Вот такая забавная и, между прочим, грустная история… В те годы (это был конец девяностых) это было типично: повторюсь, о конкурентах вспоминал только основатель/CEO.
Могу сказать, что ситуация меняется. Все больше и больше менеджеров проникаются духом рынка, осознанием того, что рынок – это выбор. И что наш клиент просто выбирает – между нами и нашими конкурентами. Кого он выберет и почему?
Никогда не лишне напомнить менеджерам о конкуренции и о конкурентах. Тем более что, к сожалению, идеология соревновательности, конкуренции явно не является приоритетной в ментальности россиян. Считается, что лучше быть монополистами и прикладывать усилия, чтобы стать ими, а не улучшать самих себя по сравнению с конкурентами. Посмотрите: к этому стремится власть, к этому стремится церковь, к этому стремятся политические партии. Впрочем, это тема отдельного серьезного разговора. Однако таковы реалии. Поэтому еще раз: никогда не упускайте возможности напомнить своим менеджерам о конкурентах!
Задача этого элемента стратегического процесса – рассмотреть ситуацию с конкуренцией в отрасли, а также определить тренды, тенденции возможных стратегических шагов конкурентов. Вот примерный перечень факторов, влияющих на остроту конкуренции. Как, с вашей точки зрения, они будут меняться на стратегическом горизонте?
• Численность и сила конкурирующих компаний.
• Степень диверсификации бизнеса конкурентов.
• Емкость рынка и ее динамика.
• Степень дифференциации продукта, предлагаемого на рынке.
• Издержки переключения клиентов с одного поставщика на другого.
• Барьеры входа на рынок и их уровень.
• Барьеры выхода с рынка и их уровень.
• Ситуация на смежных рынках.
• Различия в стратегии конкурентов.
Такой анализ позволит вам нагляднее увидеть картинку на рынке в целом. Далее можно посмотреть на конкретных игроков. Опять, здесь речь идет не о том, чтоб расписывать действия каждого конкурента (хотя в каких-то случаях можно и так – если, например, игроков не очень много или если есть специфика у какого-то конкретного игрока). Здесь можно, например, привязаться к маркетингу в парадигме Котлера. Тогда вопросы, которые мы должны себе задать, будут выглядеть следующим образом:
• Рыночная стратегия конкурентов
– цели, рыночная позиция (фишка, иначе, на чем они строят конкуренцию), инновационная стратегия, НИОКР, преимущества и недостатки
• Стратегический маркетинг
– способ сегментирования, целевые рынки
– позиционирование себя на рынке, поведение на целевых сегментах
• Тактический маркетинг
– товар, качество, ассортимент, соответствие сегментам
– ценообразование, уровень цен, политика, условия платежа
– система сбыта, каналы дистрибуции
– система продвижения, маркетинговые коммуникации
• Внутренние факторы
– можно привязаться к уже знакомой нам модели организации – технологии/продукт, деньги, люди и т. п.
Вопросы, касающиеся конкуренции, будут еще раз подробно рассмотрены в разделе «Стратегические ориентиры» (глава «Модели Майкла Портера»). Я бы настоятельно рекомендовал уже сейчас изучить главу, касающуюся теории Майкла Портера.
Макросреда
Зачем бизнесу анализ макросреды? С помощью каких инструментов можно анализировать макрофакторы? Каков продукт анализа макросреды? Какой должна быть широта и глубина анализа?
В чем значение анализа макросреды? На этом этапе мы рассматриваем изменения, тренды, драйверы, касающиеся ближайшего окружения. Иначе, мы анализируем свою цепочку создания ценности (клиенты, поставщики), конкурентов, а также контактные аудитории. Однако достаточно ли этого для понимания контекста? Вспомним пример с бизнесом по уборке с улиц конского навоза. Анализ только ближайшего окружения вселил бы в нас уверенность и оптимизм: все отлично, навоза все больше, значит, надо расширять бизнес. Закупать новое оборудование, нанимать и учить персонал. Однако взгляд на более широкий контекст, например на технологии, указал бы нам на появление автомобиля, который в ближайшем будущем может серьезно повлиять на всю нашу отрасль. Еще раз – пока, сегодня, автомобиль не является частью нашего микроокружения (или тем более частью нашего бизнес-процесса). Но мы видим, что очень скоро эта технология может коренным образом изменить нашу отрасль. Значит, надо менять стратегию!
Это кажется очевидным, но это и есть корневая причина. По моему опыту, анализ дальнего окружения как инструмент более-менее всем знаком. Вам перечислят его названия: GETS, STEP, PEST или даже PESTEL (мы рассмотрим все эти аббревиатуры). Но мало кто из менеджеров способен вразумительно ответить, зачем это вообще надо. Результат – некачественные, сырые, проведенные на крайне примитивном уровне, изобилующие общими фразами анализы, не представляющие никакой управленческой ценности. Отсюда и девальвация этого на самом деле очень важного и полезного инструмента.
Посмотрим, какая концепция лежит в основе анализа дальнего окружения. Во внешней среде действует масса факторов. Их действительно много. С целью классификации и систематизации их можно отнести к четырем большим группам (заодно и посмотрим, откуда взялись аббревиатуры и их разные варианты).
– Как, и здесь [ARCU]-код? – удивленно воскликнул Вадим.
– Конечно! – ответил Консультант. – Управленческие [ARCU]-функции во многом универсальны. Мы с вами уже говорили, что контексты вложены друг в друга, как матрешки. Есть внешний контекст, макро– и микросреда, есть среда самой организации, есть составляющие, или подразделения, внутри организации, есть сотрудники. И у каждого из этих контекстов есть свой [ARCU]-код – фактический и желательный. В терминах [ARCU] можно сказать, что одна из задач стратегического процесса – приведение в соответствие [ARCU]-функций организации и внешней среды.
– А как же две дополнительные строчки – право и экология? – спросил Виктор Николаевич. – Я в бизнес-школе это проходил. Да и в бизнес-обиходе часто используют длинную аббревиатуру PESTEL.
– В каких-то довольно редких случаях имеет смысл выделять право или экологию отдельной строкой, – объяснил Консультант. – В подавляющем большинстве случаев тенденции в праве могут быть отнесены к элементу «политика» («государство»). Экологические же факторы мы учитываем в своем анализе в том случае, когда они действительно влияют на бизнес. Это все, что связано с природой. Недра, климат… Часто они учитываются в мегатрендах, их не имеет смысла выделять отдельной строкой.
– Можете пример привести? – спросил Вадим.
– Ну, например, если вы занимаетесь добычей ископаемых и видите на стратегическом горизонте геологические изменения (не специалист, может, формулирую коряво, но надеюсь, идея вам понятна). Или вы авиакомпания и наблюдаете рост активности вулканов в районах, где осуществляете перевозки. Вспомните Эйяфьядлайекудль!
– Да уж, такое не забудешь… Поездка в Лондон очередная из-за этого накрылась, – пробурчал Скрябин.
– Вот вам и причинно-следственные связи, драйверы, – улыбнулся Консультант. – Именно в этом задача овала 1: увидеть взаимосвязи между элементами контекста.
– А как с этим работать? – вновь оживился Скрябин. – Вы же сами, Профессор, говорите, что многие из виденных вами так называемых STEP-анализов изобилуют общими местами, стандартными фразами и так далее и, соответственно, никакой управленческой ценности не имеют.
– Конечно, говорю! И могу еще раз подтвердить, – ответил Консультант. – Мало того, это одна из причин, по которой я в своем гексагоне «вытащил» анализ контекста в самое начало стратегического процесса. «Сырость» менеджмента, неготовность мыслить стратегически, отсутствие привычки смотреть вокруг. С этим надо что-то делать! Как на уровне инструментов, так и на уровне действий и убеждений менеджеров. Моя консалтинговая практика подвела меня к следующему инструменту.
Что это такое? Фактически таблица, которую мы с вами должны заполнить. Или пирог с дольками. Весь пирог – это вся макросреда. Мы его разрезали на четыре большие дольки: политика, экономика, технологии, социум. Каждую из долек мы еще раз разрезали, ввели три уровня: глобальный (то, что происходит в мире), страновой (то, что происходит в нашей стране) и локальный (уровень региона или города). Далее мы берем свой стратегический горизонт и фиксируем все события и тенденции, которые произойдут на этом горизонте и которые, по нашему мнению, могут повлиять на наш бизнес и нашу стратегию. Очень важно фиксировать и события, и тенденции и различать их. Тенденция – это нечто, протяженное во времени. Событие – нечто конкретное, однократное. Например, сворачивание демократических институтов – тенденция. Отмена выборов губернаторов – событие. Далее каждое событие/тенденция относится к той или иной «дольке» пирога.
– Конечно, говорю! И могу еще раз подтвердить, – ответил Консультант. – Мало того, это одна из причин, по которой я в своем гексагоне «вытащил» анализ контекста в самое начало стратегического процесса. «Сырость» менеджмента, неготовность мыслить стратегически, отсутствие привычки смотреть вокруг. С этим надо что-то делать! Как на уровне инструментов, так и на уровне действий и убеждений менеджеров. Моя консалтинговая практика подвела меня к следующему инструменту.
Что это такое? Фактически таблица, которую мы с вами должны заполнить. Или пирог с дольками. Весь пирог – это вся макросреда. Мы его разрезали на четыре большие дольки: политика, экономика, технологии, социум. Каждую из долек мы еще раз разрезали, ввели три уровня: глобальный (то, что происходит в мире), страновой (то, что происходит в нашей стране) и локальный (уровень региона или города). Далее мы берем свой стратегический горизонт и фиксируем все события и тенденции, которые произойдут на этом горизонте и которые, по нашему мнению, могут повлиять на наш бизнес и нашу стратегию. Очень важно фиксировать и события, и тенденции и различать их. Тенденция – это нечто, протяженное во времени. Событие – нечто конкретное, однократное. Например, сворачивание демократических институтов – тенденция. Отмена выборов губернаторов – событие. Далее каждое событие/тенденция относится к той или иной «дольке» пирога.
– Это, я так понимаю, звездочки на вашей картинке? – вставил Вадим.
– Точно! – сказал Консультант. – Если делать такой анализ небольшой группой, в экспресс-формате, то можно нарисовать «пирог» на флипчарте, а потом клеить на соответствующие поля Post-it бумажки с событиями/трендами.
Такое деление большого «пирога» на «дольки», а также фиксация и событий, и трендов с пониманием их различий привносит в инструмент конкретику, дисциплинирует мышление. Отшелушиваются общие фразы, которые читать в реальной жизни уже просто сил нет.
Что еще важно? Мы не пишем в таблицу всё подряд. Мы выписываем (фиксируем) те события/тренды, которые, как нам кажется, могут повлиять на наш бизнес. Как в фильме «Эффект бабочки»: что для нас существенно, а что нет. Мы же находимся в определенном, конкретном городе, стране. Что на нас влияет из происходящего в политике? В социуме? Влияет – пишем, не влияет – зачем писать? Мало того, обычно я предлагаю во время презентации результатов работы групп обосновывать, как именно то или иное событие/тенденция повлияет на бизнес компании/бизнес-единицы. Это, кстати говоря, предохраняет нас от превращения в теоретиков и чистых аналитиков. Согласитесь, такие опасения есть всегда – не сработаем ли мы «в стол».
Мегатренды
Что такое мегатренд? Почему важен анализ мегатрендов?
Каковы основные мегатренды контекста? Как с ними работать?
В 1982 году Джон Нейсбит опубликовал ставшую бестселлером книгу Megatrends[3], в которой отметил 10 основных тенденций, коренным образом влияющих на жизнь общества. Интересно при этом, что сам Нейсбит не считает себя пророком. Его философия работы с будущим вынесена в эпиграф данной главы. Надо просто внимательно смотреть по сторонам. Я добавил от себя: жалобы на «турбулентную внешнюю среду», «высокую волатильность», «форс-мажорные обстоятельства» – не более чем отмазки. С будущим необходимо работать! При этом помня, что «все пойдет не так, как надо». Но это однозначно лучше, чем не делать ничего!
На рисунке овала 1 мегатренды изображены в виде стрелок.
Они как будто пронизывают макросреду, рынки, поставщиков, клиентов…
Работа с мегатрендами – важная часть работы над стратегией. Мне часто задают вопрос: а надо ли делать такой глобальный анализ небольшим региональным компаниям? Ответ – надо, причем всем! Завтра наступит раньше, чем вам кажется. Глобальный тренд вдруг станет локальным и непосредственно повлияет на ваш бизнес. Еще раз могу напомнить, что анализ контекста не научное изыскание. Мы собираем, анализируем и систематизируем факторы, драйверы, которые реально могут повлиять на наш бизнес.
Вот пример, как работает с мегатрендами компания Siemens. В рамках четырехлетней программы ею был разработан новый рекламный мотив – Siemens Answers («Ответы Siemens»). Компания рассматривает три основных мегатренда и предлагает для них так называемые ответы:
• Ответы для окружающей среды: связаны с работой компании над технологиями защиты климата и чистой энергией.
• Ответы для промышленности: связаны с решениями компании для промышленного производства.
• Ответы для жизни: связаны с решениями компании для здравоохранения.
Видите, Siemens выбрала три больших мегатренда. Как и с другими элементами контекста, мы не пишем подряд все мегатренды, а выписываем лишь те, которые могут повлиять на наш бизнес.
Обычно в рамках работы над стратегией я предлагаю рассмотреть следующие мегатренды:
• Глобализация – мы живем в глобальном мире. Границ больше нет. Разные экономики, культуры, бизнесы переплетаются все более тесно. В последнее время наряду с термином «глобализация» используют термин seamless society («бесшовное общество»). Метафора эта появилась в связи с усилением роли Интернета и социальных сетей: границы стали еще более условными. Но для большинства менеджеров это только кажется очевидным. Менеджеры не всегда воспринимают глобализацию со всей остротой. Я всегда говорю: любая компания должна стать глобальной. Это не обязательно означает грандиозный масштаб бизнеса или превращение компании в транснациональную корпорацию. Речь идет в первую очередь о менеджменте. Либо мы управляем компанией на уровне мировых стандартов, либо очень скоро нас просто вытеснят.
• Возрастание роли женщин в управлении – и это не просто статистика! Речь идет об усилении так называемых «мягких» факторов в менеджменте и особенно маркетинге. Сюда можно отнести интуицию, эмоции, креатив, феномен лидерства, понятие бренда и многие другие. Приход в бизнес и менеджмент большего количества женщин – это символ усиления «правополушарных», иррациональных факторов, которым до недавнего времени уделялось недостаточно внимания.
• Развитие технологий – технологии коренным образом меняют бизнес. Достаточно отметить лишь Интернет. Развиваются также технологии управления, обучения, передачи и управления знаниями.
• Возрастание роли этики в бизнесе. Кто-то иронично усмехнется: о каком этичном ведении бизнеса может идти речь в России? Могу сказать, что большинство руководителей и владельцев российских компаний, с которыми я обсуждал эту тему, рассматривают этичное ведение бизнеса как серьезный конкурентный ресурс. Не зря же говорят, что происходящие все чаще и чаще кризисы – это во многом кризисы доверия.
• Рост конкуренции. Конкуренция усиливается. Мало того, она становится глобальной. Даже если непосредственно рядом с нами нет сильных международных игроков, любая компания испытывает прессинг глобальной конкуренции, которая задает новые среднеотраслевые стандарты.
Список этот, конечно же, неполон. Его можно и нужно дополнять. Например, рассмотреть следующие тренды:
• Развитие многополярного мира, смещение «центров силы».
• Серьезные демографические сдвиги.
• Клерикализация общества. Религии начинают играть непомерно высокую для постиндустриального и постинформационного общества роль.
• Давление на бизнес со стороны экологии.
• Глобальное потепление.
• Поиск и разработка альтернативных источников энергии.
• Эскапизм, или дауншифтинг. В том или ином виде это уход людей от реальности.
Маркетинг также переживает серьезную трансформацию:
• «Сверхнасыщенные рынки» и «искушенные покупатели». На рынке обращаются тысячи товаров, в поле зрения современного потребителя находятся сотни брендов, связанных с однотипными или малоразличимыми с точки зрения функционала продуктами. С другой стороны, на покупателя обрушивается шквал информации об этих самых продуктах. Потребитель часто оказывается в ситуации буриданова осла, который умер из-за того, что не мог решить, какую из двух охапок сена съесть первой. Так что же делать потребителю? Как выбирать? Исследования показывают: современный потребитель, делая выбор, хочет иметь ощущение «правильности» этого выбора, иначе, ощущать некую ценность, выгоду от приобретения конкретной вещи (или у конкретного продавца).