй группы прилагают значительные усилия для передачи сообщений сотрудникам, часто прибегая для этого к помощи множества разнообразных средств (электронной почты, текстовых сообщений, личного общения). Как правило, они отправляют сообщения, используя несколько способов по очереди. Представители первой группы, наоборот, склонны откладывать общение и часто используют для передачи указаний только электронную почту. Интересно, что в результате всего этого менеджеры, не обладающие прямыми полномочиями, как правило, более эффективно управляют своей командой.
3. В процессе общения с сотрудниками ясность указаний (четкое изложение задачи) имеет меньшее значение, чем объем сообщений и их количество.
Почему это важно
Вас когда-нибудь беспокоило, что ваша работа скучна и утомительна? Что вы снова и снова повторяете одну и ту же просьбу? Пора перестать беспокоиться! Результаты данного исследования показывают: если вы действительно хотите, чтобы работа была сделана, то должны надоедать людям до тех пор, пока это не произойдет. Вы можете один раз четко и ясно объяснить, что следует делать, но это вовсе не значит, что вы получите желаемое.
Как это изменит вашу работу
Главное – иметь продуманную стратегию, что поможет вам, когда вы будете требовать выполнения задания. Кого вы о чем-то просите и зачем? Вы их начальник или нет?
• Если вы руководите этими людьми, вам не стоит надеяться, что они будут выполнять все ваши указания только из-за существования организационной иерархии – вы должны отслеживать свои распоряжения и проверять, были ли они выполнены.
• Если не вы руководите этими людьми, то лучший способ действия – избыточная коммуникация. Убедитесь, что ваше требование четко изложено и передано по самым разным каналам – чтобы ни у кого не оставалось сомнений, что нужно сделать и как быстро.
Что вы можете об этом сказать
«Я рад, что мы можем все обсудить лично, но я все-таки еще раз перешлю свое распоряжение по электронной почте».
«Очень важно, чтобы эта часть работы была сделана вовремя. Не повредит, если я еще раз пошлю по электронной почте краткое напоминание о ее важности».
«Не беспокойтесь по поводу постоянно повторяющихся требований. Это всего лишь разумная стратегия достижения результата».
Где можно получить дополнительную информацию
“How managers use multiple media: Discrepant events, power, and timing in redundant communication”, Paul M. Leonardi, Tsedal B. Neeley and Elizabeth M. Gerber, Organization Science, Vol. 23, No. 1, 2012.
Идея № 80 Примите позу и почувствуйте силу
* * *Простое изменение позы может сильно повлиять на наше восприятие собственной силы.