Совместное пользование арендованным автомобилем (каршеринг) — еще один вариант практического применения «Долевой собственности». Эта модель позволяет пользоваться личным транспортом, не обременяя себя владением. Mobility Carsharing, швейцарская каршеринговая компания, одной из первых в автомобильном бизнесе поставила концепцию «Долевой собственности» на коммерческие рельсы. Схема основана на принципе краткосрочной аренды автомобиля отдельными потребителями. Mobility Carsharing владеет множеством центральных и региональных пунктов самообслуживания по всей стране. Зарезервировать автомобиль можно круглосуточно с уведомлением за короткий срок. Владельцы специальной карты оплачивают членство и стоимость топлива и страховки, но освобождены при этом от хлопот и расходов, связанных с владением машиной. Первоначальный капитал и текущие расходы компании компенсируются за счет арендной платы членов кооператива. Принцип самообслуживания также снижает накладные издержки и повышает прибыль. Сегодня компания, насчитывающая более 100 000 клиентов, принадлежит к числу наиболее успешных каршеринговых операторов.
ecurie25 — основанный в Лондоне в 2005 г. международный клуб любителей суперкаров, предлагающий услуги по аренде автомобилей класса люкс по принципу модели «Долевая собственность». Деятельность компании основана на бизнес-модели NetJets. Клиенты приобретают долю во владении роскошным автомобилем, что дает им право пользоваться им на понедельной основе. Программа ecurie25 предназначена для тех, кто желает наслаждаться удобством и престижностью владения и пользования суперкаром класса люкс, пусть даже лишь периодически.
Последний пример — HomeBuy, британская государственная программа, в основу которой заложена концепция долевого владения собственностью. Клиентам предлагаются две схемы на выбор: 1) кредит в размере 20% от стоимости жилья, предоставляемый государством и застройщиком, оставшуюся часть стоимости клиенты покрывают за счет собственных сбережений и ипотечного кредита; 2) совместное владение, при котором клиенты приобретают долю в недвижимости в размере от 25 до 75%, а оставшуюся долю выкупает жилищно-строительное товарищество, которое взимает арендную плату за жилье в зависимости от размера первоначального взноса. В условиях высоких цен на недвижимость HomeBuy предлагает гражданам, которые в ином случае не могли бы позволить себе покупку дома, возможность стать владельцем недвижимости посредством комбинации правительственной субсидии и сотрудничества между застройщиками и жилищно-строительными кооперативами. Соответствующим образом продуманы и схемы погашения кредитов. Владея собственной долей в объекте недвижимости, клиенты выигрывают от любого повышения стоимости в пропорциональном соотношении; к тому же все дополнительные приобретаемые ими доли предлагаются по текущей рыночной цене. Рентный доход и правительственная субсидия придают всей схеме надежность, предоставляя шанс стать владельцами дома тем гражданам, которые в ином случае были бы лишены такой возможности.
Ряд моделей «Долевой собственности» нашел применение в обрабатывающей промышленности. Совместные инвестиции начинают набирать популярность в случаях, когда экономия от масштаба приводит к заметным результатам, а рынок либо не очень велик, либо высоко специализирован, но при этом наличествует необходимость в покупке редко используемого оборудования. В силу отсутствия установленных стандартов система зависит от высокой степени доверия между партнерами.
Когда и как применять шаблон «Долевая собственность»
«Долевая собственность» отлично подходит сферам, где люди готовы делить активы. Этот шаблон обретает жизнеспособность и даже привлекательность, когда активы повышаются в цене. Шаблон традиционно находит применение в авиационных перевозках и недвижимости. Если вы решите им руководствоваться, то сможете охватить больше клиентов и завоевать новых, тех, кто в ином случае не мог бы позволить себе ваш продукт.
Несколько вопросов для размышления
Можем ли мы разработать схему совместного владения, минимизирующую риски для клиентов, совместно владеющих активом?
Сделает ли долевое владение наш продукт более доступным для клиентов?
Как нам оптимальным образом разделить права пользования в отношении контрактов и сделок?
Продумали ли мы простые и понятные условия выхода для клиентов, желающих продать свою долю во владении?
16. «Дополнительные возможности» Доплата за опции
Шаблон
В бизнес-модели «Дополнительные возможности» основной продукт предлагается по конкурентной цене, а общая стоимость существенно увеличивается за счет многочисленных опций. В конечном счете клиенты платят больше, чем рассчитывали изначально, зато выигрывают от приобретения опций, удовлетворяющих их специфические потребности. Авиабилеты — широко известный пример: базовый билет обходится клиентам совсем недорого, а итоговая цена повышается за счет дополнительных услуг: появляется, например, сбор за использование кредитных карт, сбор за багаж, оплата питания на борту.
Шаблон «Дополнительные возможности» обычно предполагает весьма продуманную ценовую стратегию. Следует обеспечить эффективную рекламу основному продукту, который нередко предлагается по очень низким ценам. Ценообразование поддерживается онлайновыми платформами, позволяющими клиентам проводить сравнение (первичных) цен. FareCompare.com и Skyscanner.net сравнивают дешевые авиаперелеты, в то время как другие сервисы помогают сопоставить цены на гостиницы, аренду автомобилей, отдых и многое другое. Жесткая ценовая конкуренция порождает к жизни принцип «Победитель забирает все».
Как уже упоминалось, клиенты платят солидную надбавку за дополнительные возможности (почему), к каковым может относиться все что угодно: расширенные функции, сопутствующие услуги, товары-дополнения или даже изготовление продукта по индивидуальному заказу. Клиенты сами решают, хотят ли они тратить лишние деньги на опции или удовольствуются первоначальным базовым ценностным предложением. Именно в этом и заключается польза шаблона «Дополнительные возможности»: клиенты могут выбирать между приобретением продукта в соответствии со своими предпочтениями и отказом от ненужных опций (что). И наоборот, клиенты могут предпочесть заплатить за конечный продукт больше, чем за аналогичный продукт конкурентов, но зато получить дополнительные возможности (что).
При формировании ценностного предложения компаниям необходимо определить, какие качества продукта обеспечивают максимальную предельную полезность для наибольшего числа клиентов. Каждый клиент может, начиная с базовых функций основного продукта, выбрать свои предпочтительные опции с тем, чтобы извлечь максимум пользы.
Бизнес-модель «Дополнительные возможности» оптимально подходит к трудно сегментируемым рынкам, где наблюдается широкое расхождение в предпочтениях клиентов. Здесь нельзя ограничиться одним только разделением продукта на несколько уровней или версий и не представляется возможным гарантировать оптимальное ценностное предложение для большого числа покупателей. По этой причине в автомобильной сфере давно вошло в традицию предлагать помимо базового продукта опциональные функции и дополнения по более высокой цене.
Происхождение
Точное происхождение данного шаблона установить довольно проблематично. Дополнительные предложения, или модульные продукты, существуют уже давно. Специальные услуги или необязательные функции и элементы логично предлагать в особенности в сфере услуг, чтобы в полной мере использовать готовность покупателей платить больше. Индустриализация позволила компаниям производить модульные продукты и, как следствие, предлагать дополнительные свойства и возможности.
Все мы в тот или иной момент, обычно глубокой ночью, поддавались соблазну освежиться бутылочкой воды из мини-бара гостиницы. За эту дополнительную услугу гостиница, однако, взимает немалую плату. Напитки и закуски влетают постояльцам в копеечку. Следуя примеру гостиничного бизнеса, бизнес-моделью «Дополнительные возможности» пользуется сфера туризма. Туристические операторы, например, круизные линии, сбивают цены, недорого продавая пакеты, которые обычно включают транспортные услуги и размещение на борту. Каюты с балконом, экскурсии на берегу, напитки, особые мероприятия, спортивный зал и спа-процедуры предоставляются клиентам за отдельную, повышенную плату.
Новаторы
Ryanair, основанная в 1985 г. как региональная ирландская авиалиния, сегодня является одним из крупнейших лоукостеров Европы. Ryanair придерживается прозрачной стратегии бюджетной авиакомпании. В 2011 г. она перевезла 76,4 млн пассажиров, став крупнейшим перевозчиком в Европе и обойдя даже Lufthansa, которая с ее 65,6 млн пассажиров занимает второе место. Агрессивная ценовая стратегия и рациональная структура издержек вносят свою лепту в рентабельность компании. Эти подходы напрямую обеспечены бизнес-моделью «Дополнительные возможности», которой твердо придерживается Ryanair (рис. 35).
Новаторы
Ryanair, основанная в 1985 г. как региональная ирландская авиалиния, сегодня является одним из крупнейших лоукостеров Европы. Ryanair придерживается прозрачной стратегии бюджетной авиакомпании. В 2011 г. она перевезла 76,4 млн пассажиров, став крупнейшим перевозчиком в Европе и обойдя даже Lufthansa, которая с ее 65,6 млн пассажиров занимает второе место. Агрессивная ценовая стратегия и рациональная структура издержек вносят свою лепту в рентабельность компании. Эти подходы напрямую обеспечены бизнес-моделью «Дополнительные возможности», которой твердо придерживается Ryanair (рис. 35).
Ryanair предлагает очень низкие базовые тарифы. Многие факультативные услуги, например напитки и питание, страхование туристов, право первоочередной посадки, дополнительный или лишний багаж, оплачиваются отдельно. Более того, на пассажиров перекладываются масса других расходов, которые включаются в счет на оплату в качестве опций. Несколько лет назад ирландский генеральный директор Ryanair, Майкл О'Лири, с кривой улыбкой заявил нам в ходе обсуждения стратегии: «В бизнесе имеют значение лишь затраты, затраты и еще раз затраты. Все прочее оставляйте школам бизнеса». Неумолимое следование столь жесткому курсу ведет к беспощадной конкуренции. Благодаря онлайн-бронированию и прозрачному ценообразованию данная стратегия — верный способ увеличить число клиентов.
Немецкой производственной компании и поставщику автомобильных комплектующих Bosch пришлось — в силу неспособности охватить весь рынок целиком — разработать новую бизнес-модель для своего автомобильного подразделения. Центральный элемент каждого двигателя — электронный блок управления (ЭБУ), комбинация аппаратного и программного обеспечения, которая подгоняется под конкретный тип двигателя и автомобиля. Ранее компания Bosch продавала кастомизированное аппаратное и программное обеспечение автопроизводителям, которые платили из расчета за каждую произведенную единицу (включая наценки за кастомизацию «железа» и ПО). Хотя такой принцип подходит для крупных партий двигателей (для достижения экономии за счет масштаба, ведь Bosch приходилось адаптировать настройки всего один раз для целой серии), он оказался экономически нецелесообразным для мелких заказов, например, двигателей для специальных спортивных автомобилей, производимых в небольших количествах.
Для решения возникшей проблемы Bosch основала новое, юридически независимое подразделение, в настоящее время называемое Bosch Engineering GmbH (BEG). На момент своего основания в 1999 г. оно насчитывало всего десять сотрудников. Компания использует стандартное техническое обеспечение и предлагает кастомизацию в качестве отдельной услуги: встроенное ПО подлаживается под специфические потребности клиентов. Новая бизнес-модель также подходит для мелких заказов, в то время как крупные партии продолжают производиться непосредственно самой Bosch. Стратегическое решение создать отдельное направление под новую бизнес-модель принесло колоссальный успех. К 2013-му BEG давала более €200 млн доходов в год, а ее штат увеличился до 1800 сотрудников.
Бизнес-модель «Дополнительные возможности» подходит не только для авиалиний, конкурирующих по цене, но также продуктов роскоши. Автомобильная сфера успешно применяет данный шаблон: дополнительные функции иногда действительно повышают маржу больше, чем сам по себе серийный автомобиль. Бизнес-модель «Дополнительные возможности» особенно выгодна для автомобилей класса люкс, таких как Mercedes-Benz или BMW, которые предлагают клиентам изготовленные по индивидуальному заказу продукты и за счет этого увеличивают свою маржу. Производители в высоком ценовом сегменте в состоянии позиционировать себя как премиум-бренды, поскольку бесчисленные возможности для индивидуализации автомобилей и люксовых пакетов позволяют им в большей мере удовлетворять пожелания своих клиентов. В случае разработки конфигурации Mercedes-Benz S-Class клиенты могут выбирать из более чем сотни различных платных опций. Характеристики включают все от полных пакетов до индивидуальных аксессуаров. Кастомизация вашего S-Class может запросто поднять цену более чем на 50% по сравнению со стоимостью стандартной модели. В Harley-Davidson цена эмоциональной (массовой) кастомизации может удвоить или утроить стоимость продукта. В прошлом десятилетии компания начала производство дешевых мотоциклов (таких как Sportster Forty-Eight), которые использовались для входа на рынок и подготавливали более широкую платформу для прибыльной кастомизации.
Еще один пример бизнес-модели «Дополнительные возможности» — немецкая софтверная компания SAP, которая разрабатывает автоматизированные системы управления для предприятий. Компания предлагает стандартный пакет решений по умеренной цене, но чтобы в полной мере использовать возможности программного обеспечения SAP, клиенты могут приобретать дополнительные приложения — Систему управления взаимоотношениями с клиентами, Систему управления жизненным циклом продукта и Система управления взаимоотношениями с поставщиками. Дополнительные пакеты программного обеспечения SAP существенно расширяют диапазон предлагаемых клиентам услуг. Клиенты могут не только покупать базовое ПО, но и подобрать конфигурацию, в точности отвечающую их потребностям. Таким образом SAP генерирует доход от основного продукта и от продажи дополнительных услуг, необходимых клиенту.
Наконец, Sega, международный разработчик программного обеспечения и видеоигр со штаб-квартирой в Японии и подразделениями по всему миру. Компания первой в своей сфере стала применять на практике бизнес-модель «Дополнительные возможности». Занимаясь изданием видеоигр и разработкой ПО, Sega изначально производила игровые консоли. Однако в настоящее время она сосредоточилась на разработке игрового программного обеспечения для сторонних консолей и аппаратной части. Компания первой из разработчиков видеоигр задействовала дополнительные элементы в своих играх. Эти дополнения, получившие название DLC (downloadable content — скачиваемый контент), можно было приобрести и загрузить непосредственно у Sega. В соответствии с концепцией продажи опций Sega зарабатывает на продаже самих игр, увеличивая доход благодаря дополнительному скачиваемому контенту, в то время как клиентам предоставляется удобная возможность на собственное усмотрение выбрать опции для видеоигр.
Компания может воспользоваться бизнес-моделью «Дополнительные возможности», чтобы помочь определенным технологиям и аксессуарам пробиться на рынок. Зачастую реализация опций предполагает перекрестное субсидирование. Чтобы стимулировать продвижение дорогих технологий в автомобильной индустрии, таких как системы помощи водителю, и увеличить количество продаваемых единиц, эти функции субсидируются за счет более высоких цен на другие стандартные опции.
Когда и как применять шаблон «Дополнительные возможности»
Данный шаблон отлично подойдет вашему бизнесу, если ваши клиенты смогут вначале выбирать базовый продукт, предположим, перелет из Лондона в Париж или Audi A4, а затем добирать опции, стоимость которых является для них приемлемой. Недавние исследования поведения потребителей показывают, что такой принцип нередко применим к потребительским товарам. Изначально покупатели принимают решение, исходя из рациональных соображений, учитывающих стоимость, а дальнейшие покупки совершают под влиянием эмоциональных порывов. Как только вы устроились на узком сиденье экономкласса, вас уже не особо заботит, сколько стоит пиво и бутерброд.
Шаблон «Дополнительные возможности» хорошо впишется и в контекст B2B, когда в принятие решение вовлечено множество людей. Инвесторы зачастую стараются минимизировать первоначальные инвестиции, чтобы получить максимальную прибыль при последующей продаже собственности, — сгодятся самые дешевые кондиционеры, лифты и охранная система. В результате службе эксплуатации придется столкнуться с ростом затрат на обслуживание.
Несколько вопросов для размышления
Можем ли мы предоставить базовый продукт по приемлемой для покупателя цене, а затем добавлять новые услуги?
Можем ли мы привязать покупателей таким образом, чтобы они приобретали у нас дополнительные возможности?
17. «Игрок одного уровня» Как выиграть от специализированных ноу-хау
Шаблон
Компания, применяющая шаблон «Игрок одного уровня», обычно фокусируется на одном или нескольких видах деятельности внутри цепочки создания стоимости (как). Такая компания обслуживает несколько сегментов рынка ряда отраслей (что). Ее типичным клиентом является «Дирижер», который передает специализированным поставщикам услуг большую часть звеньев цепочки создания стоимости на аутсорсинг. В качестве игрока одного уровня компания выигрывает от умения специализироваться как на повышении эффективности и преумножении ноу-хау, так и на правах интеллектуальной собственности. Вследствие этого она зачастую может влиять на свою конкретную отрасль и задавать в ней стандарты к собственной выгоде (как).