Схемы, которые применяются JCDecaux, Facebook и изданиями Metro и финансируются за счет рекламы, также представляют собой двусторонние рынки, сводящие вместе рекламодателей и пользователей. Две группы находят друг друга посредством косвенного сетевого эффекта; рекламодатели получают пользу от классических покупателей, которые просматривают рекламу, а клиенты — от рекламодателей, которые своей рекламой осуществляют перекрестное финансирование. JCDecaux, например, работает с городскими властями и операторами общественного транспорта, предоставляя городскую мебель бесплатно или по сниженным ценам в обмен на эксклюзивные рекламные права. Рекламодатели платят за самое выгодное размещение и рекламу на транспортных средствах, а город получает бесплатные или дешевые общественные блага и инновации в области рекламного дизайна.
Metro — бесплатная британская газета, распространяемая по выходным дням в общественном транспорте и прочих точках вроде кафе и остановок, а также в различных учреждениях по всей стране. Она привлекает широкую читательскую аудиторию и образует двусторонний рынок, благодаря рекламодателям, которые ищут выход на потенциальных покупателей. Metro финансирует издание и распространение газеты за счет продажи рекламного места, а в обмен она предоставляет доступ к широкой читательской аудитории, сокращая собственные расходы благодаря выбранному методу распространения газеты.
Когда и как применять шаблон «Двусторонний рынок»
Многосторонняя бизнес-модель, объединяющая разных участников, практически обязательна для всех компаний. Традиционные модели «один на один» более не в состоянии успешно конкурировать на рынке. Вы должны иметь четкое представление о главных участниках и понимать, каким образом они взаимосвязаны. Исходя из этого, продумайте, как должна выглядеть многосторонняя бизнес-модель вашей компании.
Несколько вопросов для размышления
Кто является действующими игроками в вашей отрасли?
Как они связаны на сегодняшний день?
Почему некоторые игроки не принимаются во внимание?
Какие потоки стоимости (состоящие из товаров, услуг или денег) связывают игроков друг с другом?
Какую позицию мы занимаем в этой структуре стоимости?
Можем ли мы разработать бизнес-модель, в инновационной манере охватывающую всех игроков и обеспечивающую клиентам дополнительную стоимость?
13. «Дирижер» Руководя цепочкой создания стоимости
Шаблон
Компании-«дирижеры» сосредотачиваются на своих ключевых аспектах специализации. Любая деятельность в рамках цепочки создания стоимости, не относящаяся к этим аспектам, передается на аутсорсинг профессиональным поставщикам услуг, которые обладают требуемыми навыками для ее успешного осуществления (как). Таким образом, в качестве руководителя цепочки создания стоимости «дирижер» уделяет много времени координированию и согласованию отдельных этапов создания стоимости (рис. 32). Вытекающие в результате сравнительно высокие операционные издержки перекрываются за счет преимуществ, связанных со специфическими умениями партнеров (почему). Важное преимущество шаблона «Дирижер» — в тесном сотрудничестве с внешними партнерами, чьи инновационные возможности пойдут на пользу производству (как, почему).
Происхождение
Корнями шаблон «Дирижер» уходит в 1970-е гг., когда растущая глобализация и ценовое давление вынуждали все больше компаний отдавать на аутсорсинг те или иные звенья цепочек создания стоимости в страны с более низкими производственными издержками и затратами на оплату труда. Страны — «азиатские тигры» с их экспортно-ориентированной экономикой послужили идеальной базой для аутсорсинговых целей западных компаний, так что они максимально выиграли от первой волны аутсорсинга. Одним из основоположников шаблона «Дирижер» стала модная индустрия, которая перемещала в Азию огромные сегменты производства.
Известный пример практического применения данной бизнес-модели — производитель спортивной одежды Nike. В начале 1970-х гг. под руководством генерального директора Фила Найта Nike начала отдавать на аутсорсинг производство своих продуктов в страны с низкой оплатой труда, а именно в Индонезию, Таиланд, Китай и Вьетнам. Основной упор при этом она сделала на ключевых аспектах специализации: научно-исследовательская деятельность, разработка продуктов и маркетинг. Экономия на издержках от аутсорсинга и новые ключевые компетенции помогли компании обрести преимущество над конкурентами и вывели ее в лидеры индустрии спортивной одежды. Сегодня Nike производит в Азии 98% всей продукции, прочно закрепив шаблон «Дирижер» в качестве своей бизнес-модели.
Новаторы
В прошлом некоторые компании весьма успешно использовали шаблон «Дирижер» для создания инновационной бизнес-модели. Среди них индийская телекоммуникационная компания Airtel, основанная в 1995 г. Имея на сегодняшний день свыше 260 млн клиентов, она по праву считается одной из крупнейших телекоммуникационных компаний в мире. Поначалу ничем не примечательная Airtel не могла выделиться на фоне прочих конкурентов. Поэтому с 2002 г. она начала превращаться в «дирижера», делая основной упор на ключевые аспекты специализации — маркетинг, продажи и финансы — и передавая остальные звенья цепочки создания стоимости, например ИТ-поддержку, компаниям Ericsson, Nokia, Siemens и IBM. Airtel подписала с ними контракты, что позволило ей нести только переменные издержки на основе использованных мощностей. Благодаря урезанию цепочки создания стоимости компания предлагает телекоммуникационные услуги по очень низким тарифам. В промежуток с 2003 по 2010 г. роль «дирижера» увеличила доход Airtel на 120%, а годовую чистую прибыль — на 280%.
China's Li & Fung также относится к прибыльным «дирижерам». От таких солидных клиентов, как Toys R Us, Abercrombie & Fitch и Walmart, она принимает заказы на производство и разработку самых разнообразных товаров, от игрушек до модных аксессуаров и одежды. Сама Li & Fung не занимается производством, но зато управляет всемирной сетью из более чем 10 000 поставщиков, которые выполняют ее заказы. Вот почему ключевым аспектом специализации этого «дирижера» всемирной логистической цепочки является объединение отдельных партнеров и процессов цепочки создания стоимости. Не владея ни единой фабрикой, Li & Fung каждый год получает миллиардные доходы.
Когда и как применять шаблон «Дирижер»
Чтобы стать «Дирижером», вам необходимо знать и в полной мере понимать главные сильные стороны своей компании. Это особенно существенно, если вы проявляете активность на большом числе этапов в цепочке создания стоимости. В качестве «дирижера» вы бросаете все силы на те виды деятельности, в которых достигли больших высот, и передаете на аутсорсинг все остальные, тем самым сокращая расходы и повышая гибкость. Исключительно важно не разглашать лишней информации, в противном случае вас могут сместить конкуренты. Чтобы стать хорошим «дирижером», вам придется виртуозно овладеть искусством управления разнокалиберными партнерами.
Несколько вопросов для размышления
Что относится к нашим ключевым видам деятельности?
Каковы наши сильные стороны?
Какие виды деятельности наименее важны для нашего ценностного предложения в целом? Можем ли мы передать их на аутсорсинг другим фирмам?
Сможем ли мы сократить валовые издержки, передав на аутсорсинг определенные виды деятельности?
Можем ли проявить больше гибкости?
Удастся ли нам наладить работу с несколькими партнерами одновременно?
14. «Длинный хвост» Из мелочей слагается крупное, или По монетке в кошелек — он и наполнится
Шаблон
Основной упор бизнес-модель «Длинный хвост» делает на продажу очень широкого ассортимента продуктов в противовес модели-«блокбастера» (что), предлагающей большие объемы ограниченного ассортимента. Хотя «Длинный хвост» обеспечивает небольшую маржу и меньшие объемы продаж отдельных продуктов, существенная прибыль обусловлена широким разнообразием товаров, продающихся в течение длительного времени (почему). Шаблон «Длинный хвост» отвергает классическое правило «80/20», согласно которому компания обычно зарабатывает 80% прибыли благодаря продаже всего 20% продуктов. С помощью этой модели массовые и нишевые продукты обеспечивают доход в равных пропорциях, а в некоторых исключительных случаях доля вторых даже превышает долю первых (почему). Модель помогает компании, которая продает нишевые продукты, обособиться от компаний, продающих товары-блокбастеры, и получить доступ к альтернативному источнику дохода (почему). Шаблон «Длинный хвост» дарит покупателям ощутимое преимущество в виде возможности выбирать из широкого актуального ассортимента и повышает их шанс отыскать именно тот продукт, что удовлетворит все их индивидуальные потребности (что).
Чтобы модель «Длинный хвост» принесла плоды, компании следует научиться рационально распределять затраты на дистрибуцию. Точнее говоря, расходы на продажу нишевого продукта не должны существенно превышать расходы на продажу продукта-блокбастера (как). В дополнение к этому клиенты должны иметь возможность находить эти нишевые продукты без значительных расходов на поиски. Умный поиск и системы рекомендаций, предлагающие покупателям товары на основании их прошлых запросов и покупок, могут существенно помочь найти нужные нишевые продукты без особых затруднений (как). Сократить затраты на поиск возможно также, позволив покупателям самостоятельно разрабатывать дизайн продуктов (как). Данная концепция нашла свое отражение в бизнес-моделях «Массовая кастомизация» и «Пользовательский проект», которые позволяют клиентам модифицировать продукты или даже создавать их с нуля, удовлетворяя свои личные потребности.
Происхождение
Бизнес-модели «Длинный хвост», впервые описанной в 2006 г. Крисом Андерсоном, главным редактором журнала Wired, Интернет пришелся как нельзя более кстати. Наконец-то компании больше не были связаны такими ограничениями, как физические расстояния или абсолютная необходимость в обычном магазине. Это новшество открыло важные перспективы в плане продаж нишевых продуктов. Со своей стороны «Оцифровывание» позволило компаниям хранить продукты на «цифровых складах» практически задаром. Продукты, в особенности нишевые, могли распространяться с гораздо большей экономией, чем всего лишь 20 лет назад.
Интернет-магазин Amazon, основанный в 1994 г., и аукционный сайт eBay, появившийся годом позже, можно по праву причислить к основоположникам шаблона «Длинный хвост». Согласно некоторым подсчетам, 40% прибыли Amazon поступает от продажи книг, которые не найти в продаже в традиционных книжных магазинах (рис. 33). Для Amazon этот «длинный хвост» нишевых продуктов не только ценный источник дохода, но и важный способ выделиться на фоне обычной книготорговли. На eBay «длинный хвост» создают частные лица, выставляющие товары на аукцион. Ежедневно на сайте проходит примерно несколько миллионов аукционов. Среди наиболее необычных нишевых продуктов, выставленных на продажу на eBay: Volkswagen Golf папы Бенедикта XVI и совместный обед с Уорреном Баффеттом.
Новаторы
По мере молниеносного распространения Интернета примеру Amazon и eBay последовали некоторые другие компании. Стремительно набиравший популярность сервис потокового видео Netflix, к примеру, принес шаблон «Длинный хвост» в сферу видеопроката. Клиенты Netflix имеют доступ более чем к 100 000 фильмов, телевизионных сериалов и шоу, что примерно в 100 раз превышает возможности традиционного видеопроката. Уникально широкое предложение компании во многом обусловило исчезновение обычных видеопрокатов. Можно сказать, что Netflix с ее более чем 26 млн пользователей добилась фантастического успеха.
Apple — еще одна компания, весьма успешно применяющая шаблон «Длинный хвост». Принадлежащие ей iTunes и App Store считаются крупнейшими в мире интернет-магазинами музыки и приложений. Широчайший выбор в магазинах Apple приносит компании сумасшедшую прибыль, а также помогает завоевывать лояльность покупателей. Хотя на iTunes было продано более 25 млрд песен, показатели App Store впечатляют еще больше. По состоянию на май 2013-го там продано свыше 50 млрд приложений.
В заключение нельзя не упомянуть основанный в Соединенных Штатах в 2005 г. YouTube, крупнейший в мире интернет-сервис, предлагающий услуги видеохостинга. Это дочерняя компания Google, которая приобрела YouTube в 2006 г. за $1,65 млрд. Профессионалы и любители могут бесплатно загружать сюда практически любой видеоконтент, включая личные видеоролики, кинофильмы и телевизионные клипы, короткометражные фильмы, образовательные передачи и видеоблоги. Низкие затраты на хранение позволяют «заливать» самые разнообразные видеоматериалы. Поисковая система и категории обеспечивают быстрый доступ к миллионам видеоклипов, которые можно либо просмотреть на YouTube, либо вставить в другие веб-сайты или платформы социальных медиа.
Когда и как применять шаблон «Длинный хвост»
Возможно, вы уверены, что продажа всего от А до Я упростит вашу жизнь, избавив от необходимости отбирать товары, на которых следует сосредоточиться. Но по большому счету, слишком много зрелых компаний погрязли в конкуренции из-за неспособности выделить несколько ключевых продуктов и аспектов для специализации. Если вам все-таки удалось найти грамотное применение своим знаниям о массовости — продуктах, технологиях и рынках — и удерживать затраты на массовость ниже уровня своих конкурентов, тогда шаблон «Длинный хвост» откроет перед вами прекрасные перспективы. Особенно это относится к узкоспециализированным или индивидуальным предложениям.
Несколько вопросов для размышления
Получат ли клиенты дополнительную стоимость, если мы будем поставлять им абсолютно все?
Лучше ли у нас получается управлять массовостью, чем у конкурентов?
Могут ли наши процессы и ИТ-системы работать с огромным множеством продуктов?
Можем ли мы справиться с такими внутренними процессами, как покупка, обработка заказа, логистика и ИТ?
15. «Долевая собственность» Таймшер обеспечивает эффективное использование
Шаблон
В случае использования шаблона «Долевая собственность» клиенты приобретают не весь актив целиком, а только его долю (рис. 34). Поэтому им приходится выплачивать лишь часть полной цены. Благодаря этому у них появляется возможность покупать товары или услуги, которые в противном случае были бы им не по карману (что). Модель «Долевая собственность» обычно претворяется в жизнь в форме ассоциации, в которой каждый покупатель получает ту или иную степень доступа в зависимости от доли владения. Компания, как правило, осуществляет управление активом, а также отвечает за правила и положения, которыми руководствуется деятельность ассоциации (как). Компания получает прибыль от «Долевой собственности» при условии, что разделение общей стоимости объекта на мелкие доли позволяет ей охватить более широкий круг потенциальных клиентов, а общие поступления превышают суммы, которые принесли бы «Прямые продажи» (кто, почему). Разделение расходов по такой схеме может оказаться особенно разумным в случае капиталоемких активов, которые обычно представляют интерес для весьма ограниченного круга клиентов. Еще одно важное преимущество «Долевой собственности»: активами, принадлежащими нескольким владельцам, распоряжаются намного эффективнее, чем когда ими владеет один человек (что).
Происхождение
Корни модели «Долевая собственность» — в коммунистической идеологии и практике коллективного хозяйствования, характерных для России начала XX в. Одной из первых в частный сектор эту бизнес-модель перенесла новаторская компания NetJets, которая в 1960-х гг. предложила модель долевого владения самолетами. Клиенты могут приобрести долю во владении самолетом, получив право на определенное количество летных часов. Они не ограничены каким-то конкретным типом самолета и могут воспользоваться любым из 800 воздушных судов, составляющих флот компании. Таким образом NetJets гарантирует своим клиентам доступ к самолету в течение 24 часов, что ничем не отличается от владения личным самолетом. Реализация этой бизнес-модели помогла NetJets выделить абсолютно новый сегмент рынка в сфере частной авиации.
Новаторы
С тех пор модель «Долевая собственность» завоевала и в другие отрасли. К примеру, благодаря туристической индустрии в употребление вошло такое понятие, как «таймшер». Клиенты приобретают право каждый год пользоваться домом для отдыха (обычно это курортные отели клубного типа) в отведенные периоды времени. Швейцарская компания Hapimag — одна из пионеров в этой области. Основанная в 1963 г., сегодня она является одним из крупнейших в мире поставщиков таймшерных услуг. Клиенты, приобретающие акции Hapimag, получают право использовать любой из 56 курортов в 16 странах. Hapimag несет ответственность за обслуживание объектов недвижимости и управление бронированиями, взимая за услуги годовой взнос. Таймшер способствовал появлению совершенно нового направления в туристической индустрии и превратился в один из ее самых быстрорастущих сегментов.
Совместное пользование арендованным автомобилем (каршеринг) — еще один вариант практического применения «Долевой собственности». Эта модель позволяет пользоваться личным транспортом, не обременяя себя владением. Mobility Carsharing, швейцарская каршеринговая компания, одной из первых в автомобильном бизнесе поставила концепцию «Долевой собственности» на коммерческие рельсы. Схема основана на принципе краткосрочной аренды автомобиля отдельными потребителями. Mobility Carsharing владеет множеством центральных и региональных пунктов самообслуживания по всей стране. Зарезервировать автомобиль можно круглосуточно с уведомлением за короткий срок. Владельцы специальной карты оплачивают членство и стоимость топлива и страховки, но освобождены при этом от хлопот и расходов, связанных с владением машиной. Первоначальный капитал и текущие расходы компании компенсируются за счет арендной платы членов кооператива. Принцип самообслуживания также снижает накладные издержки и повышает прибыль. Сегодня компания, насчитывающая более 100 000 клиентов, принадлежит к числу наиболее успешных каршеринговых операторов.