Идея № 84
Избегайте ошибки планирования
* * *Как вы думаете, сколько вам потребуется времени, чтобы прочитать эту главу?
Что вам нужно знать
Одна из самых первых попыток количественного измерения явления, известного как «ошибка планирования» (термин предложен поведенческими экономистами Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски), была такова. Студентов-бакалавров с факультета психологии просили ответить, сколько времени им потребуется, чтобы подготовить свою диссертацию. Среднее время, названное студентами, составило 33,9 дня, однако в реальности оно оказалось равным 55,5 дня. Только лишь 30 % студентов закончили свою работу за названный промежуток времени. С момента этого исследования в 1994 г. эксперименты убедительно продемонстрировали повсеместную неспособность людей оценить, сколько времени им требуется для выполнения задания. Исследования, в которых принимали участие самые разные люди, начиная с канадских налогоплательщиков и заканчивая японскими студентами, независимо от количества рассматриваемых параметров показали, что мы постоянно переоцениваем свою способность быстро выполнить задание.
Почему это важно
Старая истина гласит: «Время – деньги». Тем не менее нам не всегда удается оценить время правильно. Ученые выдвинули две гипотезы, почему мы подвержены «ошибке планирования». Первая получила название «взгляд внутрь и наружу». Согласно ей, когда мы пытаемся определить, сколько времени потребуется для завершения задания, мы неизбежно прогнозируем его продолжительность, но не учитываем других факторов, которые могут повлиять на длительность его выполнения. Например, команде требуется пять рабочих дней для составления отчета о потребительских установках для данного вида товара (при условии, что они будут полностью изолированы от отвлекающих факторов). Добавьте сюда несколько «внешних» факторов (конкурирующий проект, обязательства, отпуск по болезни и т. д.), и пять дней с легкостью превращаются в десять. Первоначальный прогноз был неправильным, поскольку он основывался исключительно на взгляде «внутрь» задачи и предполагал, что в окружающем мире ничего не происходит.
Согласно второй гипотезе, причина «ошибки планирования» такова: сама природа планирования подталкивает нас к тому, чтобы заглянуть в будущее – и это, в свою очередь, мешает нам обратиться к прошлому, которое неизменно заполнено задачами, на выполнение которых потребовалось гораздо больше времени, чем планировалось изначально. Поскольку мы сфокусированы на будущем, мы пренебрегаем этой жизненно важной информацией.
Как это изменит вашу работу
• Оцените величину своей «ошибки планирования». В следующий раз, прежде чем оценивать вероятные сроки выполнения задачи (будь это глобальный пересмотр стратегии или составление отчета), убедитесь, что вы тщательно проанализировали величину вашей собственной «ошибки планирования». Составите список задач, которые надо выполнить, и оцените, сколько времени вам на это потребуется. Затем отследите фактическое время, затраченное на работу, и сравните его с вашими оценками, чтобы получить величину ошибки. Теперь, когда вас попросят определить сроки, доверьтесь интуиции, а затем добавьте к пришедшему на ум сроку величину своей ошибки. Этот подход часто используется в таких отраслях, как строительство, где временные рамки, определенные с «неоправданным оптимизмом», расширяются за счет учета «ошибки планирования».
Что вы можете об этом сказать
«Сроки слишком оптимистичные. Вы явно не в ладах с “ошибкой планирования”».
«Какова величина вашей ошибки планирования?»
«Помните мост, при строительстве которого был перерасходован бюджет, а сроки сдачи затянулись на два года? Еще одна жертва “ошибки планирования”».
Где можно получить дополнительную информацию
“Intuitive prediction: Biases and corrective procedures”, Daniel Kahneman and Amos Tvserky, TIMS Studies in the Management Sciences, Vol. 12, 1979.
“Exploring the ‘planning fallacy’: Why people underestimate their task completion times”, Roger Buehler, Dale Griffin and Michael Ross, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 67, No. 3, 1994.
“The planning fallacy: Cognitive, motivational, and social origins”, Roger Buehler, Dale Griffin and Johanna Peetz, Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 43, No. 9, 2010.
Идея № 85 Я думаю, что вы спрашиваете меня о том…
* * *Когда уклонение от ответа становится лучшим ответом.
Что вам нужно знать
Насколько разочаровывает, когда политикам или предпринимателям задают конкретный вопрос, а они отвечают совсем на другой? Согласно исследованиям Тодда Роджерса и Майкла Нортона из Гарвардской школы бизнеса, такое поведение совсем не раздражает слушателей. В четырех исследований, где имитировались политические дебаты, Нортон и Роджерс заметили, что «обнаружение увертки» – способность слушателя понять, когда оратор уклонился от ответа на поставленный вопрос, – как правило, не простой процесс. Ученые предположили, что «увертки остаются незамеченными, потому что внимание слушателей направлено не на их обнаружение (мы не думаем, отвечает ли человек на вопрос, который был задан), а на социальную оценку (мы прикидываем, насколько нам симпатичен этот человек)». Согласно проведенному исследованию, когда слушателей просят обращать внимание на отговорки или прислушиваться, не отвечает ли человек на вопрос, который существенно отличается от заданного, они с легкостью обнаруживают уклонение от ответа. Однако, что удивительно, создается впечатление, что беглый и убедительный ответ на неправильный вопрос воспринимается аудиторией лучше, чем слабый ответ на правильный вопрос.
Почему это важно
Хочется напомнить читателям, что Роберт Макнамара однажды сказал: «Не отвечайте на вопрос, который вам задали. Отвечайте на вопрос, который вы хотели бы, чтобы вам задали». Мы все время задаем сложные вопросы («Почему меня не повысили?», «Почему продукт не приносит ожидаемый доход?»). С точки зрения морали, вы должны честно и правдиво отвечать на любой заданный вам вопрос. Однако на практике, как показывают исследования Нортона и Роджерса, в большинстве случаев беседа протекает настолько быстро, что слушателям очень трудно удерживать в памяти первоначальный вопрос. Учитывая это, возможно, будет лучше положиться на совет Макнамары и отвечать на предпочтительный для вас вопрос, а не на тот, который вам действительно задали.
Как это изменит вашу работу
Из данного исследования можно сделать три важных вывода:
• Приготовьтесь. Заранее подготовьте тщательно продуманные ответы на сложные вопросы. Слушатели оценивают главным образом качество ответа и его беглость (к сожалению, содержание при этом отходит на второй план), и вы всегда должны соответствовать ожиданиям аудитории.
• Перефразируйте. Если вам задали сложный вопрос, на который вы не готовы отвечать, иногда лучшим выходом – по крайней мере с презентационной точки зрения – будет перефразировать вопрос таким образом, чтобы вы смогли дать на него четкий ответ.
• Обращайте внимание на уклончивые ответы. Если во время дебатов вы обнаружили, что собеседник часто отвечает на вопросы весьма уклончиво, не думайте, что вся остальная аудитория замечает это вместе с вами. Указывая слушателям на то, что оратор на самом деле уклоняется от ответа, вы можете привлечь их внимание к этому факту и заработать очки в свою пользу.
Что вы можете об этом сказать
«Это очень хороший и сложный вопрос. Позвольте мне его перефразировать, прежде чем я дам на него ответ, чтобы убедиться, что я понял все правильно…»
«Мой коллега по дискуссии говорит очень убедительно, но если вы действительно его слушали, то, думаю, заметили, что он отвечает вовсе не на поставленные вопросы».
«Хороший ответ – это не обязательно ответ на заданный вопрос».
Где можно получить дополнительную информацию
“The artful dodger: Answering the wrong question the right way”, Todd Rogers and Michael I. Norton, Journal of Experimental Psychology: Applied, Vol. 17, No. 2, 2011.
Часть III Идеи о компаниях
* * *Идея № 86 Как можно добиться успеха, играя в игры
* * *Как игра может преобразить вашу работу.
Что вам нужно знать
Игры – это всегда весело. А работа предполагает веселье лишь изредка – если такое, конечно, вообще бывает. Так что бы вы сказали, если бы могли сделать свою компанию привлекательнее, сотрудников – преданнее, а покупателей – более приверженными вашим продуктам? И все это – делая работу более веселой, похожей на игру? Этот подход лежит в основе «игрофикации» – понятия, приобретающего все бóльшую популярность в самых разных отраслях. Хотя определение звучит весьма расплывчато, в общем смысле данная теория предполагает, что основные принципы игр (в числе которых гейм-дизайнер Джейн Макгонигал называет четкую цель, правила боя, наличие обратной связи и готовые к игре участники) могут быть применены к большинству деловых ситуаций, что реально улучшит работу компании.
Почему это важно
Два доцента из Уортонской школы бизнеса в своей статье «Ради победы» рассказали о внутренних соревнованиях в компании Microsoft, когда сотрудникам предлагали найти ошибки перевода в операционной системе Windows. За обнаруженные ошибки присуждались баллы, а в таблицу лидеров вносились имена лучших «поисковиков» компании, что давало им конкурентное превосходство над другими. Уровень участия был настолько высоким, что сотрудники одного отдела посвятили этой «охоте» целый выходной день. Перспектива превратить работу в «веселье» привлекает множество компаний, которые пытаются использовать методы игрофикации в самых разных условиях.
Как это изменит вашу работу
Краткий перечень наиболее популярных техник игрофикации вдохновит вас на то, чтобы добавить игровые элементы в свою работу.
• Социальные сети. На таких сайтах, как Linkedin и Facebook, количество ваших друзей видят все – и это вызывает у пользователей конкурентное желание увеличить число своих контактов.
• Здоровье и благополучие. В некоторых тренажерных залах посетителям предлагают записывать свои лучшие результаты при выполнении упражнений, а затем бросить вызов самим себе и на следующем занятии превзойти их.
• Подбор персонала. Консалтинговая компания Bain & Company запустила пилотный проект, в котором сотрудников поощряли играть в онлайн-игру в надежде определить ключевые навыки, необходимые успешным консультантам. Компания планирует использовать полученные данные для улучшения процесса подбора персонала.
• Вознаграждение клиентов. Некоторые магазины розничной торговли начисляют покупателям бонусные очки за лояльность, что становится мощным и конкурентоспособным стимулом к увеличению общей суммы покупки (а в конечном счете – к получению скидки).
Что вы можете об этом сказать
«Давайте составим таблицу лидеров, где укажем сотрудников, которые максимально пунктуальны и своевременно предоставляют отчеты о расходах. Может быть, несложные техники игрофикации помогут решить эту извечную проблему?»
«Если бы ваш бизнес был компьютерной игрой, то как в нее следовало бы играть?»
«Как привлечь покупателей с помощью простых игровых техник?»
Где можно получить дополнительную информацию
Kevin Werbach and Dan Hunter, For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business, Wharton Digital Press, 2012.
Jane McGonigal, Reality is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World, Penguin Press, 2011.
Идея № 87 Работа на дому или побег из дома?
* * *Проведенный в Китае эксперимент показывает: работа на дому действительно работает.
Что вам нужно знать
Джеймс Лян, coучредитель и президент китайской туристической компании Ctrip, входящей в список NASDAQ, захотел узнать, будет ли работа на дому разумной политикой по отношению к 13 000 сотрудников его компании. Для изучения этого явления был проведен рандомизированный эксперимент с помощью исследователей из его альма-матер, Стэнфордского университета. Более 250 человек были разделены на экспериментальную и контрольную группы на все девять месяцев исследования; первая группа работала четыре дня в неделю дома, а вторая – в офисе. У всех было аналогичное оборудование, все выполняли однотипную работу одинаковой сложности с равной оплатой труда. В результате эксперимента было сделано четыре интересных вывода:
1. Продуктивность удаленных сотрудников увеличилась за этот промежуток времени на 13 %, что было обусловлено оптимизацией временных затрат благодаря уменьшению количества перерывов и отпусков по болезни.
2. Увеличение продуктивности удаленных сотрудников не оказало негативного влияния на продуктивность тех, кто остался в офисе.
3. Текучесть кадров среди удаленных сотрудников уменьшилась на 50 % в сравнении с офисными служащими. Кроме того, удаленные сотрудники сообщали о большей удовлетворенности работой.
4. По оценкам Ctrip, экономия за время эксперимента составила 2000 долларов из расчета на каждого удаленного сотрудника (во многом за счет снижения накладных расходов).
Опыт Ctrip показывает, что работа на дому приводит к увеличению продуктивности, улучшению процента нераспределяемой прибыли, повышенной удовлетворенности работой, а также значительной экономии средств. Очень неплохая отдача!
Почему это важно
В США за последние тридцать лет количество работающих дома увеличилось примерно на 4,3 %, а количество тех, кто делает это хотя бы раз в неделю, – до 10 %. Множество факторов, таких как стремление к большей гармонии между работой и личной жизнью, уход за детьми, организационные и операционные затраты, указывают на необходимость более основательной оценки преимуществ и недостатков удаленной работы. Однако следует очень осторожно подходить к экстраполяции результатов, полученных в одном географическом регионе, в другой. Тем не менее данные исследования в Китае убедительно доказывают: работа на дому – весьма неплохой вариант для многих компаний.
Как это изменит вашу работу
• Подумайте об удаленной работе. Не во всех отраслях и не во всех компаниях возможно использование такого формата, но работа на дому становится доступной для все большего числа профессий, в том числе высококвалифицированных (разработка программного обеспечения, консалтинг), а необходимые для этого технологии легко доступны. Поэтому сегодня проще, чем когда-либо, давать сотрудникам возможность такого выбора.
• Дайте людям возможность выбора. Один из интересных результатов описанного исследования таков: после завершения девятимесячного эксперимента более половины сотрудников, работавших дома, решили вернуться в офис. Но и там производительность этой группы продолжала повышаться. Вероятно, это было следствием того, что сотрудникам был предоставлен выбор.
• Пробуйте. Джеймс Лян нашел инновационный способ ответить на широко распространенный вопрос «Как узнать, будет ли это работать?», прежде чем внедрил политику удаленной работы в масштабах всей компании. Он не стал призывать на помощь армию консультантов, не увлекался детальным анализом и моделированием, а нашел ученых, готовых провести эксперимент. Полученные результаты дали ответ на заданный вопрос. Такой здравый подход к разработке политики компании в бизнесе встречается очень редко.
Что вы можете об этом сказать
«Пока вы выполняете свою работу качественно, бессмысленно спорить о том, где именно вы это делаете».
«Может быть, мы переоцениваем недостатки удаленной работы?»
«Как же поступить? Давайте проведем эксперимент и выясним!»
Где можно получить дополнительную информацию
“Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment”, Nicholas Bloom, James Liang, John Roberts and Zhichun Jenny Ying, Stanford University research paper, July 2012.
Идея № 88 Парадокс меритократии: верные действия бывают неправильны
* * *Компании, которые придерживаются меритократических ценностей, в конце концов могут прийти к дискриминации женщин.
Что вам нужно знать
Социальные изменения, произошедшие в 1950-х гг., для которых британский социолог Майкл Янг придумал термин «меритократия»[30], привели к следующему. Такие ценности, как «равенство и многообразие», стали прочно внедряться (как минимум на словах) практически во всех бизнес-сообществах. Однако, несмотря на множество юридических и коммерческих изменений, запрещающих, к примеру, дискриминацию по половому признаку, в большинстве отраслей все еще сохраняется существенный разрыв в оплате труда мужчин и женщин. О причинах этого явления рассуждали достаточно много – и до сих пор не пришли к окончательным выводам. Два ученых (из Массачусетского технологического университета и Университета штата Индиана) пришли к поразительному выводу: компании, которые гордятся своей «меритократичностью», на самом деле могут дискриминировать права женщин куда сильнее, чем организации, которые не делают подобных заявлений.
В трех экспериментах, в которых принимали участие люди с реальным опытом управленческой работы (студенты MBA), исследователи столкнулись с загадочным «парадоксом меритократии». По условиям эксперимента участникам сказали, что они работают в вымышленной крупной североамериканской компании из сферы услуг ServiceOne. Им выдали аттестационные характеристики трех сотрудников. Первый в течение года плохо справлялся со своими обязанностями; характеристики двух других были почти идентичными, но из этих двоих один был мужчиной, а второй – женщиной. Участникам сообщили, что у них есть премия в размере 1000 долларов, которую надо поделить между этими тремя людьми. Участники были разделены на две группы: первой рассказали об основных корпоративных ценностях ServiceOne и провели целевой инструктаж, где сообщили, что компания особенно высоко ценит меритократические ценности. Другой группе также рассказали о корпоративных ценностях компании, но и при этом акцент на меритократические идеалы сделан не был.