Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике - Джулия Джулиони 7 стр.

3. Обучение – сознательный выбор. Притом не ваш. Сотрудники сами должны решить, хотят ли они активно обучаться. Вы можете только помочь им, но ответственность за тяжелый труд познания полностью лежит на них.

Пусть ваши идеи не постигнет участь этих 90 процентов. Старайтесь продвигать их, чтобы работа с сотрудниками окупилась сторицей.

Составьте план

План необходим всегда, о чем бы ни шла речь. А лучший план – это соглашения о развитии, к которым вы приходите вместе с сотрудниками. Убедитесь, что ПЛАН оформлен как документ, что он соответствует целям карьерного роста сотрудника и удовлетворяет потребностям компании, а сотрудник взял на себя ответственность за его реализацию.

Оформлен как документ: составляя план письменно, вы понимаете его значение. Документ служит напоминанием вам и вашим сотрудникам и побуждением к действию. План можно напечатать на бумаге, или в электронном файле. Относитесь к нему как к живому, полному сил организму, который может меняться.

Соответствует целям карьерного роста сотрудника: при соотнесении плана с краткосрочными и долгосрочными целями можно выяснить, какие шаги стоили затраченных усилий. Целесообразность действий стимулирует дальнейшее продвижение вперед, помогая сохранить необходимую мотивацию, когда двигаться становится трудно.

Удовлетворяет потребностям компании: всем известно, что ресурсы сейчас в дефиците, а поддержка часто ненадежна. Иногда можно сразу лишиться и того и другого. Не ставьте под угрозу свои усилия. Действия персонала по обучению и развитию вносят непосредственный вклад в общее дело, создавая для всех надежную и прочную опору дальнейшего роста.

Личная ответственность сотрудника: в случае отказа сотрудника вы можете отступить. Сотрудники сами должны нести ответственность за реализацию своих планов и прикладывать к этому достаточно энергии. Ответственность человека сразу повышается, если для каждого составлен индивидуальный план, сконцентрированный на его личных стремлениях и осуществляемый без отрыва от другой деятельности.

Скрепим договор

Пока вы соответствующим образом не проанализируете целесообразность своих действий и не сделаете выводов, все ваши усилия, направленные на развитие, будут лишь бессмысленными поступками. Многие люди так поглощены приобретением опыта, что им не хватает времени подумать, какую пользу этот опыт им приносит. И вновь на помощь приходит беседа. Задайте сотрудникам несколько простых вопросов.

• Какие уроки вы извлекли?

• Что вызывало проблемы и напряжение?

• Какие препятствия и подводные камни вы обнаружили?

• Почему вы достигли (не достигли) успеха?

• Что сейчас вы сделали бы иначе?

• Что нового вы узнали о себе в процессе работы?

• Какие правила или принципы вы выработали для себя?

• Как собираетесь применять полученные знания в будущем?

• Как можно использовать полученный опыт в других ситуациях?

• Что вы вынесли из данного опыта?

Всего один или два вопроса заставят сотрудника переосмыслить свой опыт, а вы тем временем скрепите договор о его обучении и развитии.

Однако выслушивать подобные отчеты не входит в прерогативу одного только менеджера. Сотрудники могут делиться своим опытом друг с другом. Можно организовать встречу подчиненных с вашим руководством, на которой сотрудники познакомятся с начальством и получат от него полезные сведения. Возможно, и кто-то из вашей команды желает развить в себе способности помогать другим расти и ставить перед ними новые задачи. Разве в этом случае отчет одного члена коллектива о пройденном курсе обучения не станет прекрасным примером для всех? Помните, круг возможностей для развития ограничивается только воображением?

В частности, широкие возможности возникают как следствие разнообразных бесед с коллегами. Однако если вы сумели определить возможности и сделать нужные выводы, но не смогли ими воспользоваться, то интерес к работе и удовлетворенность сотрудников резко снизятся. Вовсе необязательно случится самое плохое, так как в распоряжении менеджеров есть три эффективных способа превратить абстрактные идеи в конкретные действия: обучение, открытость и опыт.

А что, ЕСЛИ…

• менеджеры и сотрудники стремились бы сообща воплотить возможности карьерного роста в конкретные действия?

• сотрудники видели бы одну из своих задач в том, чтобы помочь другим применить свои знания?

• менеджеры и сотрудники любого уровня хотели бы не только учиться у других, но и учить кого-нибудь?

• стратегия развития считалась бы неполной, пока сотрудники не обдумают и не обсудят полученные знания?

9. Расти в общем потоке

По-моему, совершенно необязательно устраивать большое собрание. Я бы обошелся без этого. Разве не странно такие важные и личные вещи, как карьера человека, обсуждать согласно ежегодному расписанию – как визит санэпидемстанции.

Хотите реальных результатов? Исключите мероприятия по стимулированию карьерного роста из календарного плана и перенесите их в реалии повседневной жизни.

Не поймите нас неправильно: компаниям действительно нужны индивидуальные планы профессионального развития (ИППР) и методики проведения бесед о карьерном росте. Иногда это единственная возможность поговорить о карьере с сотрудником; однако наши исследования показали, что даже если эти методики применяются, все равно почти 20 процентов опрошенных не проходят «ежегодной аттестации».

Конечно, мы тоже советуем регулярно проводить запланированные беседы о карьерном росте – но только это не изменит ситуацию.

Дополняйте запланированное спонтанным

Что нужно? Более современный, органичный и эффективный способ – дополнение запланированного спонтанным, встраивание развития в постоянно развивающуюся модель рабочей среды. Подумайте о различиях между этими двумя подходами.

Этот новый подход можно называть как угодно: контекстное развитие, развитие на месте, развитие быстрого приготовления, порционное развитие, развитие на лету, развитие экспромтом, наноразвитие, скрытое развитие. Мы называем его ростом в общем потоке, подразумевая поток работы.

Много лет назад я понял, что карьерный рост не подчиняется расписанию. Проводить ежегодное собрание, конечно, хорошо, но я пользовался им больше как возможностью подвести итоги и осветить наиболее яркие моменты. Я стараюсь позиционировать себя как руководителя, который поддерживает подчиненных в течение года, когда и происходит реальное развитие или хотя бы предоставляются возможности для него.

Среда для развития

Рост в общем потоке не сводится к проведению запланированных мероприятий. Во многих отношениях такой подход гораздо менее обременителен. Беседы могут проходить быстро, буквально за одну-две минуты. В неофициальной обстановке, скажем, прямо в коридоре или через стенку рабочего отсека. Совершенно незапланированно – никаких заметок или повесток дня. Не очень-то похоже на работу, правда?

Но не обходится и без побочных эффектов. Да, при росте в общем потоке вы экономите время и меньше занимаетесь планированием. Но нужно быть готовым дать что-то взамен. В данном случае немного больше внимания.

Такой подход предъявляет новые бескомпромиссные требования к менеджерам, требуя от них повышенной чувствительности к сигналам окружающей среды. С одной стороны, это просто, с другой – сложно. Но если подумать, то чувствительность к сигналам – всего лишь вариация на тему заинтересованности.

Если в разговоре вы проявляете заинтересованность, значит, вам интересен окружающий мир, вы способны замечать то, чего не видят другие, видеть в событиях важные жизненные уроки, и понять, что мир вокруг нас – это питательная среда для роста и развития.

Здесь сигнал, там сигнал

Иногда можно больше узнать о предмете, если взглянуть на него под необычным углом. Мы опросили тысячи работников различных отраслей, предложив поделиться примерами того, как их менеджеры упустили важные сигналы о необходимости проведения бесед о карьерном росте.

Какие из указанных сигналов, по вашему мнению, могли встретиться в наших результатах?

• Сотрудник проявляет желание узнать что-то новое.

Какие из указанных сигналов, по вашему мнению, могли встретиться в наших результатах?

• Сотрудник проявляет желание узнать что-то новое.

• Изменяются должностные обязанности или ожидания.

• Сотрудник жалуется на недостаток уверенности.

• Запускается новый проект.

• Близится завершение проекта.

• Наступают смутные времена для всей отрасли или компании.

• Сотрудник получает новую возможность или назначение.

• Возможность или назначение в последнюю минуту уплывают от сотрудника.

• Получена новая запись в послужном списке или премия.

• Сотрудник интересуется возможностью чего-либо.

• Происходит масштабный провал.

• Допущены мелкие ошибки.

• Сотрудник проявляет повышенный интерес или прилагает много усилий.

• Отмечается недостаток усилий или интереса.

• Сотрудник рассказывает о том интересном, что он читал, видел или слышал.

• Уложились в график.

• Выбились из графика.

• Сотруднику приходится туго.

• Дела идут неважно.

• Дела идут хорошо.

Внимание! Не читайте дальше, пока у вас не появятся собственные версии.

Мы вас не обманываем: это высказывания реальных людей, сотрудников самых разных отраслей, выполняющих самые разные функции. Они сообщили нам обо всех этих упущенных возможностях для развития.

А ЧТО У ВАС?

Перечитайте список еще раз и отметьте те случаи (книга ваша, не волнуйтесь, проблем не будет!), которые произошли с вами в течение прошлой недели – какие возможности начать беседу о карьере упустил ваш менеджер. Затем спросите себя, что могло произойти за эту неделю с вашими собственными подчиненными. Сколько таких сигналов заметили вы сами?

Сигналы о том, что пора расти в общем потоке, возникают всегда – неважно, хорошо ли плохо ли идут дела, успеваем к сроку или нет, выигрываем или проигрываем. Возможности развиваться в ходе повседневной жизни остаются – нужно только научиться их искать.

Сила паузы

Если первым делом следует распознать сигнал, то что делать потом? Нужно сделать паузу. Это так же просто, как нажать нужную кнопку на любом электронном устройстве. Быстро прекратите работу, чтобы по максимуму воспользоваться возникшей возможностью.

Пауза направит импульс настоящего момента на поддержку и поощрение карьерного роста. Вот, например, как вел бы себя менеджер, не исповедующий идею роста в общем потоке.

Замечательный обмен репликами, но вряд ли полезный для карьерного роста.

Применение плана пауз

Как мы уже говорили, беседы о карьерном росте с сотрудниками состоят из ретроспективных, проспективных, интроспективных элементов. Каждый из них предполагает определенную широту и глубину (и свои вопросы) взгляда, необходимую для конструктивного диалога.

Но объединив все три подхода (ретроспективный, проспективный и интроспективный) можно повести более убедительный – но при этом короткий – разговор и подтолкнуть сотрудника в направлении быстрых, но эффективных результатов. Посмотрим, как можно изменить предыдущий диалог, и дадим подробные комментарии.

Здесь возникла пара сигналов. Сотрудник доволен презентацией, но при этом его что-то беспокоит. Пауза…

Подтвердить заслуги сотрудника – это правильно, только на этом менеджер не останавливается. Он вбрасывает шайбу, чтобы подчиненный имел возможность поразмыслить, оглянуться назад, заглянуть внутрь себя. Ретроспективный подход в действии.

Игра продолжается после следующего ретроспективного вопроса, который дает возможность сотруднику осознать свои сильные стороны, умения и таланты.

Менеджер резюмирует перспективы служащего, предлагая своего рода отклик – тоже ретроспективный элемент, а затем подводит беседу к концу, связывая ее с общей картиной посредством проспективного вопроса.

Остаются секунды, но менеджер, ловко объединив ретроспективный и проспективный подходы, переходит к интроспективному, давая подчиненному шанс сделать вывод о предоставляющейся возможности.

Но и на этом менеджер не останавливается. Он забрасывает шайбу, переводя разговор в плоскость действия. Гол!

Рост в потоке, или спонтанные разговоры, подобно описанному выше, вписываются в ритм бизнеса и соответствуют подлинной, повседневной, постоянной природе развития. Улавливая сигналы и применяя паузы, вы стимулируете рост не раз в году, а ежедневно.

Концентрация потока

Рост в потоке представляет собой не что иное, как ведение бесед с использованием вопросов и подходов, обсуждаемых в этой книге. Теперь у вас есть все, чтобы, поймав момент, превратить его в возможность для развития.

Задайте вопрос (любой), чтобы плавно подвести к ретроспекции, проспекции или интроспекции.

Ретроспекция. Если сотруднику приходится несладко с проектом, помогите ему понять, какие свои сильные стороны он может использовать и какие дополнительные навыки ему пригодятся.

Парадоксально, что именно тогда, когда все идет не так, как надо, лучше всего вспомнить о сильных сторонах. Это даст человеку необходимую поддержку; к тому же почти всегда оказывается, что сотрудники и сами способны сделать что-то еще в этой ситуации.

Проспекция. Если сотрудник пересказывает газетную статью о конкурирующей фирме, подумайте, что это может значить для индустрии в целом и вашей компании в частности.

Легко погрязнуть в рутине повседневности. Но я приспособился использовать каждую возможность для того, чтобы члены моей команды мыслили масштабно. Это помогает и нашей гостинице, и им самим как личностям.

Интроспекция. Если сотрудник справился с трудным заданием, заведите разговор о том, с какими проблемами он столкнулся, какие уроки усвоил и как их применить.

Лидерам нужно приложить столько же сил при завершении проекта, во время выслушивания отчетов, сколько и в начале.

Задать любой вопрос (ретроспективный, проспективный или интроспективный) – уже значит сделать большой шаг к тому, чтобы поймать момент и сделать карьерный рост повседневным процессом. Задайте три вопроса вместе – и вы сделаете выигрышную комбинацию.

Введя в привычку рост в общем потоке, пользу вы получите сразу. Запланированные беседы о карьерном росте обогатятся содержанием и станут давать больший эффект, поскольку вы прикладывали для этого усилия в течение всего года. Со временем вы научите сотрудников самостоятельно принимать сигналы, вовремя делать паузы и стремиться к большей ответственности за собственное развитие. Преимущества потекут рекой.

А что, ЕСЛИ…

• сотрудники понимали бы, что их карьера – это драгоценные камни, которые нужно как можно чаще полировать?

• вы приобрели бы привычку исследовать в целях развития повседневные производственные проблемы?

• ежегодные беседы о карьере стали бы кульминацией роста в общем потоке в течение всего года?

Заключение. Не забывайте расти сами!

Помогать подчиненным расти – одна из основных обязанностей руководителя. Но пусть это будет для вас больше, чем обязанностью. Ведь вы заняли руководящую должность не из-за любви к составлению календарных графиков, программам аттестации персонала и другим административным обязанностям. Вы стали руководителем из-за собственных карьерных амбиций, собственного развития, а также потому, что хотели изменить к лучшему компанию и ее служащих.

Добиться этого можно по-разному.

Просто разговаривать с людьми. В современной деловой среде всем известно, что работники сами несут ответственность за свою карьеру. Но и с помощью обычных бесед можно многое сделать для них: помочь им сконцентрироваться, находить в себе силы, осознавать свою ответственность и получать хорошие результаты. Общайтесь с ними целенаправленно.

Узнавайте новое о сотрудниках – и помогайте им узнавать новое о себе в течение всей своей карьеры. Неподдельный интерес сегодня в дефиците, однако именно он обеспечивает лояльность сотрудников, их приверженность компании и хорошие результаты работы. Использование ретроспекции как инструмента для определения, кто такие ваши сотрудники и каков их вклад в деятельность компании (то есть умения, интересы, ценности), обеспечивает прочный фундамент для развития. Собеседование должно продолжаться.