Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике - Джулия Джулиони 5 стр.

Попрощайтесь с традиционным представлением о карьерном росте. Предсказуемый переход с одной (низшей) ступени с определенным кругом обязанностей на другую (более высокую) уступил место более гибким, карьерным моделям, что способствует своевременному отклику на нужды бизнеса и работника.

Попрощайтесь с необходимостью пренебрегать личной жизнью. От разделения работы и личной жизни мы перешли к необходимости интеграции. Развитие технологий и коммуникаций размыло для многих людей границы между работой и домом.

Все чаще работники, понимая, что нельзя получить все сразу – по крайней мере за один присест, – не хотят жертвовать ради работы важной частью своей жизни. Более того, они считают, что теперь и сама работа должна «работать» на них.

Познакомьтесь с новым образом мышления: сегодня карьерный рост представляет собой кривую движения вверх, вниз, в обход и в сторону. Сегодня карьерный рост напоминает не лестницу, а скалодром.

Первое правило скалолазания. Не всегда цель – вершина. Часто необходимо просто пройти стену, двигаясь к конкретной точке.

Меня все устраивает в моей работе. Я совершенно не хочу головной боли, связанной с руководством. Но и застоя тоже не хотелось бы. Нужно наметить себе новую задачу на новом месте, где я могу применить себя.

Второе правило скалолазания. Из точки А в точку Б ведет бесчисленное количество путей.

По мере карьерного роста я находил свое призвание много раз. От продаж переходил к операционной деятельности, а теперь я в службе по работе с клиентами. Конечно, не самый прямой путь, но в ходе его я получил именно то, что хотел.

Третье правило скалолазания. Иногда, чтобы добраться до конечной цели, нужно немного сползти вниз по стене.

Мне очень хотелось заниматься разработкой продукта, но я понимал, что никогда не добьюсь в этом успеха (даже небольшого), потому что не имел опыта непосредственной работы с клиентами. И я сознательно пошел на понижение, чтобы получить необходимый опыт. Это окупилось с лихвой.

Четвертое правило скалолазания. Можно выбирать безопасные или рискованные пути, более или менее устойчивые точки опоры – в зависимости от условий.

Когда мой младший ребенок заболел, я была не в состоянии идти в ногу с требованиями своей группы по расширению клиентской сети. Нужно было принять решение. Я благодарна своему менеджеру за то, что он помог мне подыскать другую должность с фиксированным рабочим графиком. Сейчас, когда дома все наладилось, я рада вернуться к привычному лихорадочному ритму.

Продвижение понимания продвижения

Метафора со скалодромом будет верна, только если мы изменим свое представление о том, что по-настоящему значат в современном мире понятия карьерного роста и продвижения.

Наверняка вам вбивали в голову, что продвижение – это путь наверх: бо2льшая ответственность, управление растущим количеством подчиненных, зарабатывание больших денег. Но сегодня продвижение – это дорога вперед и в сторону, к тому пониманию карьерного успеха, которое каждый определяет для себя сам.

Знаете ли вы:

• каково понимание ваших сотрудников карьерного успеха?

• какую работу они хотели бы выполнять?

• чего хотят добиться?

• какие таланты хотели бы развить в себе, какие выработать умения?

А ЧТО У ВАС?

Задайте себе те же вопросы:

• как вы понимаете карьерный успех?

• какую работу вы хотели бы выполнять?

• чего хотите добиться?

• какие таланты вы хотели бы развить в себе, какие умения выработать?

Если вам трудно ответить, знайте: вы не одиноки. Тех, кто не догадывается, какие ответы могут дать их сотрудники, очень много. Удивительно ли, что вопросы карьерного роста кажутся такими сложными? Большинство менеджеров блуждают в этой теме вслепую.

Сотрудники должны сами решить, что значит для них продвижение, как они определяют карьерный успех. И вы должны им рассказать об этом, если им нужна ваша помощь и поддержка. Таким образом, неудивительно, что многие важнейшие беседы с сотрудниками посвящены прояснению их видения карьерного успеха. Начните глубокий, содержательный диалог с нескольких простых вопросов.

• Каким вы видите себя через 3, 5, 10 лет?

• Что вы хотите делать?

• Как вы хотите это делать?

• С кем и в каких условиях?

Универсального, подходящего всем решения не существует; каждому человеку необходимо создать индивидуальный, адаптированный к его потребностям план достижения собственных карьерных целей.

Наверное, вы думаете: «Так я и знал: в итоге все сведется к тому, что мне нужно всего лишь управлять карьерами подчиненных»? Правильно? Нет.

Ваша работа состоит в организации бесед, повышающих осведомленность сотрудников о возможностях их карьерного роста, в стремлении помочь им решиться на конкретные действия. Вы руководите: задаете вопросы, указываете направления, размышляете, исследуете. Но в конце концов все зависит от них.

Вверх и вниз, вперед-назад

Понять, как служащие компании определяют карьерный успех, значит сделать только первый шаг. Работа в соответствии с этими определениями ведется различными способами и в различных направлениях, например:

• переход на более высокие должности;

• горизонтальное перемещение;

• меры по приобретению бесценного опыта, которые ранее считались бы шагом назад или вниз;

• рост на месте (по материалам CareerPower, Career Systems International, ©2011).

Путь наверх первым приходит в голову большинству людей, когда они слышат о карьерном росте. И хотя чем ближе к вершине, тем меньше возможностей для роста, вертикальное продвижение остается важным и необходимым. Компании преуспевают, если имеют в штате обученных кандидатов, готовых справляться с проблемами более высокого порядка.

Впрочем, путь наверх – не единственный для тех, кто мечтает о росте. В наши дни, в условиях плоской организационной структуры, горизонтальное перемещение часто служит альтернативой повышению.

Окольный путь – не утешительный приз. Совсем наоборот. Владение глубоким пониманием собственной компании нередко дает неоценимые преимущества.

Новая должность на прежнем уровне организационной структуры помогает расширять мышление, рождает целостный взгляд на деятельность компании, стимулирует создание новой, более широкой сети контактов, развивает быстроту адаптации, весьма важную в современных условиях жесткой экономии.

Еще один вариант развития – переподготовка, хотя вряд ли она пользуется особой популярностью у персонала. Как помочь другим понять, что переход с одного уровня на другой, даже если он считается более низкой иерархической ступенью, – эффективное, мудрое и часто стратегически верное решение? (Ответ: сначала поверьте в это сами.)

Иногда, чтобы быстрее продвинуться вперед, разумнее всего осознанно отступить назад.

Я увидел письмена на стене. Мой отдел прямым ходом направлялся на аутсорсинг. Мне хотелось остаться работать в компании и когда-нибудь возглавить крупный проект. И я перешел в другой отдел. Раньше я руководил тремя сотрудниками, а теперь стал рядовым подчиненным. Буду честным, самолюбие несколько пострадало. Но я быстро приспособился и многое узнал о целом сегменте клиентов, новом для меня. И это было именно то, что нужно для дальнейшего развития.

Не всегда легко объяснить, что переподготовка нередко оказывается для сотрудников лучшим способом достижения целей.

И наконец, есть возможность развиваться на своем месте. Но с ней мы ознакомимся подробнее в следующей главе.

Итак, путь наверх – не единственный, это очевидно. Даже если многие предпочитают это направление, скалодром – как мы условились называть новую деловую среду, – предлагает множество способов оказаться наверху.

А что, ЕСЛИ…

• сотрудники рассматривали бы карьерный рост не как лестницу, а как скалодром?

• они двигались бы к своим карьерным целям, используя почти неограниченное сочетание ходов в каждом направлении – в обход, вверх, в сторону и вниз?

• вы поговорили бы с каждым сотрудником отдельно, чтобы понять, как каждый из них представляет себе продвижение и карьерный успех?

7. На том же месте, но иначе

Мой друг почти семь лет работал в одном и том же отделе под руководством одного и того же начальника. Звучит уныло, правда? А вот он так совсем не думает. Менеджер постоянно стимулировал его рост – помогал ему развиваться и использовал его таланты каждый раз по-разному. В итоге мой друг профессионально вырос больше, чем я – хотя я менял работу каждые два года. Хорошо бы у меня был такой менеджер!

7. На том же месте, но иначе

Мой друг почти семь лет работал в одном и том же отделе под руководством одного и того же начальника. Звучит уныло, правда? А вот он так совсем не думает. Менеджер постоянно стимулировал его рост – помогал ему развиваться и использовал его таланты каждый раз по-разному. В итоге мой друг профессионально вырос больше, чем я – хотя я менял работу каждые два года. Хорошо бы у меня был такой менеджер!

Скажите честно, все эти разговоры об интроспекции, возможностях, переподготовке, движении вперед и в сторону в предыдущей главе вас несколько напрягли, так ведь? Как бы вы ни хотели помочь своим сотрудникам раскрыться в новой роли, более соответствующей их карьерным целям, не всегда возможно что-то сделать. Вот почему многие менеджеры вообще избегают бесед о карьерном росте. Вы просто не хотите давать нереалистичные обещания, чтобы не разочаровать подчиненных, если цель, к которой они стремятся, окажется недостижимой.

Мысли глобально – действуй локально

Ретроспективный и проспективный подход в сумме дают умение проникать в суть – увидеть целый мир возможностей развития сотрудников. Некоторые из этих возможностей подразумевают карьерные передвижения, но большинство (и эта тщательно скрываемая тайна очень облегчит жизнь всем менеджерам, озабоченным развитием персонала) с ними не связаны. Рост вовсе не предполагает движение в обход, вверх, в сторону или вниз. При должном уходе сотрудники будут расти там, где их посадили.

Рост на своем месте – самая приемлемая для менеджеров, но реже всего используемая ими стратегия карьерного роста. Посмотрим правде в глаза: вашего влияния может быть недостаточно, чтобы перевести подчиненного в другой отдел или повысить его в должности, однако вы несете полную ответственность за то, что происходит в вашем «ведомстве». Находить способы для развития талантов, изучать интересы сотрудников, поощрять их стремление овладеть навыками, необходимыми для выполнения нынешней работы – все эти задачи входят в сферу вашего влияния.

Хотите ли вы:

• повысить уровень заинтересованности сотрудников?

• раскрыть и использовать ранее неизвестные или недостаточно востребованные таланты, чтобы помочь бизнесу?

• воспитать культуру непрерывного обучения и развития?

• развить необходимые навыки и знания и подготовить служащих к решительному изменению карьеры в случае подходящей возможности?

• развить в сотрудниках лояльность и создать себе репутацию лидера, чтобы ярчайшие таланты выстраивались в очередь, ожидая шанса работать с вами?

Помогите им двигаться вперед и вверх, не делая при этом ни шага. Пусть они растут на месте. Но для этого нужно изменить мировоззрение.

Путаница в должностях

В прежние представления о карьерном росте входил ряд перемещений снизу вверх, от должности к должности, к работе своей мечты, в следующей последовательности:

Если я хочу стать ____________________________________ (вершина карьеры), то сначала должен стать ______________________________ (более низкая должность).

Ранее классическая модель карьерного роста включала постепенный переход от одной роли к другой на пути к работе своей мечты. Но теперь, как мы знаем, учитывая современные обстоятельства, не так много должностей или постов когда-нибудь освободятся. Так что те, кто работает на одном и том же месте, обречены на разжижение мозгов и потерю интереса и отсутствие развития? Конечно же нет.

Представляем новую модель карьерного роста:

Если я хочу стать ___________________________________ (вершина карьеры), то должен знать/овладеть _____________________________ (требуемые навыки).

Я уже давно понял, что не столь важно название должности, сколь богатство опыта, который приобретаешь. Названия хороши для книг – но не для людей.

Даже если бы в условиях современных компактных организаций было бы в принципе возможно развитие сотрудников путем перевода их с должности на должность, это было бы так утомительно. Развитие на рабочем месте гораздо больше соответствует реальности современной деловой среды и согласуется с нуждами работника и компании.

Воспринимайте такое положение вещей как стечение обстоятельств – или как результат своей качественной работы над карьерным ростом сотрудников, – но хороший руководитель почти всегда в состоянии направить интересы и цели сотрудника на нужды компании. Просто хорошие менеджеры видят возможности там, где их не видят другие.

Все начиналось с сомнений. Мой специалист по технической документации сказала, что хотела бы заниматься составлением заявок на некоммерческие гранты. А у нашего производства, рассчитанного на коммерческий доход, в этом нет надобности. Но, обдумав все вместе, мы поняли, что некоторые области ответственности обеих ролей совпадают и разработали способ развития составительских навыков сотрудницы для улучшения качества текущих проектов и подготовки к работе по написанию заявок на гранты. Некоторое время она провела в отделе продаж, помогая писать коммерческие предложения и другие важные документы. В результате выросли ее заинтересованность работой и приверженность компании, и сейчас эта сотрудница параллельно с основной занятостью пишет заявки на гранты как волонтер.

Те, кто успешно поддерживает стремления других, направленные на рост на месте, умеют смотреть шире и дальше. А вы?

ВОЗМОЖНОСТИ: УВИДЕТЬ ИЛИ ПРЕНЕБРЕЧЬ

Да / Нет

Считаете ли вы, что люди сложны, интересны и многоплановы?

Можете ли вы распознать, что сотрудники способны на большее?

Выделяете ли вы их сильные стороны, которые можно использовать по-другому, необычным образом?

Понимаете ли вы, что работу можно выполнить несколькими способами?

Способны ли вы извлечь урок почти из любого опыта работы или общения?

Испытываете ли вы досаду, когда кто-то говорит: «Но мы тут так делать не привыкли»?

Считаете ли вы описание задачи полезным в работе пособием, а не цепями, сковывающими по рукам и ногам?

Ведете ли вы текущие разговоры о том, как по максимуму использовать таланты?

Нравится ли вам мыслить нешаблонно?

Нравится ли вам не думать о работе как о мире, полном неприятностей и проблем?

Анализ

• Если вы ответили «да» восемь и более раз, значит, вы на сто процентов видите все возможности изыскать пути помощи сотрудниками в получении необходимых навыков, знаний и опыта.

• Если вы ответили «да» 5–7 раз, вы хорошо видите эти возможности и часто не упускаете случая связать потребности сотрудников в карьерном росте с возможностями организации.

• Если вы ответили утвердительно 4 раза или меньше, возможно, вы не видите возможностей, помогающих сотрудникам развиваться.

Более подробно вопрос поиска возможностей рассматривается в нашей книге «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников»[4].

Согласно определению в словаре, возможность – это совокупность обстоятельств, необходимых для осуществления, достижения чего-либо. В нашем случае продвижения вперед и вверх, к карьерному успеху в собственном понимании.

Возможности не возникают случайно. Они создаются с помощью четкой системы нацеленными на поиск менеджерами, которые понимают, что помогать подчиненным прийти к собственному пониманию карьерного успеха невозможно, не беседуя с ними. Беседы делятся на две категории:

1. ЧТО – цель этих бесед осознать, что нужно сотруднику с точки зрения опыта, навыков, рисков и информации.

2. КАК – вытекающие из предыдущих бесед, определяющие способы удовлетворения потребностей сотрудника в карьерном росте.

Внимание: старайтесь не путать эти два типа бесед. Не поддавайтесь искушению их смешивать. И никогда не меняйте их последовательность, чтобы не вызвать замешательство и потерю волос – поскольку вы непременно будете рвать их у себя на голове.

Одна из типичных ошибок менеджера – немедленный переход от определения карьерных задач и оценки успеха сотрудников к словам: «А теперь сделаем так…». Хотя такое поведение вполне естественно для руководителя – как бы вы добились своего поста, если бы не были ориентированы на действия, – преждевременный переход к действиям опасен тем, что претворение возможного в действительное начинается слишком рано и приводит к негативным последствиям:

• отнимает необходимое время для размышления;

• убивает креативность;

• вызывает стремление принимать решения прежде, чем возможность будет распознана;