Ух ты! Сервис - Виталий Антощенко 24 стр.

Да, очень важно привлечь в компанию высокопрофессиональных специалистов, с исключительной страстью относящихся к работе. О том, как это сделать, мы говорили в предыдущей главе. Безусловно, без таких Сотрудников невозможно всерьез рассчитывать на то, что удастся построить Совершенную Компанию. Но жизнь не стоит на месте. Все мы уже знаем: то, что недавно было Невероятным для Клиента, станет сначала Удивительным, затем Ожидаемым и в конечном счете будет считаться Базовым.

Если раньше изменения происходили со скоростью, позволяющей с ними справляться только усилиями одного или нескольких Руководителей, то в последнее время такой подход становится неприемлемым. Сейчас и в будущем выиграть любовь и преданность Клиентов можно, только если привлечь к этой «битве» мозги всех без исключения Сотрудников. Ведь кто, как не они, каждый день находясь в контакте друг с другом и Внешними Клиентами, лучше всего знают реальные проблемы компании?

Какими бы замечательными ни были наши Сотрудники, без новых знаний и постоянного расширения кругозора они не смогут не то что предвосхищать ожидания Клиентов, а даже просто им соответствовать. Если не создать особую профессиональную Среду, через некоторое время даже самые энергичные люди превратятся в «болото». Наверное, вы замечали, как это происходит. В первые дни Сотрудник полон энтузиазма, приветлив, всем интересуется, приходит с предложениями об улучшении работы. Но через некоторое время он уже менее активен, и так происходит до тех пор, пока Сотрудник не становится совершенно инертным, безынициативным и раздражительным.

Лично я с ужасом вспоминаю о том, какое огромное количество людей за первые 17 лет работы нашей организации мы, к сожалению, сделали такими, пока не решили приступить к строительству Совершенной Компании.

Почему так происходит? Практически 98 % всех людей хотят работать на «отлично». За то, что они работают как угодно, но не на «пять», отвечает компания во главе с Руководителем. Еще раз подчеркну: не Сотрудники, а именно Руководитель. Руководители часто жалуются: мол, не на кого оставить бизнес, уходя в отпуск. Невозможно никому поручить даже самое простое дело. Если хочешь, чтобы было сделано, лучше все решить самому.

Все это подчас соответствует истине, но проблема не в Сотрудниках. Сокрушаться по поводу того, что не с кем работать, все вокруг бездельники и бездари – неверно. Но есть и хорошая новость. В силах компании и Руководителя сделать так, чтобы Сотрудники трудились на «пять», а именно умели самостоятельно не только замечать проблемы, но и инициативно, быстро их решать.

Что же мешает работать людям на «отлично», что находится в зоне влияния компании и, следовательно, может быть ею при желании изменено?

Отсутствие необходимых знаний всегда порождает в человеке неуверенность, страх и желание избежать любых действий, за которые надо нести ответственность. Чем дольше Сотруднику компания позволяет находиться в таком состоянии, тем сильнее в нем формируется привычка воспринимать себя неудачником. Такие люди искренне верят в свою способность решать только простые задачи и категорически отказывают себе в возможности сделать что-то значительное.

Естественное желание любого человека – всегда быть успешным и избегать таких ситуаций, где можно потерпеть неудачу. Один мой знакомый, руководитель крупной производственной компании, когда нужно было предпринять конкретные действия, сказал: «Я не буду сейчас ничего делать, потому что могу допустить ошибку, а для своих подчиненных я должен быть успешным». Нежелание казаться жалким неудачником в глазах других производит на человека парализующий эффект.

Еще одно естественное качество человека. Своим существованием оно обязано природному закону сохранения энергии. Суть его в том, что каждое живое существо заинтересовано тратить минимальное количество собственной энергии. Чем лучше это получается, тем больше шансов на выживание. Например, всем известная способность медведя спать зимой – наглядное тому подтверждение. Человек также склонен тратить как можно меньше усилий, а значит, энергии. У лени есть две стороны, как у монеты. С одной стороны, лень тормозит процесс, с другой – является его двигателем. Какой стороной «ляжет» лень в каждой конкретной компании, зависит от Руководителя.

Основным человеком в компании, создающим безынициативных Сотрудников, является сам Руководитель. Такие люди могут появиться в организации только из-за сложившейся в ней культуры, поддерживаемой первым лицом. Доминирующая роль Руководителя заключается в том, что вся информация находится у одного человека – у него самого. Если нужно экспертное мнение, по любому вопросу нужно обращаться к нему же. Независимо от того, в офисе ли он, на строительной площадке, на совещании, в отпуске или в больнице, его телефон звонит не переставая. Пока не получено его «добро», работа будет стоять.

Обнаруживается занимательная закономерность. Представьте себе горизонтальную ось. В ее левой крайней точке находится тот Руководитель, от которого ничего не зависит в оперативной деятельности компании, а в правой крайней точке – Руководитель, от которого зависит абсолютно все. Это отражение двух «крайностей». В левом экстремуме на оси – организация с совершенно самостоятельными, инициативными Сотрудниками. Организация в правом экстремуме состоит из полных «иждивенцев». Все то, что расположено между этими крайними точками, представляет собой компании с бóльшим или меньшим количеством самостоятельных и инициативных Сотрудников.

Безусловно, самыми устойчивыми к внешним стрессам, быстро адаптирующимися к меняющейся обстановке, успешными в работе с Клиентами и, следовательно, экономически сильными будут компании, расположенные ближе к левому краю «оси власти». Если компания собирается внедрять у себя Культуру Сервиса, то задачей Руководителя является уменьшение доли своего участия в оперативной работе.

Давайте рассмотрим, почему Руководитель стремится доминировать и что ему придется изменить в самом себе:

1. Страх потерять контроль и лишиться компании. Очень распространенный страх. Существует много историй из жизни, подтверждающих его обоснованность. Однако истории эти касаются компаний, в которых Руководитель был или авторитарным и эгоистичным, или излишне мягким и беспечным. И в первом, и во втором случае Сотрудники уходят и забирают с собой технологии и Клиентов, потому что не испытывают никакого уважения ни к подобному Руководителю, ни к Ценностям компании. Чтобы этот вид страха не оправдался в реальной жизни, должна появиться Корпоративная культура, дающая смысл Сотрудникам.

2. Потому что так положено. В начале книги мы перечисляли культурные особенности, уходящие корнями в недавнее прошлое нашей страны. Мы воспитаны на примерах лидеров, не спящих по ночам, способных одновременно быть в каждой точке страны и все при этом контролировать. Почти как это делает Дед Мороз, когда успевает миллионам детей в одно и то же время положить подарок под елочку. Но как со временем ребенок расстается с иллюзией существования этого сказочного супергероя, так и Руководителю нужно перестать верить в свою роль супербосса.

3. Удовольствие от собственного положения. Происходит это, когда акцент делается на самолюбовании и самоутверждении Руководителя. Он старается удерживать у себя в руках все «нити» компании, с тем чтобы не допустить появления в коллективе «второго солнца». Ведь чья-то возросшая популярность будет умалять значимость Руководителя в его собственных глазах.

4. Невысокое мнение об окружающих. Этот своеобразный вид гордыни Руководителя базируется на пренебрежительном отношении к остальным Сотрудникам.

5. Быть всем нужным и незаменимым. Еще одна форма доминирования. Иногда Руководитель ощущает психологический дискомфорт, когда Сотрудники не обращаются к нему за постоянными советами и согласованиями. Он считает, что такое «игнорирование» указывает на его бесполезность как Руководителя. Пропорционально своей силе страха он настаивает на собственном участии в решении даже мелких текущих вопросов.

6. Неспособность обучать и развивать. Когда я учился в музыкальной школе, то понял, что не все выдающиеся пианисты столь же хорошие учителя, способные передать свое мастерство ученикам. Руководитель без привычки и желания обучать и развивать обречен всю жизнь заниматься рутинной работой по 12 часов в день, в то время как у его Сотрудников находится возможность попить чай с коллегами или посидеть в социальных сетях. И они не считают себя бездельниками, поскольку Руководитель сам же им не доверяет.

7. Неумение ставить задачи. Из-за этого ограничения Сотрудники все время «проваливают» задания Руководителя. Он, в свою очередь, убеждается в том, что «нормальных» работников не существует, и решает, будто только ему самому под силу выполнять сложные задания.

8. Скупость на похвалы. Человек, который не умеет ценить других людей, замечать то, что они сделали хорошо, и говорить им об этом, будет всегда один.

В Клиентоориентированной компании доминируют Корпоративная культура, Видение и Ценности, о которых мы говорили в главе 4.

Роль Руководителя должна быть минимальной в тактическом управлении и максимальной в создании особой Среды, обеспечивающей развитие самостоятельности и ответственности Сотрудников.

Если не создана особая Среда, способствующая развитию всех без исключения Сотрудников, Руководителю бессмысленно ожидать от них проявления любой инициативы и самостоятельности. Особенностями данной Среды являются:

• понимание смысла и важности выполняемой работы;

• персональные цели Сотрудника;

• все необходимые ресурсы для их достижения;

• поддержка Руководителя;

• особое отношение к возможным ошибкам.

Такая Среда создает практику личной ответственности Сотрудника за результаты его работы и называется Наделением полномочиями.

Осторожно, Empowerment!

Наделение полномочиями, или эмпауэрмент (Empowerment) – доверие к возможности Сотрудника самостоятельно принимать решения в интересах Клиента или компании, не дожидаясь распоряжения Руководителя.

Это управленческое течение появилось в 80-е годы XX века как следующая ступень развития руководства производственным предприятием. В связи с ростом конкуренции в глобальном масштабе, а также возрастающей требовательностью Клиентов и повышением уровня общей непредсказуемости, компании стали искать более гибкие формы администрирования. Идеология управления, на которую они опирались с 1920-х годов (тогда же предложенная Фредериком Тейлором[49]), перестала приносить плоды. Ее смысл можно было упрощенно описать так: «Думают только боссы, а работники крутят гайки».

Создатели новой модели управления ставили цель максимально задействовать энергию каждого человека, работающего на предприятии, наделить каждого Сотрудника ответственностью и ресурсами, а не только тех, кто сидит в «высоких» кабинетах, сделать каждого члена команды лидером в вопросах компетентности, реализовать процедуру принятия решений на каждом уровне корпоративной иерархии.

Логика и выгоды применения теории Наделения полномочиями очевидны. Кто, как не сам Сотрудник, лучше всех на предприятии знает, что происходит на его рабочем месте. При условии, что Сотрудник обладает необходимой заинтересованностью и компетенцией, он может предложить более эффективное усовершенствование рабочего процесса, нежели Руководитель, который непосредственно не участвует в повседневной деятельности «на местах». В результате интеллектуальной и личной включенности Сотрудника в работу на практике реализуется постулат о важности осмысленного труда и осознания человеком своей общественной значимости.

Благодаря такому подходу повышается заинтересованность Сотрудников в работе и удовлетворение от нее. Экономятся средства на постоянное содержание большого административного аппарата. Сокращается процент «текучести» Сотрудников. Повышается скорость принятия решений и, следовательно, действий компании, что в наше время является важным параметром качества и серьезным конкурентным преимуществом. Самое главное, что все вместе это положительно влияет на восприятие Клиентом качества приобретаемого им товара или услуги, а значит, и на его Удовлетворенность.

Руководителю компании остается только сделать так, чтобы сам Сотрудник был именно заинтересован делиться информацией о состоянии дел, возникающих проблемах, о неудовлетворенных новых запросах и разочарованных Клиентах. Важно наладить контакт с Сотрудником так, чтобы он сам желал постоянно совершенствовать свою работу, знал, как это сделать, и нес за нее ответственность.

С одной стороны, роль Наделения полномочиями в качестве инструмента управления является решающей в том, чтобы компания смогла добиться успеха по трем параметрам Совершенной:

1. Клиент «парит от счастья».

2. Клиент делает повторные покупки.

3. Клиент страстно рекомендует компанию.

Наделение полномочиями является обязательным и для того, чтобы компания стала Клиентоориентированной. Только применяя у себя в организации этот управленческий инструмент, можно добиться Невероятного уровня качества каждой из трех частей полного продукта (см. главу 2).

Однако уникальная технология Наделения полномочиями оказывается, пожалуй, одной из самых сложных для внедрения на практике. Причина – существование нескольких факторов-ограничений:

Национальные черты

Это целый комплекс факторов, закрепленных нашей культурой:

1. Отношение к Руководителю. В силу незыблемого многовекового уклада общественных отношений в нас заложено очень специфическое восприятие Руководителя. Для нашей ментальности свойственно относиться к первому лицу как к некоему «отцу», «кормчему», всемогущему, герою, наделенному особыми качествами. Считается, что есть Руководитель, а есть все остальные. В эту «игру» автоматически вступают обе стороны. Одна сторона восхваляет и почитает, а вторая с удовольствием принимает почести. «Воздай кесарю кесарево» – вот краткая формулировка восприятия статуса Руководителя. Сложно перейти от такой привычки к отношениям, где все одинаково отвечают за результат, где каждый Сотрудник – ценность и может принести компании больше пользы, чем иной Руководитель.

Мы являемся тем, о чем думаем и говорим. На самом деле Руководитель почти ничем не отличается от любого Сотрудника. Отличие только в пределах ответственности.

Чтобы преодолеть этот стереотип в своей компании, я регулярно проводил разъяснительную работу. Каждый раз, когда во время бесед с Сотрудником улавливал послание типа: «Ну, вы же Руководитель, вам виднее», – я прерывал разговор. Затем объяснял, что являюсь точно таким же человеком, как и мой собеседник. Рассказывал о единственном различии между нами, которое заключается в том, что мне нужно нести ответственность за большее количество объектов. Убеждал Сотрудника, что во многих вещах он умнее и профессиональнее, чем я. Доказывал, что руководство – такой же навык, как, например, управление самолетом, и формируется он только со временем. Как хорошим пилотом можно стать при огромном желании и еще большей работе, так и Руководителем становятся спустя годы тяжелейшего труда. Но трудится в нашей компании каждый, выполняя свои функции и задачи.

Я не заигрываю с Сотрудниками, поэтому мои слова звучат убедительно и честно. Изменения в восприятии людей происходят не сразу. Даже можно сказать, что очень медленно. Но все-таки они происходят.

Во всем, что связано с людьми, требуется огромное терпение. В этой работе вы должны ощущать себя крестьянином, терпеливо взращивающим плодовое дерево или пшеницу. Со временем Сотрудники начнут все больше воспринимать себя равными руководству в способности принимать решения и отвечать за них. С каждым месяцем и годом через изменение себя и своих коллег меняется атмосфера во всей компании.

Надо сказать еще об одной особенности, с которой вы, скорее всего, тоже сталкивались. Нашей культуре свойственны крайние состояния «гулять – так с королевой, украсть – так миллион». Во взаимоотношениях с начальством люди крайностей могут проявлять пренебрежение и неуважение. Это отношение для Руководителя опаснее даже, чем открытая неприязнь. В отношениях с такими Сотрудниками есть только два пути: заслужить в их глазах авторитет или же, если вы не можете это сделать, срочно расстаться. Ваша задача – всеми силами удерживать атмосферу взаимного уважения.

Вы уважаете своих Сотрудников и имеете полное право требовать от них того же.

2. Отношение к инициативе. «Инициатива наказуема», – даже в нашей компании такие слова порой можно услышать от Сотрудников. И это несмотря на то, что мы целенаправленно и много лет поощряем самостоятельность! Природа «любимого» народом постулата имеет два источника.

Во-первых, та же наследственность прошлых времен, когда все решал начальник – самый умный и просто «сверхчеловек» в глазах других. Обладая недоступной для других информацией, только он имел объективные шансы принять правильное решение и добиться успеха. Поэтому начальник всячески оберегал доступ к информации, удерживая за собой титул «наимудрейшего». Его подчиненные, осознав тщетность попыток проявить свои навыки «вслепую», выбрали для себя пассивную роль исполнителей, в полном соответствии с законом сохранения энергии. Так и выработалась устойчивая привычка не проявлять ни при каких обстоятельствах личную инициативу.