В группе, где подчеркнули важность меритократии, распределение премии было весьма неожиданным: мужчине заплатили в среднем на 46 долларов больше, чем женщине. В то время как в другой группе сотруднице заплатили на 2 доллара больше, чем сотруднику-мужчине (хотя такая разница в оплате не будет статистически значимой).
Почему это важно
Кастилла и Бернар – авторы описанного эксперимента – назвали две причины такого нелогичного поведения. Во-первых, это влияние «моральных полномочий» (изученных раннее Монином и Миллером): «люди более склонны к выражению предвзятого мнения, когда считают, что получили свои полномочия как непредубежденные лица». Во-вторых, основываясь на исследованиях Ульманна и Коэна, ученые предположили, что, когда люди считают себя объективными (например, принимая решение о премии или найме), они «склонны считать свои убеждения обоснованными (даже если эти убеждения на деле необъективны или носят дискриминационный характер) и, соответственно, действовать, исходя из этих убеждений». Другими словами, если в компании декларируются (но только на словах) ценности меритократии и объективность, сотрудники порой считают, что их собственные суждения также меритократичны и объективны – хотя это вовсе не так.
Как это изменит вашу работу
• Остерегайтесь ловушки чистой риторики. В наши дни заявления о том, что компания предоставляет «сотрудникам равные возможности» или выступает «против дискриминации всех видов», – необходимое условие бизнеса, но по-настоящему продемонстрировать эти принципы можно, лишь выйдя за рамки риторики. На практике риторика может стать опасной маской для дискриминационных и субъективных действий.
• Повышайте прозрачность. Формулируйте и открыто публикуйте в рамках своей компании критерии, на которые вы опираетесь при принятии кадровых решений, таких как наем на работу, продвижение по службе и премирование.
• Ориентируйтесь на объективные оценки производительности. Постарайтесь свести к минимуму вероятность субъективных оценок. Именно об этом говорит эксперимент ServiceOne: дайте людям возможность определять размер премии – и они могут сделать это с предвзятостью. Если бы существовала четкая взаимосвязь между оценкой эффективности работы (по количественным и качественным критериям) и величиной премии, то вероятность предвзятости была бы значительно меньше.
Что вы можете об этом сказать
«Что вы имеете в виду, когда говорите, что ваша компания “меритократическая”?»
«Опасайтесь непреднамеренных последствий – мы говорим о своей объективности, но это вовсе не значит, что мы действительно объективны».
«Давайте попробуем уменьшить риск возникновения предвзятости в оценках наших сотрудников».
Где можно получить дополнительную информацию
“The paradox of meritocracy in organizations”, Emilio J. Castilla and Stephen Bernard, Administrative Science Quarterly, Vol. 55, No. 4, 2010.
“Moral credentials and the expression of prejudice”, B. Monin and D.T. Miller, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 81, No. 1, 2001.
“‘I think it, therefore it’s true’: Effects of self-perceived objectivity on hiring discrimination”, Eric Luis Uhlmann and Geoffrey L. Cohen, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 104, 2007.
Идея № 89 Власть, генеральный директор, совет директоров и предельное стратегическое отклонение
* * *В самых эффективных компаниях существует баланс власти между генеральным директором и советом директоров.
Что вам нужно знать
Существует множество романтических представлений о героических бизнес-лидерах, которые, преодолевая все невзгоды и сомнения, привели свои компании к величию. Такими лидерами часто считают Джека Уэлча из General Electric, Стива Джобса из Apple и Билла Гейтса из Microsoft. Но так ли важно, чтобы компанией руководил властный генеральный директор?
Исследователи из двух канадских университетов решили оценить влияние генерального директора и совета директоров, наделенных сильной или слабой властью, на эффективность работы компании. С этой целью были проанализированы результаты деятельности 51 крупной компьютерной компании, представленной на бирже ценных бумаг в США в 1997–2003 гг. Эффективность предприятия определялась по трем показателям: рентабельность активов, инвестиций и продаж. Власть генерального директора оценивалась по пяти критериям: его положение среди других руководителей высшего звена; заработная плата; общее число званий; доля акций компании, принадлежащих ему самому и его семье; был ли он основателем компании или каким-то образом связан с основателем. Власть совета директоров определялась на основе трех показателей: был ли генеральный директор одновременно и председателем совета; количество сторонних членов совета; количество акций, принадлежащих сторонним членам совета. Используя такой подход, исследователи сделали ряд удивительных открытий:
• Сильные генеральные директора чаще, чем слабые, приводят компанию к «стратегическому отклонению» по сравнению с другими компаниями этого же сектора экономики. Иначе говоря, маркетинговые и инвестиционные стратегии такой компании существенным образом отличаются от стратегий конкурентов. Примечательно, что подобные различия порождают крайности – компанию ждет либо оглушительный успех, либо грандиозный провал.
• Потенциально вредное воздействие властного генерального директора может быть компенсировано сильным советом директоров, который способен приструнить его и уменьшить тем самым стратегическое отклонение. Однако это не срабатывает в случае со слабым советом директоров, члены которого не способны эффективно повлиять на способность генерального директора создавать стратегическое отклонение.
• Интересно, что у самых эффективных компаний слаб не только генеральный директор, но и совет директоров. Вполне вероятно, что в этом случае свой вклад в принятие хороших решений вносят другие члены команды управленцев.
Почему это важно
• Баланс власти. После краха Enron управление компаниями становится как никогда важным. Понимание взаимозависимости между властью совета директоров и генерального директора обеспечивает жизненно важные представления о структуре компании и управлении ее деятельностью. Исследования, проведенные Даном и его коллегами, подчеркивают потребность в сильном совете директоров – совете, члены которого не боятся противостоять генеральному директору и предлагать альтернативу его решениям. Сильный генеральный директор может повести компанию по пути процветания, но если его власть не будет контролироваться, то итогом станет крах.
Как это изменит вашу работу
Советы директоров должны регулярно оценивать свою эффективность. Если большинство предложений генерального директора утверждается механически, без обсуждений и споров; если в состав совета входят люди с недостаточным опытом работы в отрасли; если генеральный директор по совместительству еще и председатель совета директоров – значит совет директоров обладает слабой властью. Ограничение власти генерального директора – это не вопрос борьбы самолюбий; речь идет о необходимости сделать так, чтобы управление принесло максимальную пользу компании и ее акционерам.
Что вы можете об этом сказать
«Не слишком ли много полномочий у генерального директора? Как мы можем разумным образом изменить эту ситуацию?»
«Генеральные директора, относящиеся к категории сильных личностей, идеальны для репутации бренда, но это не значит, что они подходят для реализации долгосрочной стратегии компании».
«Мы редко слышим от этой компании о дилеммах генерального директора или совета директоров, однако они и в прошлом прекрасно работали. Вероятно, они выработали очень согласованный и эффективный подход к принятию решений на уровне команды управленцев».
Где можно получить дополнительную информацию
“Dominant CEO, deviant strategy, and extreme performance: The moderating role of a powerful board”, Jianyun Tang, Mary Crossan and W. Glenn Rowe, Journal of Management Studies, Vol. 48, No. 7, 2011.
Идея № 90 Миф об опыте генерального директора
* * *Компании, нанимающие генеральных директоров с руководящим опытом работы, как правило, уступают по финансовым показателям своим конкурентам.
Что вам нужно знать
В краткосрочной перспективе рынки реагируют гораздо благоприятнее на назначение генерального директора, если новый руководитель пришел со стороны и у него есть опыт руководящей работы, чем на появление на этой должности одного из внутренних кандидатов, не имеющего опыта руководства. Однако исследование Моники Хамори и Бурака Коюнку показывает, что в долгосрочной перспективе это преимущество быстро исчезает. Наблюдая за рентабельностью активов 500 компаний в течение трех лет после появления в них нового генерального директора, исследователи обнаружили следующее. В компаниях, где назначали генеральных директоров с опытом руководящей работы, среднегодовая доходность активов составляла 3,9 %, а в компаниях, где назначался генеральный директор без опыта работы, аналогичный показатель составлял 5,4 %. Данные показатели были получены уже после внесения поправок на общую эффективность отрасли.
Где можно получить дополнительную информацию
“Dominant CEO, deviant strategy, and extreme performance: The moderating role of a powerful board”, Jianyun Tang, Mary Crossan and W. Glenn Rowe, Journal of Management Studies, Vol. 48, No. 7, 2011.
Идея № 90 Миф об опыте генерального директора
* * *Компании, нанимающие генеральных директоров с руководящим опытом работы, как правило, уступают по финансовым показателям своим конкурентам.
Что вам нужно знать
В краткосрочной перспективе рынки реагируют гораздо благоприятнее на назначение генерального директора, если новый руководитель пришел со стороны и у него есть опыт руководящей работы, чем на появление на этой должности одного из внутренних кандидатов, не имеющего опыта руководства. Однако исследование Моники Хамори и Бурака Коюнку показывает, что в долгосрочной перспективе это преимущество быстро исчезает. Наблюдая за рентабельностью активов 500 компаний в течение трех лет после появления в них нового генерального директора, исследователи обнаружили следующее. В компаниях, где назначали генеральных директоров с опытом руководящей работы, среднегодовая доходность активов составляла 3,9 %, а в компаниях, где назначался генеральный директор без опыта работы, аналогичный показатель составлял 5,4 %. Данные показатели были получены уже после внесения поправок на общую эффективность отрасли.
Почему это важно
Споры о том, где найти нового генерального директора (из числа сотрудников или со стороны?), никогда не прекращаются. Внутренние кандидаты обладают «знаниями о компании и чувством принадлежности к ней», но у них вряд ли есть опыт работы на самом верху. Что касается кандидатов со стороны, общепринятое мнение таково: они принесут «новые способы мышления». Исследование Хамори и Коюнку показывает: человек с опытом работы генеральным директором «приносит в компанию новые знания и модели принятия решений, что создает сложности для сотрудников, так как в измененном контексте им приходится воспринимать противоречивую информацию и совершать действия, отличающихся от тех, к которым они привыкли в прошлом. Это, в свою очередь, приводит к ухудшению результатов работы». Иначе говоря, выбор на должность генерального директора человека с таким опытом плохо влияет на общую результативность компании.
Как это изменит вашу работу
• Профессиональным генеральным директорам придется приложить немало усилий, чтобы отучиться от шаблонов и привычек, сформировавшихся на предыдущем месте работы. То, что хорошо работало в одной компании, не обязательно сработает в другой. Хамори и Коюнку обнаружили, что негативные последствия такого назначения были сильнее, если до этого человек занимал руководящий пост в аналогичной по размеру компании (в этом случае средняя доходность активов составила 2,9 %). Прием на работу высшего руководителя из-за того, что у него уже есть опыт работы «в похожей, но не совсем» компании, – это, возможно, худшее из двух зол.
• Лучшим выходом может стать преемственность, что следует делать заблаговременно. Компании должны выявлять людей с высоким потенциалом в начале карьеры и развивать их соответствующим образом. Это не только даст вам лучшего генерального директора, но и будет дешевле, чем наем руководителя со стороны.
• Если вы все же решили найти генерального директора на стороне, то введите его в компанию как минимум за полгода до предполагаемого назначения. Это позволит ему вникнуть в корпоративную культуру и царящие в компании настроения, а также поможет оценить ситуацию и решить: действительно ли он подходит для назначения на предложенную должность.
Что вы можете об этом сказать
«Человек, который подходит для этой должности, может находиться у нас прямо перед носом».
«Человек со стороны – это не всегда лучший вариант».
«Давайте не будем гнаться за сиюминутной выгодой за счет долгосрочной стабильности и успеха».
Где можно получить дополнительную информацию
“Experience matters? The impact of prior CEO experience on firm performance”, M. Hamori and B. Koyuncu, Academy of Management Annual Meeting, 2010.
“Does experience matter? CEO successions by former CEOs’” Eahab Elsaid, Xiaoxin Wang and Wallace N. Davidson III, Managerial Finance, Vol. 37, No. 10,2011.
Идея № 91 Изменение, язык и история
* * *Как риторика помогает внедрить организационные изменения.
Что вам нужно знать
В своей работе, получившей в 2011 г. награду журнала Administrative Science Quarterly за вклад в науку, Рой Саддеби и Ройстон Гринвуд проанализировали дискуссию, последовавшую за громким приобретением канадской юридической фирмы большой аудиторской компанией Ernst & Young (что произошло в 1997 г.). В процессе анализа ученые определили ряд риторических приемов, которые используются при обсуждении всех «за» и «против» организационных изменений.
Приобретение Ernst & Young выглядело очень спорным, а сама компания попала в центр дискуссии о том, какую форму должны принимать многопрофильные организации. До этого момента бухгалтерские и юридические фирмы входили в разные отрасли, однако Ernst & Young вышла на новые рубежи, предложив создать многопрофильную компанию по оказанию услуг. Это предложение широко обсуждалось, а Американская ассоциация юристов и Комиссия по ценным бумагам и биржам США создали специальную комиссию, чтобы определить, по каким правилам должны функционировать такие многопрофильные компании. Сторонники и противники этого слияния выступали перед комиссией, высказывая свое мнение по данному вопросу. Проанализировав протоколы комиссии, Саддеби и Гринвуд разработали концепцию, которая поможет понять различные риторические стратегии «теоретизации изменений», – иначе говоря, как люди говорят об изменениях и пытаются их узаконить. Вот эти стратегии:
• онтологические – основаны на «фундаментальных убеждениях» о том, каким должен быть мир (как правило, это консервативные силы, выступающие против изменений);
• исторические – ссылаются на традиции и извлекают из прошлого имена великих людей (обычно используются для смягчения радикальных изменений, вместо которых предлагаются «эволюционное развитие и поступательные движения»);
• телеологические – апеллируют к «конечной цели» или пути ее достижения (таким языком часто формулируются аргументы, поощряющие резкий разрыв с прошлым, что содействует кардинальным изменениям);
• космологические – подчеркивают неизбежность определенных сил (например, глобализации), которые ведут к четкому и целесообразному курсу действий;
• ориентированные на ценности – могут быть использованы в споре любой стороной (как правило, оперируют утверждениями вроде «наши ценности лучше ваших»).
Почему это важно
В статье 2012 г., написанной группой специалистов во главе с Тимом Моррисом из Бизнес-школы Оксфордского университета, детально рассматривалось, как «фирмы по оказанию услуг из традиционных партнерств становятся профессионально управляемыми компаниями» (еще один пример глубоких организационных изменений). Это исследование пришло к следующему выводу. Влиятельные люди, принимающие решение, играют ключевую роль во внедрении изменений, и, говоря языком используемой ими риторики, «изменения должны быть прочно укоренены в культурных традициях и ценностях компании». Другими словами, используя модель Саддеби и Гринвуда, можно сказать: успешное изменение предполагает апелляцию к «историческим» и «ориентированным на ценности» причинам при объяснении того, почему сохранение существующего положения вещей уже невозможно.
Как это изменит вашу работу
• Рассмотрите рычаги изменений. Вспомните крупное организационное изменение (например, приобретение одной компании другой), участником или свидетелем которого вы были. Каким образом стороны описывали происходящее? Саддеби и Гринвуд предлагают любопытную концепцию, которая поможет определить риторические стратегии, призванные теоретизировать изменения.
• Ссылайтесь на корпоративную историю и ценности. Если вы пытаетесь придать импульс процессу изменения и сформулировать причины, по которым перемены необходимы, то хорошей отправной точкой станет обращение к истории и ценностям организации.
Что вы можете об этом сказать
«Мы меняемся, и эти перемены созвучны ценностям компании и всему тому, что мы всегда отстаивали».
«Для легитимизации изменений он использует только онтологические аргументы. Не думаю, что этого будет достаточно для победы над скептиками. Ему необходим более широкий набор теоретизаций изменений – тогда он сумеет затронуть все вопросы, беспокоящие людей».