Ответ: еще как можно! (Обязательно сходите на эту встречу!)
В команде – значит в команде. Точка! Конечно, больше всего вы будете любить тех, кто с самого начала выступил на вашей стороне. Но по мере того как время (и проект) движется вперед, потребуется более широкое, разнообразное, нормальное сообщество. Точка. Поэтому прощайте (если не можете забыть) и встречайте опоздавшего/бывшего насмешника с искренностью отца, обнимающего блудного сына.
РКД: полюбите припозднившуюся Джейн!
1. Если реализация проекта длится уже шесть месяцев, а за плечами есть определенные успехи, подставьте вторую щеку и проявите инициативу: позвоните троим-четверым из тех, кто раньше оттолкнул вас. Забудьте прошлое. Простите (скажите им, что «любой человек в здравом уме скептически отнесся бы к этому проекту полгода назад»)… и пригласите их на обед… или на совещание. Подготовьтесь: выработайте конкретное предложение, как эти люди могут помочь/поучаствовать, поначалу в незначительной степени. (Зацепите их… по-настоящему. Такой вот гамбит.)
2. Пригласите одного или двух скептиков стать членами вашего консультативного совета. Скептик, ставший откровенным советчиком (то есть переродившийся), сигнализирует своим переходом о том, что вы входите в тренд. Кроме того, это характеризует вас как человека с определенным статусом/цельностью/характером, способного получить всестороннюю поддержку.
3. Повторяйте это упражнение раз в несколько недель. ВСЕГДА.
27
Проповедуйте перед паствой! Никогда не забывайте друзей!
Не воспринимайте сторонников как нечто само собой разумеющееся. Информируйте их. Интересуйтесь их реакцией на каждое событие.
ДЕРЖИТЕ ИХ В НАПРЯЖЕНИИ! ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИХ!
Суть
Воспринимать сторонников как нечто само собой разумеющееся та-а-а-ак легко! Ведь они же сторонники… Они все понимают…
Нет. Нет. Нет. Нет. Нет.
Держать сторонников в напряжении/на крючке, заинтересовать их очень сложно, это отнимает много времени… но игра стоит свеч. (И это еще слабо сказано.)
Вполне возможно, что сторонники «все понимают», но их нужно обласкивать вниманием, держать в курсе дел и обращаться к ним за помощью. Помните: никто не разделяет вашей страсти к проекту, за исключением, пожалуй, нескольких ближайших товарищей-пиратов. Если будете игнорировать сторонников, их интерес к вашему проекту атрофируется или даже превратится в отвращение. Поэтому вы должны… снова, снова и снова… а затем еще раз снова… разжигать интерес своих союзников. Повторяю: думайте о политике. Защищайте тылы!
РКД: сохранение союзников
1. Выработайте план!
СОХРАНЕНИЕ СОЮЗНИКОВ НЕЛЬЗЯ ПУСКАТЬ НА САМОТЕК! ЭТО СОХРАНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ.
И для него потребуется стратегический план… достойный ваших сторонников… которые для вас на вес золота. (Или чего-то еще более драгоценного.)
2. Кто ваши союзники? Начните с безупречного ведения записей. (Возможно, вам поможет хорошая и при этом простая программа управления базами данных. Но отличная система папок с файлами – бумажных! – это все же ПЕРВОКЛАССНАЯ вещь… даже… в новом тысячелетии.) Узнайте как можно больше о каждом союзнике. Пополняйте базу данных новыми сведениями. Н-е-п-р-е-м-е-н-н-о.
3. Создайте программу оповещения (электронная почта, факс, рассылка), с помощью которой вы будете держать сторонников в курсе всех событий. Возможно, уместно организовать регулярную электронную рассылку/факс/меморандум «На крючке», в котором вкратце описывать основные достижения проекта за истекшую неделю и планы на следующую. Обращение должно быть кратким, интересным (рассказывайте истории) и предполагать обратную связь (по электронной почте). (Вы ведь не хотите, чтобы у кого-либо из них сложилось впечатление, что он всего лишь еще один адресат в списке рассылки.)
4. Организуйте специальные мероприятия. Некоторые могут быть большими – вечеринки с яркими флажками и воздушными шариками. Или маленькими – неофициальные встречи «за круглым столом» с четырьмя-пятью главными сторонниками.
5. Организуйте программу управления сторонниками. Приставьте каждого члена команды в качестве «приятеля» к одному из ключевых сторонников: в его четкие (и контролируемые) обязанности входит работа над тем, чтобы каждый ключевой сторонник чувствовал себя частью команды.
6. Создавайте ощущение эксклюзивности. Скажем, предоставьте каждому важному стороннику отчет или анкету, разработанные специально для него. Пусть он почувствует свою причастность к дизайну.
7. Внесите «Стратегическое управление сторонниками» в повестку дня еженедельного совещания. Внедрите стратегическое управление сторонниками в культуру/бизнес-систему проекта.
*
ПОДСКАЗКА: это один из главных вопросов, в котором ошибаются занятые проектные команды. (Они слишком заняты «сутью».) Единственное решение: ЭТИМ НУЖНО УПРАВЛЯТЬ!
*
ЭТО ЖЕ СТОРОННИКИ, ТУПИЦА! Газета San Jose Mercury News от 2 ноября 1998 года, страница 1А: «Не зря Грэй Дэвис [кандидат на пост губернатора Калифорнии] и сенатор Барбара Боксер в прошлое воскресенье побывали в церквях афроамериканских общин и в офисах профсоюзов. Именно туда ходят демократы по воскресеньям перед выборами, чтобы завоевать голоса самых преданных избирателей». (P. S. Весьма результативный метод! И еще раз: угождайте своим сторонникам: они этого заслуживают… и они нужны вам. Вам нужна их энергичная, активная поддержка.)
*
Это же сторонники, тупица!
28
Не пытайтесь привлечь врагов на свою сторону. Не тратьте на них время
Окружите их! Оттесните их! Забудьте о них!
Суть
Пока мы говорили о друзьях. О том, как их искать. Как с ними обходиться. Но что же насчет врагов? (У всех достойных программ перемен – то есть у ВАУ! – проектов – они есть.)
Мне никогда не нравилась литература по менеджменту, которая рассказывает, как «преодолеть сопротивление изменениям». Почему? Потому что я знаю: настоящие агенты перемен – например, создатели сообществ, лидеры бизнеса, политики, искусства – так не работают.
Они не пытаются «преодолеть препятствия», а следуют стратегии, которую один мой приятель (успешный организатор из Кливленда, участвовавший в возрождении этого города) называет стратегией «окружения и оттеснения».
Люди, которые вынашивают планы массового восстания… или проповедуют определенную религию… признают одно правило: начинайте с будущими фанатиками, продолжайте с вялыми, но восприимчивыми последователями, забудьте о врагах, пока вы сами (или ваш проект) не станете неизбежным… а затем окружите «язычников» добротой – и хотя и с опозданием, но все же тепло примите их в свою паству.
Самые успешные агенты перемен не обращают внимания на дротики и стрелы, а строят… строят… и строят. Затем строят еще немного. Они тратят свое время на реальных и потенциальных союзников. (Точка.) И если все делается правильно, то союзники становятся большинством, а врагов остается лишь жалкая кучка.
В человеческой природе есть естественная склонность унижать (или, что еще хуже, унижать публично) тех, кто вам противоречит. Особенно часто так бывает, если задира высказывал свое мнение во всеуслышание. Но… какая это пустая трата времени, энергии и ресурсов! Огромная трата времени, энергии и ресурсов! А что еще важнее, трата самого ценного, что у нас есть – эмоционального капитала.
Если этого мало, то добавлю, что нападение на врагов может, во-первых, оттолкнуть от вас друзей ваших «врагов», которые не были против данного проекта, и, во-вторых, навесить на вас ярлык «маленькой сволочи, заслуживающей хорошей трепки».
Несомненно, конкуренция придает жизни пикантность. Победа – прекрасный мотив. Но не менее справедливо и очень трагично следующее (это касается скорее перегруженных тестостероном мужчин, чем женщин): одна грань этого мотива заключается в том, что «противник» проигрывает! Хотя я не против потенциальной победы над оппозиционными силами (скажем, на корпоративном уровне) в качестве мотива, тем не менее утверждаю, что борьба с врагами – пустая трата энергии. И это слова страстного человека (мои), язык которого постоянно в крови, потому что мне приходится постоянно прикусывать его… чтобы не ввязываться в драку и не участвовать в особенно грязных махинациях. (Ведь когда «все» закончится, вы обязательно пойдете в паб вместе с ближайшими сторонниками… и пусть неверующим будет хуже.)
РКД: игнорируйте врагов!
1. Расходуйте свое ограниченное время на то, чтобы заручиться поддержкой как можно большего числа людей… и не стремитесь всеми силами повысить свой авторитет в глазах явного противника. Так его все равно не убедить… по крайней мере не на данном этапе развития проекта.
2. Поработайте вместе с мудрым советчиком. (См. совет № 19.) Уделите ему много внимания. Возможно, он поможет вам, то есть не позволит вашей злости на врагов превратить весь проект в вендетту… которая по ходу дела подорвет доверие к вам (с таким трудом завоеванное и такое хрупкое). Вендетта – малоприятное зрелище… к тому же она, как правило, рикошетом сказывается на обеих сторонах. Гнев – очень деструктивная эмоция… и слишком обманчивый мотив. Лучше всего ВАУ! работает на топливе позитива: ведь вы действительно многого добились; отвернитесь от врагов (забудьте о них), если они этого не видят и не ценят, а затем вскакивайте на подножку вагона ВАУ!.
Вражда (у муравьев) отнимает драгоценную энергию!
«Хорошие парни на самом деле вырываются вперед, по крайней мере у муравьев», – сообщили на прошлой неделе исследователи.
Команда из университета Калифорнии в Сан-Диего Ла Джолла заявляет об открытии: мирные муравьи проживают более долгую и удачливую жизнь, чем их воинственные соседи.
Похоже, ведение войны и охрана территории – всего лишь трата времени и ресурсов, которые лучше было бы направить на продолжение рода и поиск пищи. Об этом сообщают Дэвид Холуэй и его коллеги в журнале Science.
The San Jose Mercury News, 3 ноября 1998 года
29
Создайте ПЕРВОКЛАССНЫЙ консультативный совет
Это обязательный элемент большого (более или менее) проекта… и желательный элемент проекта меньшего масштаба.
Наличие консультативного совета укрепляет доверие к вам, а этот орган превращается в настоящую команду по продажам.
Совет из трех человек – это хорошо, но на определенном этапе он должен уже включать в себя несколько десятков участников, если вы намерены… продать мир.
Суть
Это главное, что вы должны понимать относительно сторонников. В данном разделе мы говорим о продажах. А один из ключей/главный ключ к продажам – доверие/брендинг. Кроме того, представительный консультативный совет может помочь…
во многом!
Предположим, вы получаете письмо от неизвестной группы – она просит денег. Предположим также, что вы не отправили послание прямиком в корзину для мусора. В этом случае первое, что вы сделаете – лично я всегда так поступаю, – посмотрите в левый верхний угол бланка письма… где указывается состав совета директоров/консультативного совета. В большинстве случаев, если имена вам знакомы, если среди них есть интересные или известные деятели в определенной сфере, то вы хотя бы прочтете письмо до конца.
Короче говоря, мы хороши настолько, насколько хороши те, с кем нас ассоциируют. Или точнее…
Нас считают хорошими настолько, насколько хороши те, кто готов открыто вести с нами дела.
Если это похоже на совет для тех, кто собирает средства для своего сообщества, пусть будет так. (Тем более так и есть.) Однако такой подход пригодится и тем, кто стремится изменить какой-то бизнес-процесс в одном подразделении своей компании и ищет поддержки.
Если мы занимаемся чем-то действительно крутым – то есть тем, что меняет устои, – нам потребуется прикрытие со стороны истеблишмента. Хорошая новость: даже среди истеблишмента найдется (хотя бы) несколько чудаков (и симпатизирующих им), которые, возможно, захотят повесить свои кашемировые шарфы на вешалке рядом с нашими поношенными бейсболками.
Может быть, если вы хотите изменить какой-то бизнес-процесс в своем подразделении, то не станете перечислять членов консультативного совета в шапке письма. Тем не менее встречайтесь с ними – при случае, – держите их в курсе событий, используйте их имена в разговоре с теми, кто просто обязан узнать, что у вас есть… влиятельные сторонники… прежде чем присоединиться к вам. Спросите своих сторонников из истеблишмента, можно ли будет официально представить их как консультантов, как совет старейшин, ангелов проекта или под каким-либо другим названием.
При работе над более крупными проектами это может оказаться сложнее. Иначе говоря, возможно, вы начнете с крошечного, очень представительного консультативного совета… и постепенно доведете количество его членов до нескольких десятков… или даже до сотни. Повторю: советчики – это ваш знак качества/сертификат/символ одобрения истеблишмента.
РКД: сила представительного совета!
1. Как можно раньше… попытайтесь привлечь нескольких представительных сторонников/членов истеблишмента на свою сторону. Если в вашей записной книжке мало таких, спросите у друзей об их друзьях. Как правило, первые советчики не относятся к высшему руководству компании… но считаются действительно крутыми людьми, вызывающими восхищение как первопроходцы. Привлеките таких советчиков еще на этапе разработки проекта.
Так что занимайтесь сводничеством!
2. Формализуйте – с большой или маленькой буквы «ф» – процесс создания консультативного совета/консультативной группы/ангелов проекта. Спросите трех или четырех надежных новообращенных, согласны ли они неофициально (или официально) войти в консультативный совет. Кроме того, на этом этапе формализуйте использование консультативного совета и общение с ним: проследите, чтобы все его члены получали, скажем, регулярно рассылки (по электронной почте или другим способом) и (или) приглашения, скажем, на ежемесячное совещание.
3. Сначала совет будет состоять из друзей-фанатов, любящих вас и ваше дело. Со временем расширяйте этот круг и включайте в его состав представителей ваших ключевых клиентов – например, из финансового отдела – которые в долгосрочной перспективе будут участвовать в реализации проекта и составлять вам рекомендацию. (Помните: согласно предыдущему совету, когда вы обращаетесь, скажем, в отдел финансов, ищите там расположенного к вам молодого бунтаря, готового активно сотрудничать с вами… а не обязательно «влиятельного» человека.)
4. Как только консультативный совет будет сформирован, уделяйте ему достаточно внимание.
ЭТО ВРЕМЯ ВЫ МОЖЕТЕ (ДОЛЖНЫ!) ПОТРАТИТЬ… НЕЗАВИСИМО ОТ ТОГО, НАСКОЛЬКО ЗАНЯТЫ «СУТЬЮ».
(Подсказка: это и есть суть – получение надежной поддержки и ее активное проявление.)
5. Ничего не скрывайте от своего консультативного совета! Если у вас будут неприятности (а они будут… регулярно), ангелы проекта придут вам на помощь. Но они будут более сдержанными, если окажется, что вы скрывали от них какие-либо проблемы: технические, финансовые, кадровые. (И это еще слабо сказано!)
30
Займитесь самоснабжением. Такое вы слышите впервые: иметь слишком много денег вначале… вредно!
Учредители новой компании изо всех сил стремятся не продать половину акций… слишком рано… за бесценок. То же происходит и с ВАУ! – проектами. Вы ведь не хотите слишком рано продать свою душу/независимость. Альтернатива? Переходите на подножный корм! ПОПРОШАЙНИЧАЙТЕ! Позаимствуйте здесь пару компьютеров, там – рабочее место на месяц-другой (или на все десять!). Сделайте свой быстрый прототип дешевым (см. ниже).
Суть
Без шуток: ДЕНЬГИ (слишком много и слишком рано) ГУБЯТ ИНИЦИАТИВУ + НЕЗАВИСИМОСТЬ.
Чтобы развить образ мышления попрошайки, выработать навыки самоснабжения.
– Вы должны торопиться продемонстрировать результаты (ни грамма ресурсов зря!).
– Вы можете самостоятельно выбирать себе союзников, особенно чудаков и отступников (вы – в основном – никому ничем не обязаны).
– Вы можете работать над проектом по-своему.
– Вы можете мечтать с размахом (О-Г-Р-О-М-Н-Ы-М).
– Когда проект готов на 25 процентов, можете порвать все до последней бумажки, если потребуется. (Такое практически невозможно, если вы кому-то обязаны.)
Моему успешному «корпоративному» проекту в компании McKinsey помогло то, что он, во-первых, плохо финансировался, во-вторых, находился далеко от главного офиса компании в Нью-Йорке, в-третьих, получил благословение в виде заниженных ожиданий относительно прибыли. Он по-настоящему освободил нас/позволил нам, во-первых, устремиться к звездам и, во-вторых, привлечь крутых, но далеко не самых влиятельных сторонников.
Кроме того, я убежден, что менталитет «попрошайки» в значительной степени оттачивает творческие способности человека. Когда нет вычурной золотой сервировки на столе… приходится ограничиваться (простой/основной) сутью дела. К тому же деньги вызывают усталость, приводят к продолжительным обедам и расхлябанности – а все это главные убийцы ВАУ!.
Вот в чем парадокс: низкое финансирование означает: во-первых, что придется быстро добиваться результатов с ограниченными ресурсами и, во-вторых, что вы вольны мечтать, ни в чем себя не ограничивая, потому что никому (!) не обязаны.
Все очень просто: по своему опыту я знаю, что проекты, получившие солидное финансирование, рассматриваются истеблишментом чуть ли не под электронным микроскопом… и почти всегда дают ожидаемый, но не выдающийся результат. Хотя проект с недостаточным финансированием не всегда приводит к созданию собственной компании… практически каждая собственная компания начиналась как проект с недостаточным финансированием. Задумайтесь над этим!