Если же она все-таки произошла… После решения всех вопросов с Клиентом, после того как он признается в любви к вам и уйдет счастливый, нужно досконально разобраться в причинах бездействия Сотрудников и компании. Такие ситуации могут возникать, только когда есть серьезные проблемы в управлении, подборе, обучении и заинтересованности Сотрудников работать.
«Красная» ситуация – отличный повод «перетряхнуть» всю организацию и внести кардинальные усовершенствования во многие системы управления и взаимодействия.
Имея матрицу Компенсаций, все, что нужно сделать компании, – наполнить ее идеологией (то есть понимать, как будет проявляться человеческое отношение к Клиенту) и цифрами, исходя из стоимости своих товаров или услуг, а также того ущерба, который может быть причинен Клиенту.
Такую работу мы рекомендуем проводить совместно с Сотрудниками. После этого останется научиться определять «шкалу», по которой Клиенты воспринимают размер своих потерь. Подобный навык достигается специальными тренинговыми упражнениями и практикой работы. Научиться разбираться в том, что и как воспринимают Клиенты, не сложно и удается достаточно быстро.
Создание Среды
Что должна включать в себя Среда, чтобы сделать естественной привычку Сотрудников любить Разгневанного Клиента?
Во-первых, Базовые стандарты № 1 и 3.
Во-вторых, правильную культуру отношения к ошибке. Мы обсуждали это в предыдущей главе. Нужно, чтобы компания умела праздновать ошибки и учиться на них.
В-третьих, рассматривать работу с Разгневанным Клиентом как «путь героя» и захватывающее приключение. Тогда все будет иметь свойственную этому жанру атмосферу.
Приключения могут закончиться и неудачей. Например, изменилась погода – и взойти на горную вершину не получилось, пришлось вернуться в лагерь. Пик не покорился. Преодолеть речной порог не удалось. Рафт перевернулся. Сложный горнолыжный склон опять не дался. Штанга в последний момент сорвалась. Хороший разбег перед прыжком в длину – и заступ.
Сотни похожих ситуаций происходят каждый день. Ну и что! Разве это трагедия? Нет. Мы попробовали, и у нас в этот раз не получилось. Значит, получится в следующий! Главное, что мы хотим добиться результата. Мы знаем, что на кону стоит большая победа, и было бы совсем неправильно, если б она далась с легкостью. В чем героизм, заслуга, почет, если всего этого можно добиться без боя, без поражений? Вот и отлично, что не получилось!
Для формирования такого взгляда и нужно создавать правильное отношение к ошибкам. Кто не умеет проигрывать, никогда не сможет победить.
В создании такой Среды ответственность лежит на всех – на Руководителе и на Сотрудниках. Если решение принято, что компании нужны горячие поклонники, без создания и развития Среды их никогда не получить.
Для старта программы «От ненависти до любви» вам очень пригодятся Сотрудники, в которых течет кровь «развития». Они первые рискнут пойти вперед и совершить подвиг. Этим они покажут пример остальным и докажут, что все работает и можно без страха испытать себя и стать героем.
Управляйте ожиданиями
Есть одна веская причина, по которой Клиент становится разочарованным. Именно она приводит к тому, что он либо молча уходит и больше никогда не возвращается, либо остается, чтобы начать «боевые действия».
Ее имя – Ожидания. Вспомнив формулу удовлетворенности, расставим все по своим местам. Если Ожидания превышают Восприятие, то Клиент всегда остается недовольным. Размер недовольства Клиента определяется размером получившейся разницы. Гнев и крики соответствуют разрыву между тем, что Клиент надеялся получить и что получил по факту.
Как всегда, есть и хорошая новость. Ожиданиями Клиента на 98 % управляет сама компания и работающие в ней Сотрудники. А 2 % оставлены на погрешность. Бывает, попадаются действительно не совсем психически здоровые Клиенты или те, которые сознательно льют на себя кипяток или кладут себе мышь в тарелку ради компенсации. Хотя при виртуозной работе всех систем компании цифру погрешности можно сократить вдвое, до 1 %.
Управлять ожиданиями Клиентов – это искусство, которое нужно передавать своим Сотрудникам. Мы уже упоминали об этом в главе 6, когда перечисляли, чему нужно обязательно обучить команду.
Компания начинает формировать ожидания у Клиента задолго до того, как он пересек порог офиса или снял трубку, чтобы позвонить и задать вопрос. И даже еще до того, как компания рассказала о себе в рекламе, что, мол, если Клиенту надо «дешево, быстро и качественно», то обращаться стоит именно к ней. Все начинается в момент, когда компания выбрала род деятельности. Каждый человек имеет некое стереотипное восприятие той или иной профессии. Мало кто ожидает, скажем, от дальнобойщика заботы и внимания, как от медицинского работника. Поэтому, начав разговаривать с врачом и уловив интонации дальнобойщика, Клиент сразу будет разочарован.
Каждая компания в восприятии Клиента «надевает» на себя определенные обязательства. Если Клиент их не обнаруживает, то начинает чувствовать разочарование, которое через некоторое время может превратиться и в гнев.
Задача компании – во всем: в рекламе, внешнем виде и речи Сотрудников, интерьере офиса, в том, что видит, слышит и чувствует Клиент, – удерживать баланс, чтобы Клиент ожидал меньше, чем на самом деле может дать ему компания. Важно обучить Сотрудников работать с ожиданиями Клиента таким образом, чтобы он удивлялся и восхищался.
Как-то раз я летел на самолете, принадлежащем одной крупной европейской авиакомпании. Самолет был заполнен пассажирами. Оказалось, что на мое место выдали посадочный талон женщине с грудным ребенком. «Двойные» билеты иногда попадаются, когда наземные службы допускают ошибку. Стюард, находившийся с нами в хвосте самолета, ушел в нос сообщить кому-то о возникшей проблеме. Прошло около десяти минут, когда он вернулся. Как и ожидалось, молодой маме предложили место в бизнес-классе. Пока стюард помогал ей перебраться туда, я занял свое кресло в последнем ряду и стал с нетерпением ждать его возвращения. Я хотел задать вопрос, почему они приняли именно такое решение, поступив очень Клиентоориентированно.
Я ожидал услышать в ответ что-то вроде: «Мы любим наших Клиентов», или «Для нашей компании нет ничего ужаснее, когда Клиенты чувствуют себя дискомфортно», или, в крайнем случае, «Потому что мы крутые!» Но на самом деле я услышал: «Не знаю почему. Так решили на земле».
И все. Весь образ Клиентоориентированности французской авиакомпании рухнул в тот же момент. Это просто очередной безликий перевозчик людей, не испытывающий любви к своим Клиентам. Буду ли я испытывать к ним любовь? Вряд ли.
В другой раз мне довелось совершать перелет между Москвой и Санкт-Петербургом. Я давно не пользовался услугами самой главной авиакомпании нашей страны. Но зато знал о том, как много энергии в ней уделяется Сервису. Также я читал, что Сотрудники участвовали даже при выборе цвета и стиля летной формы. Как-то в отеле Екатеринбурга даже увидел стюардесс в той самой новой форме. Она действительно красиво выглядит. Также мне на глаза попалась статья о том, что теперь у авиакомпании самолеты не простые: у каждого из них есть свое имя. Одним словом, у меня из материалов прессы сложился интересный, позитивный образ авиакомпании. Я с нетерпением ждал того дня, когда мне предстояло лететь в Санкт-Петербург.
Первое разочарование пришло немедленно Я не увидел на стюардессах их шикарной, разрекламированной формы. Они были в обычной летной униформе, которую сложно отличить от униформы других авиалиний. Вторым разочарованием было то, что все на борту осталось как обычно. И даже посадка проходила через летное поле, а не по специальному «рукаву» для быстрого входа в самолет. Разочарование третье: на борту первой авиакомпании страны нет сока! Только вода, чай и кофе. Но все это (причем вместе с соком) есть даже у небольших авиаперевозчиков! Я подумал, что меня неправильно поняли, и повторил, что хотел бы сок. Мне ответили: только вода. Тон ответа был такой, как если бы я сказал глупость.
Конечно, было неприятно. Но я подумал, что ошибки случаются у всех. Благо, у меня еще и обратный билет на самолет той же компании № 1. К сожалению, и на обратном пути сока не было. Из чего я сделал вывод, что это не ошибка, а правило. Разрыв между Ожиданием и Восприятием был, конечно, не такой сильный, чтобы я стал Разгневанным Клиентом, но достаточным для того, чтобы я стал просто Разочарованным Клиентом.
Бывают и курьезные случаи. Об одном из них я узнал от Сотрудницы строительной компании, в которой проводил обучение Культуре Сервиса.
Эта компания, строящая многоэтажные дома, столкнулась с претензией покупательницы. Заключалась она в том, что дама покупала квартиру в розовом доме, а в реальности дом оказался красным. Ей была нужна квартира только в розовом доме.
Сами строители утверждали, что дом выкрашен краской с номером, который был в спецификации с самого начала. Ошибки с цветом нет. Возможно, ожидания покупательницы были сформированы компьютерной картинкой с искаженной цветопередачей, но результат «ошибки» – недовольный Клиент.
Эти реальные истории лишний раз подчеркивают важность построения осознанной и профессиональной работы по управлению ожиданиями Клиентов.
В завершение разговора о том, как сделать из Разгневанного Клиента страстного поклонника, хочу поделиться небольшим, но очень ценным секретом.
Самый важный Секрет
Как только в работе с Клиентом произошла ошибка и он ощутил разочарование, его лояльность к компании падает. Если просто-напросто исправить ошибку, то лояльность сама не вернется. Она останется практически на том же уровне, как если бы ошибка не была исправлена.
Если исправить ошибку не механически, а продемонстрировать заинтересованность, доброжелательность и внимание, то лояльность удастся поднять до уровня, на котором она находилась прежде.
Если же суметь исправить ошибку и, проявив заинтересованность и внимание, предложить Клиенту в качестве Компенсации нечто большее, то его лояльность резко поднимется на качественно новый уровень.
В этом заключается основной секрет, как из Разгневанного и проклинающего все на свете Клиента сделать счастливого, страстного поклонника вашей компании, который, упоминая ее в разговоре со своими знакомыми и коллегами, будет говорить о ней не иначе как:
«ЭТО МОЯ КОМПАНИЯ!»Краткие итоги главы
1. Стандарт обеспечивает усредненный уровень качества работы компании. Стандартизировать можно только часто повторяющиеся и потому предсказуемые ситуации.
2. Четыре причины любить Разгневанного Клиента: из него рождается фанат компании; он ваше золотое дно; он говорит правду о компании; любите его за смелость.
3. Время решения проблемы Клиента компанией обратно пропорционально его Удовлетворенности.
4. С помощью Матрицы Разгневанного Клиента можно научить Сотрудников самостоятельно определять способ Компенсации Клиенту.
5. Причина того, что Клиент становится неудовлетворенным, – в неправильной работе компании с его Ожиданиями.
6. Самый важный Секрет: удивите Разгневанного Клиента вниманием и Компенсацией, и он станет вашим горячим поклонником.
Заключение
До 1954 года человечество было совершенно уверено, что невозможно пробежать милю (1609 метров) быстрее, чем за 4 минуты. Несмотря на многочисленные попытки преодолеть этот рубеж, он оставался непокоренным. В результате сформировалось устойчивое убеждение: человек не способен одолеть милю за меньшее время. Наверное, и сейчас бы так считали, если бы 6 мая 1954 года Роджер Баннистер (Roger Bannister) не установил новый рекорд – 3 минуты 59 секунд. С тех пор эту дистанцию пробежали менее чем за 4 минуты уже больше 20 000 человек, включая школьников старших классов! Что же изменилось?
Трудно вообразить количество людей, считающих себя неуспешными. Еще больше людей думают о себе как о посредственностях. Может, они такие, потому что у них нет таланта, каких-то сверхъестественных навыков или им что-то не было дано природой? Вовсе не так. Подавляющее большинство людей внешне ничем не отличаются от чемпионов, знаменитых политиков, звезд искусства и т. п. Все дело в характере человека. Мы находимся там, где мы есть, именно из-за привычки поступать определенным образом. Иными словами – только от наших действий зависит результат.
Жизнь компаний и людей, которые в них работают, – стандартная последовательность событий и действий. Люди учатся, создают семью, зарабатывают на жизнь, а затем умирают. Компании рождаются, зарабатывают деньги и исчезают.
Не ставя перед собой наполненных высоким смыслом целей, и люди, и компании перестают расти. Как только они перестают подталкивать себя к росту, их кругозор сначала «замирает» в одной точке, а после начинает сужаться. Одновременно с ним «сужается» и сама жизнь: потенциальные возможности, вызовы, изменения. Все это заменяется на комфорт.
Меняться самому всегда очень трудно. В течение жизни нам приходится сталкиваться с разочарованиями, болью и неудачами. Мы любим жаловаться, но при этом не хотим что-либо менять. Большинство людей не работают над своей мечтой. Почему? Из-за страха. Одни – из страха потерпеть неудачу. Другие – из-за страха успеха. «А вдруг не справлюсь?» – думают они.
Конечно, легче всего убедить себя в предопределенности неудач законами природы и общества, экономическим кризисом, неквалифицированными и не желающими работать Сотрудниками или несправедливой судьбой. Да мало ли сколько можно найти объяснений.
Можно оправдывать неспособность реализовать свои мечты отсутствием дарованных свыше талантов. Тем не менее, талант, который точно дается каждому из нас с момента рождения, – это талант развиваться! Ведь несмотря на падения, маленький человек упорно продолжает делать попытки устоять на ногах. Но в то же время родители, заботясь о нашей безопасности, все чаще высказывают свое мнение о том, что попытки бессмысленны и ни к чему хорошему не приведут. Очень сложно противостоять авторитету близких и опытных людей, какими воспринимают дети своих родителей.
Со временем детям передается вера родителей в то, что мир такой, какой есть, и изменить его нельзя. Надо жить так, как принято, «как все». Они привыкают действовать осторожнее и осмотрительнее, отдавая вместе с инициативой и свою мечту.
Еще через некоторое время выросшие дети превращаются в людей, которые ненавидят успешных. Если они видят успех других, то беспокоятся, потому что он говорит им о том, что было приложено недостаточно усилий, не было проявлено сил и терпения. Успех других напоминает им, что они сдались, а могли быть тоже сейчас там, выше и впереди себя нынешних.
Только те, кто рискнул быть собой и пошел дальше других, знают, как много может достичь человек. Скажите себе: «Я хочу узнать, что я могу сделать и как далеко смогу дойти. Какой станет моя жизнь, если я не буду считаться с затратами и сделаю больше и лучше, чем кто-либо еще». Наша жизнь – это время, где мы изобретаем сами себя, где нет никаких выходных и каждый день имеет значение.
Становиться лучше и делать лучше жизнь других есть смысл жизни. В этом же заключается истинный смысл Культуры Сервиса – делать все, чтобы жизнь окружающих нас людей была преисполнена счастьем. А благодаря этому чувству и наша жизнь наполнится смыслом.
Именно с такой сверхзадачей мы и приходим в мир. Опираясь на восприятие идеологии Сервиса как высшего смысла работы любой компании, команда получает мощнейший ресурс по собственному развитию. Чем больше в нашей стране появится Совершенных Компаний, тем интереснее и качественнее будет жизнь сограждан. Наша страна имеет абсолютно все, чтобы мы смогли своими руками сделать из нее сильное, экономически развитое государство. Наш долг с помощью Культуры Сервиса сделать это.
Чтобы выполнить его как можно лучше, нам всем нужно использовать четыре опоры идеологии Сервиса:
• Хотеть. Хотеть приносить пользу и стать лучшим в своей области. Имеет смысл повторить еще раз, что каждый должен делать то, во что верит, чувствует внутри, о чем мечтает. Истина в том, что результат зависит только от нас самих. Если мы хотим сделать что-то значимое, то должны в первую очередь изменить самих себя.
• Верить. Без поражений в достижении успеха не обойтись. Окружающие люди будут говорить, что у нас не получится, потому что они не могут это сделать сами. Только вера в себя поможет устоять и не отступить в такие моменты.
• Принять вызов. Многие прячутся за словом «но». Многие говорят, что «попробовал раз, попробовал два – и не получилось», используя этот опыт как оправдание неудовлетворенности своей жизнью. Не дайте «но» загнать вас в угол.
• Брать ответственность. Нужно действовать даже после самых тяжелых поражений. Нельзя объяснять свои неудачи лишь внешними факторами. Возможно, они действительно были, только пользы от таких объяснений все равно нет. Возможно, некоторые события лежат вне нашего контроля и мы не можем на них влиять. Так же очевидно, что мы обладаем 100 %-ным контролем своего отношения к происходящему и сами выбираем реакцию на это. Тем более брать на себя ответственность в компании доверяющих тебе единомышленников – одно удовольствие!