Выходит, что «глава организации – это, в сущности, преподаватель», – замечает Гарри Левинсон, основоположник консультативной психологии, и добавляет: «В наши дни людям надо ощущать, что они становятся все более компетентными по мере движения вперед… иначе они сдадут позиции».
Четкое инструктирование или наставничество помогает наемным работникам лучше выполнять свои обязанности, повышает их преданность компании и степень удовлетворенности работой, способствует продвижению по службе и повышению заработной платы, а также уменьшает текучесть кадров.
Открытые доверительные отношения составляют основу успеха в процессе «натаскивания» на рабочем месте. К такому однозначному выводу пришли в результате опроса пятидесяти восьми главных управляющих рангом не ниже вице-президентов из компаний с годовым товарооборотом от 5 миллиардов долларов и выше, которых расспрашивали об их собственном опыте. Внимание этих руководящих работников сосредоточено на оказании помощи людям, в которых они угадывают большие задатки. Как сформулировал один из них: «Я любезен с теми, от кого жду простого исполнения их заданий, но по-настоящему полагаюсь на талантливых людей – и помогаю им превосходить самих себя».
Большую часть времени, посвящаемого «натаскиванию», они тратили на попытки повысить эффективность работы своих талантливых сотрудников, главным образом налаживая обратную связь и давая советы относительно развития необходимых навыков. В общем и целом их замечания бывали доброжелательными; они тратили всего лишь около 5 процентов своего времени на «распекание» за плохую работу.
В чем же заключается разгадка успеха руководителей-наставников? Лучшие наставники проявляют неподдельный личный интерес к тем, кем они руководят, испытывают эмпатию к своим работникам и хорошо понимают их. Решающую роль играло доверие – если наставнику слишком мало доверяли, то совет оставался незамеченным. Так случалось и тогда, когда наставник бывал равнодушным и сухим или отношения казались односторонними либо своекорыстными. Лучшими были наставники, заслуживавшие доверия, проявлявшие уважение и эмпатию. Но если наемные работники сопротивлялись переменам или с ними трудно было найти общий язык, то подобный опыт оказывался столь неблагодарным для наставников, что они склонялись к тому, чтобы бросить эти попытки.
«Если оглянуться назад, то одной из самых больших моих неудач в бизнесе было то, что в молодые годы я не искал наставлений, – рассказывал мне вице-президент крупного информационного концерна. – Я настолько боялся показаться некомпетентным, что никогда не обращался за советом насчет того, как вести дела. Поэтому я прервал многие отношения, которые потенциально были бы полезными с точки зрения “натаскивания” в делах. А теперь моя молодая помощница возникает в дверях и спрашивает совета, как ей обратиться с каким-нибудь вопросом к нашему президенту или как справиться с той или иной ситуацией. Она толковая».
Стандартные представления о «натаскивании» или наставничестве сводятся к идиллической картинке: закаленный мастер своего дела всячески помогает молодому протеже. Но люди, наделенные даром помогать другим, могут вести себя так по отношению ко всем, даже к начальству. Умение общаться с вышестоящими – помогать начальнику лучше выполнять работу – составляет часть этого искусства. Например, главный старшина военно-морских сил США подробно рассказывал, как ему приходилось «учить младших офицеров мной командовать. Я им говорю: “Вы ведете корабль, а я вместо вас слежу за всем этим оборудованием; у вас есть право знать, как оно работает. Спрашивайте меня. И просите меня помочь вам, если я могу”».
Искусство критики
Когда дело доходит до установления обратной связи, тут, наверное, никто не может превзойти Шерли Делиберо, главу Управления городского транспорта штата Нью-Джерси, которое под ее руководством стало самой эффективной транспортной компанией Америки. Делиберо показывает людям, что ценит их, предоставляя им последовательный поток позитивной и конструктивной обратной связи, касающейся исполнения ими работы. «Я не жалею времени на то, чтобы хвалить людей: посылаю короткие личные письма сотрудникам во всех отделениях компании, когда они хорошо справляются с работой, – рассказывала мне Делиберо. – Но обязательно даю им знать, когда они проваливают дело. Вы оказываете людям плохую услугу, если не оцениваете честно их работу. Вы непременно должны сообщать, что им необходимо улучшить».
Наставник, готовый, подобно Делиберо, помочь своим сотрудникам, предоставляет конкретную информацию о том, что делается не так, как нужно, в сочетании с корректирующей обратной связью. При этом он ждет и, безусловно, верит, что человек окажется способным изменить ситуацию к лучшему. Кстати, наихудший момент для предоставления обратной связи – это «бандитский налет» миндалевидного тела, когда результатом общения неизбежно становятся нападки на личность. Но разрушительный результат возникает и вследствие другой широко распространенной ошибки – полного лишения обратной связи относительно качества выполнения работы.
В свое время проводилось исследование влияния обратного потока информации на уверенность в себе, в котором приняли участие соискатели степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями. Они получили задание смоделировать процесс творческого решения проблемы, для чего были разделены на три группы: одних хвалили, других критиковали, а третьи не получали никакой информации о выполнении своей работы. Им заранее сообщили, что их достижения будут сравнивать с результатами решения той же самой задачи сотнями других людей. В итоге уверенность в себе тех соискателей, которые ничего не узнали о том, насколько хорошо они проявили себя, пострадала так же сильно, как и у тех, кого раскритиковали. В отчете содержится такое предупреждение: «Лишая своих работников возможности получать информацию о выполнении ими конкретного задания, вы тем самым бессознательно можете помешать их эффективной работе».
Люди остро нуждаются в обратной связи, хотя слишком многие управляющие, супервайзеры и руководители не способны ее предоставить или просто не желают этим заниматься. Кстати, в некоторых культурах – например, в Азии и Скандинавии – существует негласный запрет на открытое высказывание критических замечаний, особенно в присутствии других. Так, чиновник, работавший в одной из компаний в Саудовской Аравии, признался мне: «В нашей организации работают представители двадцати семи национальностей. Большинство – выходцы из тех стран, где людей приучали не говорить гадости о людях, с которыми они работают, а потому бывает очень трудно наладить обратный поток правдивой информации».
Но, с другой стороны, за передачей с помощью обратной связи каких-то жестоких фактов может скрываться вызванная конкуренцией агрессивность или враждебная критика, которая замаскирована под «услужливую готовность помочь». Работник одного голландского банка рассказывал мне: «Кое-кто здесь пользуется обратной связью, чтобы поставить соперника в невыгодное положение и тем самым добиться преимущества. Им плевать на то, как это повлияет на человека, который выслушает такие откровения, – они слишком резкие и грубые. Но это отнюдь не искренняя помощь, это просто часть игры. Им явно недостает эмпатии».
Способность Пигмалиона
На судне они были обузой для своих товарищей – матросы, которые не вылезали из неприятностей, а попросту говоря, не исполняли своих обязанностей. В Военно-морском флоте США для них есть специальный термин: «матросы с недостаточной мотивацией», а между собой на кораблях таких людей называют «свистунами».
Чтобы как-то изменить поведение этих «свистунов», корабельным старшинам был выдан свод тактических приемов, благодаря которым они научились новому способу действий: ожидать от «свистунов» лучшего, несмотря на их предыдущий малопочтенный «послужной список».
Старшины сразу же объявили «свистунам», что считают их вполне способными измениться. А потому отныне к ним будут относиться как к «отличникам». Столь оптимистичные ожидания оказались весьма мощным стимулом: эти горе-матросы вдруг начали успешно работать на всех фронтах и в результате стали получать меньше взысканий, у них улучшились общие показатели и даже внешний вид. Это был поистине «эффект Пигмалиона»: ожидание от людей лучшего, на что они способны, может стать стимулом к самореализации.
Спортивным тренерам, как и хорошим управляющим, давно известно, что можно повысить показатели деятельности человека, поставив перед ним подходящую задачу и сопроводив ее вотумом доверия.
Есть один хороший способ стимулировать стремление оправдать чьи-то ожидания. Он заключается в том, чтобы предоставить людям самим проявить инициативу в постановке собственных целей, а не навязывать им сроки и методы их развития. Таким образом, наемным работникам передается вера в то, что они способны быть лоцманами своей судьбы, и это основной принцип, которого придерживаются люди, берущие инициативу в свои руки.
Есть один хороший способ стимулировать стремление оправдать чьи-то ожидания. Он заключается в том, чтобы предоставить людям самим проявить инициативу в постановке собственных целей, а не навязывать им сроки и методы их развития. Таким образом, наемным работникам передается вера в то, что они способны быть лоцманами своей судьбы, и это основной принцип, которого придерживаются люди, берущие инициативу в свои руки.
Другой прием воодушевления людей на лучшее исполнение работы состоит в том, чтобы указать им на существующие проблемы, не предлагая решения; при этом подразумевается, что они сами могут его найти. Выдающиеся преподаватели высших учебных заведений прибегают к этой стратегии в отношении своих студентов. Они инициируют нечто вроде сократовского диалога, ставя перед собеседником ряд вопросов. Это позволяет студентам найти свой путь к ответам, укрепляя их уверенность в процессе принятия решений.
На более высоком уровне развития наставник или ментор дает текущее задание, выполнение которого предоставляет человеку необходимую профессиональную выучку, опыт или пробу сил. Это может принимать форму делегирования обязанностей или назначения человека руководителем проекта, что заставляет его мобилизовать и демонстрировать свои новые навыки и умения. Чтобы успешно проделать это, потребуется уловить готовность человека выслушивать наставления: если задание окажется слишком легким, оно мало чему научит; если слишком трудным, то, возможно, человеку придется пережить неудачу. Это искусство заключается в умении давать задания, позволяющие с успехом «выходить за достигнутые пределы», что повышает потенциальные возможности и уверенность в себе. И последняя форма поддержки – это назначение работников на соответствующие посты как знак искреннего признания только что достигнутого ими уровня компетентности и как предоставление нового испытательного полигона для следующего уровня мастерства.
Однако стремление помочь развитию чьих-то способностей может «выйти из берегов», вступив в противоречие с более важными интересами организации. Уделять слишком большое внимание наставничеству и развитию за счет других потребностей бывает опасно. Супервайзеры и управляющие, посвящающие слишком много времени и сил «натаскиванию» и слишком мало – руководству или управлению, заканчивают тем, что в лучшем случае бездарно выполняют свою работу.
ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ
Умение предугадывать, распознавать и удовлетворять запросы клиентов
Люди, обладающие этой компетенцией:
● понимают запросы потребителей и стараются быть на высоте в смысле знания товаров или услуг;
● пытаются найти способы еще лучше удовлетворить потребности клиентов и укрепить их лояльность;
● охотно предлагают нужное содействие;
● улавливают перспективные запросы клиентов и выступают в роли консультантов, заслуживающих доверия.
Посетить магазин модной одежды «Стефан и Бернар» на острове Сент-Бартс – это все равно что узнать, как обслужить клиента по высшему разряду. Владельцы, именами которых назван магазин, встречают покупателей с истинно французским шармом, остроумием и особой предупредительностью.
В один январский день, располагающий к праздности и лени, мы с женой в течение двух часов нежились в лучах их внимания. Моя жена беседовала с Бернаром о жизни и нарядах, пока он сновал туда-сюда между полками, подыскивая ей нечто шедевральное. При этом он сумел уделить минут двадцать и мне, чтобы подробно прокомментировать карту острова, щедро попотчевав меня главными его достопримечательностями в виде ресторанов, пляжей и зон, отведенных для подводного плавания с дыхательной трубкой.
«Первое в моем деле – это сделать так, чтобы покупателям здесь было хорошо и уютно», – объясняет Бернар, обводя взглядом свой магазин, разместившийся на 450 квадратных футах[25] и битком набитый одеждой от пятнадцати лучших дизайнеров. Кстати, они в своем крошечном магазинчике получают с одного квадратного фута в пять раз больше прибыли, чем другие розничные торговцы, причем большая часть доходов приходится на четыре зимних месяца всего туристического сезона.
Ключ к успеху в этом случае кроется в их философии обслуживания клиентов. «Чтобы помочь своим клиентам, я должен хорошо их знать: как они предпочитают одеваться, чем любят заниматься и что им не нравится в своей фигуре», – сообщил мне Стефан. Они отказались от продаж на комиссионной основе, «когда продавцов не интересует, подходит вам эта вещь или нет. Им просто надо продать товар, а поэтому, что бы вы ни выбрали, они всегда скажут вам, что вы сделали отличный выбор, – продолжает Стефан. – У нас не так, и если мне не нравится, как на ком-то сидит платье, я сразу говорю об этом женщине, объясняя причину. Я вовсе не хочу продавать вещь, которая ей не идет, и в отношении моих клиентов всегда поступаю как консультант».
Именно в этой роли они и выступают для своих трехсот – или около того – постоянных покупателей. Эти клиенты настолько хорошо знакомы им, что, отправляясь в закупочные поездки, Стефан и Бернар делают многие приобретения, помня о конкретных клиентах. «Мы строим взаимоотношения, – говорит Бернар. – У нас есть полное досье на каждого покупателя, в котором мы прослеживаем, что он покупает или что присматривает, и на протяжении многих лет помогаем этому человеку формировать его гардероб».
Стефан и Бернар воплощают высочайший уровень обслуживания клиентов, что подразумевает способность определять истинные, предполагаемые – и зачастую не сформулированные – потребности, а затем согласовывать их со своим ассортиментом товаров или услуг. Кроме того, это означает видение отдаленной перспективы и, как результат, умение иногда поступаться быстрым получением прибыли ради защиты и сохранения отношений.
Идеальное обслуживание лучшими работниками во всех отношениях превосходит привычную нам модель общения с клиентами. Обычная продажа или длительное покровительство больше не являются единственной целью отношений продавца и покупателя, а скорее представляют собой побочный результат удовлетворения потребностей клиента.
Для непревзойденного обслуживания клиента, по мнению Стефана и Бернара, надо стать заслуживающим доверия советчиком. Такая установка иногда вынуждает продавца занять позицию, противоречащую прямым интересам собственной компании, но является правильной по отношению к клиенту. Основанные на доверии отношения такого рода со временем станут только прочнее.
На самом высоком уровне обслуживания продавец выступает в роли защитника клиента. В конечном счете это может принести выгоду; например, если посоветовать клиенту не превышать кредит на покупки в вашем магазине, то, возможно, в ближайшее время это несколько уменьшит ваш объем продаж, но зато даст гарантию, что этот счет сохранит свою жизнеспособность в будущем. Иногда при таком уровне обслуживания продавец идет на то, чтобы предложить приобрести изделие у конкурента: пусть не состоится немедленная торговая сделка, зато укрепятся длительные отношения.
Более широкий взгляд на вещи
В современной организации у каждого есть свои «клиенты». Любой коллега, которому мы помогаем или на потребности которого влияет наша собственная работа, является для нас кем-то вроде клиента. Работники-«звезды» стараются изо всех сил быть к услугам своих клиентов, особенно в критические моменты. Кроме того, «звезды» помогают клиентам достойно выглядеть; например, делая то, что приносит видимый успех клиенту (или товарищу по работе).
Сотрудники отдела компенсаций и пособий фирмы Sandoz Pharmaceuticals не раз демонстрировали отличное обслуживание клиентов. К примеру, в свободное от работы время они в тесном контакте с главой отдела продаж формулировали стимулирующие задания или сообщали номера своих домашних телефонов начальнику отдела, переживающего критический период реорганизации, чтобы с ними можно было связаться днем и ночью для получения помощи. Иногда это означало предоставление другому человеку возможности приписать себе честь отличного исполнения работы.
Чтобы выделиться в сфере обслуживания, нам надо постоянно быть в курсе того, насколько удовлетворены наши клиенты, не дожидаясь при этом потока жалоб, открыто предлагая информацию, которая принесет пользу и не будет содержать своекорыстных мотивов. Такими действиями мы закладываем основу доверительных взаимоотношений, при которых клиент или коллега будет ощущать почтительное внимание к своей персоне и рассматривать нас как источник достоверной и полезной информации, возводя эти отношения на уровень более высокий, чем просто общение покупателя с продавцом.
Все это, конечно, требует эмпатии. Ознакомимся, к примеру, с результатами исследования торгового персонала компании по производству канцелярских товаров и конторского оборудования, которая поставляет свою продукцию промышленным и государственным организациям. Результаты исследования показали, что наиболее удачливые сотрудники компании обладали способностью понять точку зрения потребителя и при этом могли твердо отстаивать свою позицию, умело подталкивая его к выбору, удовлетворяющему обе стороны.