Ошибка 16
Пытается изменить людей
Я часто слышу от предпринимателей, у которых есть в бизнесе партнеры, о проблемах, с которыми они сталкиваются в совместной работе.
И, что самое интересное, проблемы эти в основном не профессионального характера, а психологического. В результате возникших разногласий один из партнеров горит желанием изменить другого. Или если партнеров несколько, то всех остальных. Он думает, что бизнес будет только тогда успешен, когда его партнеры будут думать, реагировать на возникающие ситуации и вести себя так, как он.
Но в результате предпринятых действий по изменению людей вокруг себя их отношения, положение в бизнесе становится только хуже и хуже. В итоге взаимное непонимание может перерасти во взаимные обвинения и закончиться развалом или дележом компании.
Почему люди хотят менять своих партнеров по бизнесу?
Такое желание на самом деле говорит больше о том человеке, который хочет менять других, чем о тех, кого он хочет изменить. Разберитесь, что заставляет вас менять других. Это желание все контролировать? Или ваша уверенность в себе и в том, что именно вы знаете, как правильно надо строить, развивать и управлять бизнесом?
Получается, что вы берете на себя роль того человека, решающего за всех, что лучше для компании, которая принадлежит не только ему одному.
Но вне зависимости от того, что вами движет, обычно желание изменить других не работает. Если только другие партнеры не дорожат вашими отношениями больше, чем бизнесом. Тогда они могут подчиниться вашей воле, принять вашу позицию, даже и не поменявшись внутренне.
К сожалению, действия по изменению других встречают сопротивление и заканчиваются взаимными обвинениями, бесконечными ссорами, отдалением партнеров друг от друга.
Вам уже не хочется, как раньше, встречаться и обсуждать стратегию компании и текущие вопросы. Дистанция между вами все возрастает и возрастает.
Еще бывают случаи, когда такое отдаление друг от друга не перерастает во вражду, а просто партнеры перестают общаться, и каждый делает в компании свою работу без какого-либо взаимного согласования.
Такие компании могут просуществовать очень долго, но результаты их деятельности очень скромные. Потому что у них нет развития, и каждый собственник тянет одеяло на себя. Хуже всего, когда в компаниях появляются так называемые группировки. В результате атмосфера в коллективе становится напряженной. Сотрудники компании тратят больше времени на выяснение отношений, чем на саму работу.
Если вы хотите, чтобы отношения в компании между партнерами были продуктивными и вас удовлетворяли, то менять надо не партнеров, а измениться надо вам самому.
В большинстве ситуаций качество ваших отношений с другими людьми зависит только от вас.
Это не значит, что вам молча надо согласиться с их точкой зрения и принять ее. Вам нужно стать таким человеком, с которым можно обсуждать конструктивно любые вопросы в бизнесе, который уважает чужую точку зрения, готов искать компромиссы и пути решения разногласий на благо компании.
В большинстве ситуаций качество ваших отношений с другими людьми зависит только от вас.
Разберитесь в самом себе. Может, именно вы – тот человек, который вносит деструктивный элемент в отношения в компании? Примите тот факт, что каждый из вас имеет свое восприятие окружающего мира и уникальный способ выражения своей позиции в бизнесе. Если вы требуете изменения от окружающих, то вы, таким образом, не обращаете внимания на их уникальность и пытаетесь навязать им свое мировосприятие.
Как начать процесс изменений себя?
Сначала вы должны набраться смелости и признаться себе, что в некоторых вопросах именно вы наносите удар вашим отношениям и являетесь причиной проблем в бизнесе.
Вы должны разобраться в себе и выявить у себя качества, которые вам мешают. Я понимаю, что это очень непростое решение. Но именно ваши изменения себя будут определять успех или неудачу в отношениях, в бизнесе – как текущих, так и всех последующих.
Многие колеблются и боятся начать менять себя. Это страшно. Это значит признать, что у вас есть недостатки и что вы несовершенны. Это значит признать свою вину в проблемах в компании.
Но если вы видите, что ваши отношения в бизнесе далеки от идеальных, и текущая ситуация вас не удовлетворяет, то чем раньше вы начнете процесс изменения себя, тем раньше вы увидите, что вы действительно можете развиваться и строить отношения для взаимного удовлетворения всех сторон.
Какие же шаги вам надо предпринять, чтобы разобраться в себе?
Пройдите тест на оценку вашей личности. В результате вы поймете, почему в определенных ситуациях вы поступаете именно так, а не иначе.
Также очень рекомендую провести совместную сессию с партнерами по выявлению ваших ценностей.
Вот здесь пригодится хороший консультант-психолог. Вы очень много узнаете друг о друге после такой встречи. И точно станете лучше понимать друг друга. Удивительно, насколько часто у нас складываются неверные представления о людях, которые окружают нас.
В течение долгого времени мы создаем себе определенный образ человека и потом держимся за него. Так легче. И потом, в какой-то момент, уже общаемся и решаем вопросы не с человеком, а с его образом, который у нас перед глазами.
После такой психологической сессии с партнерами в одной из моих компаний я был удивлен, что один из нас, которого мы все всегда считали экстравертом, оказался полным интровертом. А в компании он всегда отвечал за развитие бизнеса, что подразумевает постоянное общение с людьми. Это противоречило его психотипу.
Мы сразу поняли, почему некоторые вопросы и ситуации, связанные с ним, часто вызывали в компании проблемы. Надо отдать должное, что с этими обязанностями наш партнер всегда справлялся хорошо. Просто он делал это через силу, зная, что так надо для компании и, кроме него, это делать никто не будет.
Хорошо, что мы вовремя это заметили. Для этого мы наняли в компанию отдельного человека. А иначе в какой-то момент это могло бы привести к конфликтам и «перегоранию» нашего партнера.
Не надо пытаться исправлять слабые стороны ваших партнеров. Выявите в них сильные стороны и используйте их совместно на благо своего бизнеса.
Позитивная сторона наличия партнеров в бизнесе, которые отличаются от вас, – это то, что они привнесут в бизнес то, чего нет у вас. За счет этого бизнес будет развиваться и двигаться вперед. Например, в одной из моих компаний мой партнер отлично разбирается в бухгалтерских, финансовых и юридических вопросах. Он любит это и занимался этим еще на своих прошлых работах, до создания нами совместного бизнеса. Я, в свою очередь, с большой неохотой вникаю в эти тонкости, зато очень люблю все, что связано в работе компании с маркетингом и продажами. Мы отлично дополняем друг друга и уже много лет именно так делим сферы ответственности и контроля в нашей компании.
Не надо пытаться исправлять слабые стороны ваших партнеров. Выявите в них сильные стороны и используйте их совместно на благо своего бизнеса. Это здорово, что вы разные!
В процессе развития компании вы сможете посмотреть на стратегию под разными углами.
Здесь только очень важно, чтобы вы после выслушивания точки зрения каждого принимали совместное решение, полезное для компании, а не отдельной личности. И уже после этого все должны участвовать в воплощении этого решения, несмотря на личную точку зрения. Все. Решение принято. Назад дороги нет.
Знания базовых принципов психологии очень важны для бизнеса. Они помогут вам не только в отношениях с партнерами, но и сотрудниками. Все написанное выше справедливо и для ваших отношений с топ-менеджерами вашей компании.
Руководство к действию
✓ Совместно со своими партнерами и профессиональным бизнес-тренером пройдите тест на оценку ваших личностей и психотипов.
✓ Открыто обсудите ваши сильные и слабые стороны. Посмотрите, как сейчас в компании между вами разделены сферы ответственности. Учитывают ли они ваши особенности? Если нет, то договоритесь о перераспределении обязанностей или найме людей на исполнение тех функций, к которым у кого-то из вас есть неприязнь или отторжение.
Ошибка 17 Не знает точку безубыточности своей компании
Я уверен, что в подавляющем большинстве российских компаний, если спросить сотрудников, знают ли они, какого денежного оборота должна достичь их компания в месяц, чтобы окупить свою деятельность, вы услышите отрицательный ответ.
И проблема не только в том, что руководство компании не хочет озвучить эту цифру своим сотрудникам. Еще большая проблема в том, что само руководство компании часто не знает значение точки безубыточности своего бизнеса.
И проблема не только в том, что руководство компании не хочет озвучить эту цифру своим сотрудникам. Еще большая проблема в том, что само руководство компании часто не знает значение точки безубыточности своего бизнеса.
Что же такое – точка безубыточности и почему она так важна?
Точка безубыточности – это такой минимальный объем проданных вашей компанией товаров и услуг, при реализации которого выручка от продаж покрывает все затраты. После прохождения этой точки каждый следующий реализованный товар и услуга уже будут приносить вашей компании прибыль.
Во всех моих компаниях точка безубыточности написана на специальной доске, которая висит в офисе на видном месте.
Знание этой цифры несет в себе на только экономический смысл, но и еще очень важную психологическую составляющую. Все сотрудники понимают, что, пока эта квартальная точка не пройдена, компания не заработала прибыль.
Зачем сотрудникам это знать?
Если персонал видит, что точка безубыточности не пройдена, они чувствуют давление и начинают работать еще лучше. Сотруднику в моих компаниях в подобной ситуации не приходит в голову требовать комиссионные. Он понимает, что и зарплата ему будет выплачена мной, чтобы поддержать компанию. Поэтому надо обязательно информировать об этой цифре своих сотрудников каждый месяц и квартал.
У меня во всех компаниях эта цифра написана на специальной доске, которая висит в офисе на видном месте. Мы ежедневно отслеживаем прогресс движения продаж компании к этой цифре. Данные записываем на доске.
Информируя своих сотрудников, вы делаете их более ответственными за результат работы. Они чувствуют свою вовлеченность в работу компании и знают, к чему им нужно стремиться. Сотрудники отделов продаж понимают, как именно их вклад влияет на финансовое состояние бизнеса. Глядя на эту цифру, весь персонал должен понимать: если компания не достигает точки безубыточности в определенный месяц или квартал, то зарплату в этот месяц им платят собственники бизнеса из своего кармана или за счет привлеченных средств.
Меня часто спрашивают: «А как же я вот так возьму и раскрою эту цифру? Это же конфиденциальная информация». Не могу понять, что такого секретного в этой информации. Вы же не раскрываете им прибыль, которую лично получаете.
Кого-то может испугать, что эта цифра станет известна конкурентам.
Ну и что? Что такого важного для себя они поймут из этого значения? И самое главное, как они это применят в своей работе?
Страшна утечка информации, которую конкуренты смогут использовать в своей работе и извлечь из нее прибыль. Например, контакты клиентов. Здесь же я не вижу ничего страшного, если они узнают точку безубыточности вашей компании.
Ваши же сотрудники только будут ценить открытость своего руководства. Особенно выигрышно это будет смотреться в контрасте с большинством компаний в нашей стране, где традиционно принято скрывать всю информацию.
Во всех моих компаниях мы пересчитываем этот показатель каждый месяц и квартал. Ситуация в бизнесе сейчас меняется быстро. Вы можете нанять новых сотрудников, увеличить вложения в рекламу, взять кредит или расширить площадь офиса. Каждый раз любое ваше вложение в бизнес увеличивает значение точки безубыточности.
Подавляющее большинство сотрудников воспринимают получение своей зарплаты каждый месяц как должное.
На втором этапе анализа этой важной цифры я рекомендую делать еще и внутренние точки безубыточности каждого коммерческого направления или отдела в компании.
Тогда каждый конкретный руководитель отдела или направления будет понимать, сколько денег он и его сотрудники должны принести в компанию в месяц и квартал, чтобы окупить свою деятельность.
К сожалению, подавляющее большинство сотрудников воспринимают получение своей зарплаты каждый месяц как должное. Вы как предприниматель и владелец компании должны им объяснить, что несете на себе все риски, ведя бизнес. И выплачивать зарплату можете только из заработанных компанией денег. Для объяснения этого вам и нужна точка безубыточности компании и каждого направления вашего бизнеса.
В моей мебельной компании существует точка безубыточности всей компании, которую мы пересчитываем каждый квартал, и внутренние цифры безубыточности каждого отдела.
В компании существует четыре отдела.
Деление на отделы происходит по принципу помещений, в которые сотрудники отдела продают товары и услуги компании. Это отделы: «Рестораны, бары и кафе», «Отели», «Торговые центры» и «Дизайн-проектирование».
Сумма точек безубыточности каждого отдела составляет цифру для всей компании.
Вот как мы делаем расчет по каждому отделу. У каждого отдела есть расходы, напрямую относящиеся к деятельности подразделения. Это зарплата сотрудников отдела, реклама, аренда рабочих мест сотрудников и аренда склада.
Остальные постоянные и переменные расходы, которые несет компания каждый месяц, мы делим пропорционально. Например, вводим значение стоимости аренды общих помещений офиса на каждого сотрудника и перераспределяем между отделами. Зарплату сотрудников компании, которые работают на все отделы, мы распределяем тоже пропорционально, в зависимости от времени и усилий, которые этот специалист тратит на отдел.
Мы считаем, что менеджер по маркетингу тратит 68 % своего рабочего времени и усилий на отдел «Рестораны, бары и кафе», 20 % времени на отдел «Отели», 12 % времени на отдел «Торговые центры» и вообще не вовлечен в работу отдела «Дизайн». Соответственно его зарплату мы разнесем в таких же пропорциях на ежемесячные расходы отделов. И так по каждому сотруднику.
Значение налоговых выплат распределяем пропорционально денежным оборотам отдела.
Я понимаю, что такой подход не учитывает все идеально, точно до копейки. Можно поспорить, на какой отдел в данный конкретный месяц больше работал бухгалтер или два менеджера по логистике. Но уверен, что погрешность расчетов составляет всего лишь несколько процентов. Каждый руководитель отдела посвящен в данные, которые формируют расходы его подразделения, и принимает участие в управлении этими цифрами. Он напрямую заинтересован снижать затраты, которые ложатся на его отдел. Потому что бонус руководителя подразделения выплачивается только после прохождения точки безубыточности.
Каждый менеджер по продажам должен понимать, сколько ему и его отделу надо продать, чтобы компания окупила все свои затраты.
Также я применяю значение точки безубыточности при разработке системы комиссионных и бонусов для всех сотрудников. С этого значения начинается расчет всех бонусов и комиссионных в компании.
Каждый менеджер по продажам должен понимать, сколько ему и его отделу надо продать, чтобы компания окупила все свои затраты. Если точка безубыточности не достигнута, то сотрудники получают минимальные комиссионные или не получают их совсем.
Не поддавайтесь искушению отдать на откуп все расчеты в бухгалтерию. Вы должны сами знать все свои цифры. Потратьте полдня на получение всей информации, а затем сами сделайте расчеты. Здесь, как и при составлении бизнес-плана, важен не только сам конечный результат.
Огромную пользу вы извлечете из самого процесса расчетов точки безубыточности. Вы увидите новые расходы, которые у вас появились и которые вы могли не заметить. Вы увидите составляющую прибыли вашего бизнеса, так как именно из получаемой в месяц и квартал прибыли вы будет вычитать все расходы.
Часто такие расчеты очень отрезвляют предпринимателя. Особенно когда он начинает увлекаться неконтролируемыми расходами на развитие своей компании. Это болезнь большинства предпринимателей, которые смотрят только на свои обороты и не видят реальной прибыли, которую они получают при таких оборотах.
Ведь не надо забывать, что при увеличении оборотов растут и затраты. И очень часто непропорционально.
Таким образом, вы можете оказаться в ситуации, когда рост бизнеса вместо прибыли приносит вам одни убытки. Для этого и нужен расчет точки безубыточности, которая в данном случае будет одним из методов оценки состояния вашей компании.
Руководство к действию
✓ Заведите на стене в офисе маркерную доску, на которой вы будете писать цифры планов продаж в месяц, квартал и значение точки безубыточности.
✓ Сделайте уровень безубыточности компании основной точкой, от которой начинается отсчет бонусов и комиссионных для сотрудников.
✓ Делайте расчет точки безубыточности каждый квартал самостоятельно.