• убивает креативность;
• вызывает стремление принимать решения прежде, чем возможность будет распознана;
• сужает круг тем для обсуждения;
• не позволяет увидеть весь спектр возможностей.
Попробуйте: сначала о главном
Договоритесь с сотрудником на время отложить все разговоры о способах достижения нужного результата. Вместо этого сосредоточьтесь на обсуждении того, ЧТО ему необходимо для того, чтобы двигаться вперед. Определите возможности с помощью вопросов:
• Какие знания и умения требуются для достижения цели?
• Какого рода опыт необходим для достижения успеха?
• Что он больше всего хотел бы делать?
• Чем он меньше всего хотел бы заниматься?
Какие ответы вы хотите получить во время беседы? Например:
подходящие ответы
• Я хотел бы расширить свое понимание бизнес-среды.
• Мне нужно получить больше опыта в различных ситуациях.
• От тесного взаимодействия с клиентами я только выиграю.
• Приобрести широкий взгляд на вещи – вот что мне нужно.
• Неплохо бы получить опыт работы с финансовыми инструментами.
• Вы можете помочь мне в создании мощного круга поддержки?
• Хотелось бы решать более сложные управленческие задачи, чем те, с которыми я регулярно сталкиваюсь.
Какие ответы вы не желали бы получить? Например:
недопустимые ответы
• Я должен возглавить отдел обслуживания клиентов.
• Вам нужно перевести меня в группу Джона.
• Мне совершенно необходим секретарь-референт.
• Пожалуйста, запишите меня на следующие курсы для подготовки менеджеров.
• Спасибо, что спросили, я хотел бы получить вашу должность.
Подобные ответы свидетельствуют о том, что сотрудник сразу же переходит непосредственно к ответу на вопрос «как?». Теперь вы, наверное, поняли наше предостережение.
Цель бесед, дающих ответы на вопрос «что?», состоит в определении широкого круга возможностей, опыта, информации и рисков. Они призваны поддержать служащих в их понимании своего пути продвижения вперед и вверх к успеху. А руководители, умеющие видеть возможности, знают, как этого добиться.
Одним словом
Опытные менеджеры умеют говорить так, чтобы сразу обнаружилось почти неограниченное количество способов, с помощью которых можно расти, оставаясь на своем месте. Не знаете такого языка? Используйте словарик по развитию.
Эти слова обладают силой, все они обозначают рост. Заставляют задуматься. Указывают новые, подчас незаметные направления. Придают или поддерживают импульс движению вперед и вверх, к карьерным целям. И ведь данный список – только начало!
Попробуйте: найти подходящее слово для реализации возможности
1. Покажите сотрудникам развивающий словарик, чтобы они задумались о том, какой опыт, навыки, риски и информация необходимы им для реализации карьерных замыслов.
2. Попросите их подобрать как можно больше слов, с которых можно начать фразу для описания их потребностей, например: «Мне нужно расширить свои знания» или «Мне следует отточить навыки ведения переговоров».
3. Основываясь на своем понимании карьерных целей сотрудника, сами предложите несколько идей.
4. Обсудите все варианты, чтобы выявить и прояснить новые потребности.
А ЧТО У ВАС?
Какие слова нравятся лично вам? На какие идеи они вас наталкивают применительно к вашим собственным стремлениям или карьерному росту?
Очень скоро и вы, и ваши сотрудники в совершенстве овладеете языком развития и станете видеть больше возможностей вокруг себя, не делая при этом никаких шагов, поскольку откроете новый мир неограниченных возможностей.
А что, ЕСЛИ…
• сотрудники компании думали бы о своей карьере не как о смене званий и должностей?
• менеджеры старались бы по максимуму использовать свои ресурсы для развития внутри подразделения, отдела, должности?
• все научились бы немного лучше видеть возникающие возможности?
• карьера на одном месте стала бы такой же престижной, как и другие варианты развития?
8. Подготовка к действию
Мы занимаемся этим каждый год. Тратим много времени на то, чтобы выяснить, что нужно для карьерного роста. Время при этом обычно заканчивается, как раз когда мы собираемся выяснить, как этого добиться. Честно говоря, я думаю, что вреда от этого больше, чем пользы. Меня словно дразнят: сначала показывают возможности, а потом захлопывают дверь перед самым носом. А на следующий год все повторяется.
Сотрудник (возможно, ваш)Итак, поговорим о том, как нужно действовать. Помните примечание из предыдущей главы? Не начинайте работу над решением приоритетных задач по развитию, пока вы не поставили перед собой конкретных целей. Теперь пора перейти ко второму, столь же важному этапу: не забудьте все же упомянуть при этом, как нужно расти.
Мы уже выяснили, что ретроспективные и проспективные беседы помогают изучить мир возможностей, существующих для сотрудников компании, желающих двигаться вперед и вверх к достижению карьерных целей. Обнаружение этих возможностей – процесс увлекательный и волнующий. Но если ими не воспользоваться, они останутся всего лишь возможностями.
Переход от слов к действиям не происходит случайно, будто по волшебству, а требует целенаправленных усилий, в частности проведения бесед на эту тему с сотрудниками.
Если сотрудники хотят освежить свои знания о технической системе, опробовать новые бизнес-процессы, отточить навыки подбора лучших вариантов, сравнить разные линейки продуктов, улучшить коммуникационные навыки или же получить сведения о том, что приоритетно для развития, помогите им в этом. Воспользуйтесь тремя способами, изложенными в модели 3О. Мы приспособили для своих нужд адаптированную компанией Cisco модель идей из книги Майкла Ломбардо и Роберта Эйхингера «Система планирования карьерного развития» (The Career Architect Development Planner).
Модель 3О
1. Обучение различным методам приобретения знаний.
2. Открытость по отношению к тем, кто может учить, наставлять и воспитывать.
3. Опыт, открывающий возможности учиться на своем месте.
Понимание и применение 3О-подхода позволит вам вместе с сотрудниками претворить их решения в жизнь.
Снова в школу
Когда мы думаем о росте и развитии, то прежде всего вспоминаем об обучении. Именно в школе большинство из нас приобрели важные навыки и выросли. В прямом и переносном смысле.
На рабочем месте обучение может принимать различные формы с применением как классических, так и современных подходов. Мастер-классы сегодня проводятся практически на любую тему. Колледжи открывают платные и бесплатные курсы овладения необходимыми знаниями и умениями. Например, Массачусетский технологический институт предлагает бесплатно все свои онлайн-курсы.
Однако обучение вовсе не обязательно должно проходить с посещением групповых занятий. Например, онлайн-обучение позволяет заниматься где угодно и когда угодно. Видеозаписи выступлений на TED и другие полезные видеоуроки доступны в любое время, когда бы вы ни решили позаниматься. А на вебинарах и виртуальных занятиях могут учиться желающие со всей страны и даже со всего мира.
Попробуйте: подготовка к обучению
Не думайте, что, если вы подтолкнули сотрудников в правильном направлении или даже записали их на курсы повышения квалификации, ваша миссия исчерпана. Неужели вы и правда считаете, что теперь все зависит от них самих? А вот и нет. Люди извлекут из обучения больше пользы, если руководитель поможет им подготовиться. Для достижения лучших результатов выполните следующие шаги.
1. Сразу же установите уровень ожиданий. Побуждайте подчиненных концентрировать свои усилия на обучении чему-нибудь. Постановку цели можно стимулировать, задавая такие вопросы:
• Как этот курс обучения поможет вам двигаться по направлению к карьерным целям?
• Что именно вы хотели бы из него извлечь?
• Как вы применяете полученные знания?
• С какими проблемами или препятствиями вам приходится сталкиваться при обучении?
• Как вы собираетесь разрешать эти проблемы и преодолевать препятствия?
• Как наилучшим образом распорядиться выпавшим шансом поучиться?
• Что бы вы хотели получить от меня? (Задавать этот вопрос необязательно. Большинство менеджеров опасаются, как бы это не привело к составлению длинного списка желаний. Но попробуйте, и вы и удивитесь, насколько удовлетворение небольших запросов подчиненных увеличит пользу от обучения.)
2. Выделите время. Отправить сотрудника на курсы легко, а вот дать ему время постоянно учиться – сложнее. Ничто так не снижает заинтересованность сотрудника в обучении, как постоянное выдергивание с семинаров, прерывание веб-конференций или иные свидетельства постановки приоритетов не в пользу образования. Очень часто работники компаний жалуются на резкое противоречие между тем, что менеджеры говорят об обучении, и тем, как они себя ведут. Воспринимайте обучение сотрудников как работу, таковой оно и является.
3. Стимулируйте использование новых знаний. Новые навыки и знания нужно применять, иначе они останутся без дела. Работайте с сотрудниками до, во время и после окончания учебного процесса, выявляйте важные и полезные способы применить, распространить и укрепить их знания.
4. Назначьте дату отчета (подробности далее).
Раньше обучение считалось панацеей от всего. Но после сокращения бюджета и давления на работе менеджеры стали чаще задумываться, как извлечь максимальную пользу из того, что их подчиненные тратят время и деньги компании на обучение. Они больше стали интересоваться сотрудниками, и, по-моему, это окупается.
Директор по обучениюОткрытость познанию на рабочем месте
Наверное, вы уже успели выучить наизусть рефрен этой книги: необязательно все делать самому. Приветствуйте открытость, налаживая связи между подчиненными. Чем больше людей вовлечено в цикл поддержки карьеры сотрудника, тем лучше.
Однажды я понял, что, даже располагая неограниченным временем, не могу делать все для всех, и сразу же у меня словно гора с плеч свалилась. В компании есть множество других людей, которые гораздо лучше объяснят моим ребятам то, что те должны знать.
Менеджер по продажамОбеспечить открытость людей обучению и обмену опытом совсем нетрудно. Открытость облегчает и обучение, и решение многих организационных вопросов. Главное – помочь сотрудникам определить, к кому лучше всего обратиться за помощью. Задайте подчиненным такие вопросы:
• Кто известен тем, что?..
• Какие группы или команды уже занимались?..
• Кто мог бы помочь вам узнать о?..
Новый взгляд на открытость
В своем стремлении к руководству и налаживанию связей люди чаще всего сосредоточены на том, что могут получить. Однако намного разумнее думать и о том, что они сами могут дать.
Раньше менторство заключалось в том, что более знающий человек, учитель, делился своими познаниями, методикой и умозаключениями с желающими учиться. Но в современной динамичной, изменчивой деловой среде, по мнению многих, эта концепция устарела.
[5]
Ментворкинг™ (©Career Systems International) основывается на двух положениях:
1. Никто не знает всего. Соответственно, сотрудники должны стремиться развить как можно более широкую сеть контактов для обучения. Старая модель «педагог-ментор и ученик» уходит в прошлое. Да здравствует новая модель – мозаика связей.
2. Взаимовыгодные связи. Учитывая разнообразие выполняемых современным работником профессиональных задач, учиться можно почти у любого человека. Влиятельным наставникам приходится учиться столько же, сколько и учить.
Мое желание обучать молодых партнеров совершенно эгоистично: у меня больше опыта в реальных делах и более глубокое понимание закона, но это все. У них же совершенно новые методы сбора и организации информации, и я хочу ими овладеть. Они не связаны концепцией «Так мы делали всегда, и так всегда будем делать», поэтому они могут научить меня чему-то новому. Я получаю от этих отношений намного больше, чем в них вкладываю.
Юрист, старший партнер компанииВ определенном смысле лучший способ учиться – это преподавание. Прогрессивным педагогам это известно. Таким образом, работникам компании следует искать не только тех, кто может их чему-то научить, но и тех, у кого можно поучиться. Уроки межличностных отношений, лидерства и общения – только начало.
Открытость позволяет получать полезную информацию буквально отовсюду. Необходимо стремиться к созданию прочных связей между людьми, чтобы делиться друг с другом знаниями, навыками и опытом; пусть это будут ваши коллеги, руководители, подчиненные, сотрудники других подразделений компании или даже работники других организаций.
Кстати, интернет расширяет круг возможностей для обучения в геометрической прогрессии. Вы можете открыть дверь, или список контактов, но войти и воспользоваться списком сотрудник должен сам.
Приобретение опыта
Обучение и открытость действительно полезны для развития персонала. Но опыт – самый талантливый преподаватель – объясняет лучше и доходчивее.
Спросите наугад пятерых сотрудников о том, какие самые важные уроки они извлекли за свою жизнь и как это произошло. Уверены, больше половины историй будут касаться не обучения, курсов или даже советов других людей, а опыта – в большинстве случаев, увы, печального.
А ЧТО У ВАС?
Запишите пять самых важных уроков в своей жизни. Затем вспомните, когда и при каких обстоятельствах вы их усвоили. Сколько из них были результатом обучения или открытости советам других людей? Если вы не отличаетесь от большинства, то в основном вам вспомнится горький опыт.
Знание, основанное на опыте, – именно этот Священный Грааль ищут многие менеджеры. Большинство учится на поступках. На работе постоянно приходится совершать множество действий. Совместив эти два постулата (знание и опыт), вы поступите стратегически дальновидно: удовлетворите потребности компании, и рядового сотрудника. Образно говоря, брак этих двоих заключен на небесах.
Судя по нашему опыту, совершенно необходимо интегрировать процесс познания в рабочий процесс. Некоторые называют это включенным обучением, мы же просто считаем разумным способом эффективно и с пользой развивать сотрудников.
Обучение на рабочем месте нравится мне больше всего… во многом благодаря эффективности. Сотрудники получают необходимый опыт, выполняя при этом действительно важную работу.
Начальник финансового отделаВам может показаться, что разговоры об опыте звучат слишком громко. Что ж, не дайте себя оглушить. Конечно, отправить сотрудников учиться за границу или создать новое подразделение, поставив в его главе одного из подчиненных, тоже можно назвать опытом. Но мы ведем речь не об этом.
У вас есть много возможностей (собственно говоря, неограниченные возможности) для выбора и перетасовки разнообразных сочетаний:
• ответственных назначений;
• особых проектов;
• мероприятий;
• перемещений внутри отдела;
• создания обучающих проектов и обучающихся команд;
• наблюдения за работой специалистов;
• общественных инициатив.
Наиболее ценный и важный для развития персонала опыт приобретается практическим обучением в ходе рабочего процесса. Ничто не сравнится с умением решать настоящие производственные проблемы. А учитывая количество этих самых проблем, варианты для обучения ограничены только воображением. Приведем несколько примеров.
Задача | Опыт
Понять, как клиенты используют продукт компании | Проведение бесед с клиентами, создание отчета по результатам и презентация на общем собрании отдела
Развить навыки управленца и педагога | Работа с новичками в отделе, чтобы задать им планку ожиданий, развить в них необходимые для работы навыки, обеспечить взаимодействие и обучение
Повысить открытость преодолению трудностей в распространении услуг в новых условиях | Выполнение обязанностей сотрудника другого отдела, пока он находится в отпуске
Искусство обучения на опыте
Не вдаваясь в детали, скажем, что менеджеру необходимо усвоить три истины, прежде чем он начнет помогать подчиненным учиться на опыте.
1. При достаточном желании и внимании почти любой опыт ведет к познанию и развитию, но не всегда сама работа бывает очень важной или интересной. Напротив, задание может казаться мелким и незначительным, но оно все равно приносит сотруднику пользу, при условии что он настроен на выполнение задания и осмысление опыта.
2. В обучении на опыте не бывает неудач – разве что человек не способен извлечь необходимый урок. Здесь результат не определяет успех обучения. Более того, по мнению некоторых экспертов, люди больше (и быстрее) усваивают новое, если им приходится пройти через трудности и неудачи. Главное – выжать максимум полезной информации и уроков из своего опыта.
3. Обучение – сознательный выбор. Притом не ваш. Сотрудники сами должны решить, хотят ли они активно обучаться. Вы можете только помочь им, но ответственность за тяжелый труд познания полностью лежит на них.