Клиент, который спорил со мной, доказывая, что справедливости нет, говорил, что только образование и воспитание учит человека тому, что одна вещь больше, а другая меньше. Мне пришлось привести такой пример: ребенку, на которого еще не повлияли учеба и воспитание, щипают одну руку, а по другой бьют кувалдой. Будет ли он способен оценить разницу в количестве (в данном случае приложенной силы)? Описанная мной картинка убедила моего оппонента, что чувство количества – врожденное. Некоторым упрямым людям требуется приводить действительно жесткие аргументы.
Если это чувство у нас с вами врожденное, то и чувство справедливости – тоже. Но жизнь так поработала над человеком, что его ум стал полон запутанных идей, болезненных эмоций и ложных данных в отношении таких понятий, как честность, истина и справедливость. Так рождается цинизм и уходит счастье.
Именно такой налет мы удаляем во время коучинга (иногда при помощи рубанка) у клиента, который набирается мужества, чтобы взглянуть на свои недостатки. И вновь обретенная способность выносить справедливые решения позволяет ему не ошибаться.
Что и позволяет его бизнесу вновь расцвести.
От всей души надеюсь, что эта глава внесет в жизнь людей больше справедливости.
Глава 26. Лихорадочное руководство
Есть такой вид ситуаций, в котором оказывается определенный тип руководителей, когда нужно сделать все, сразу, вчера, срочно, а-а-а!!! Человек берется за одно, не доделывает, хватается за другое, бросает. И причина проста, как мышление семнадцатилетней блондинки, – нет упорядоченной программы действий по исправлению положения. А его надо спасать, как правило, потому что кто-то хронически не выполнял свои функции. Образовался завал, который сам по себе привлекает столько внимания, что коллеги вынуждены бросить обычные дела и заняться зачисткой.
Завал подобен аварии посреди автомагистрали. Машины не могут проехать, толкаются, так как там, где должно было быть свободно, теперь что-то нагромождено. Катастрофа отвлекает тех, кто ее объезжает, следовательно, они не следят за дорогой. Из-за толкотни и недостатка внимания может образоваться еще одна авария. Плюс водители и их спутники, видя кровь и накрытые одеялами трупы, расстраиваются, некоторые начинают представлять себя на их месте, жалеть родственников погибших или вспоминать прошлые травмы. И дальше едут в худшем настроении, хотя с ними ничего не произошло.
Когда на работе в одном отделе возникает завал и сотрудники другого об этом узнают, они реагируют примерно так же, как водители, которые объезжают аварию. Расстраиваются, отвлекаются, начинают «решать проблему» и т. д.
Завал всегда можно проследить до момента, когда кто-то не выполнил задачу согласно плану. Либо план был, и человек не приложил усилий, чтобы ему следовать, либо плана просто не было.
На самом деле, когда пожар, землетрясение и наводнение происходят одновременно, ничего не помогает справиться с ситуацией лучше, чем способность сохранять хладнокровие. Когда голова ясная, вы по-прежнему нормально соображаете (если вы не глупы) и способны выделить дело, которым следует заняться в первую очередь и довести его до логического конца. Пусть все вокруг кричат и орут. Вы двигаетесь настолько быстро, насколько можете, заканчивая сначала дело А (первое по важности), потом дело Б (второе по важности) и так далее.
Фундаментальное умение в таких обстоятельствах – быстро принять решение, за что взяться в первую очередь, отставив все остальное. Это нужно делать мгновенно, проекты доводить до завершения и тут же выбирать, какой должен быть следующим. Так можно за очень короткое время разрулить самые запутанные ситуации.
Люди будут кричать и вопить, чтобы вы занялись десятью вещами одновременно. Последовать их совету – поддаться панике. Вам поступают данные, которые включают в себя подробности проблемы, обстановку вокруг нее, текущие дела, эмоции окружающих. Очень способный руководитель может воспринять их просто как поток сведений, выделить из них самые важные, очень быстро скорректировать программу действий (даже в голове) и после работать в ее рамках. Ключевое данное тут – завершая каждое начатое дело. Если их не заканчивать, завал будет лишь увеличиваться.
Упорядоченное движение должно включать в себя (согласно Hubbard management system) следующее: одну часть времени руководитель справляется с проблемами, завершая дела, а другую обязательно тратит на действия по организации процесса, опять же доводя до конца все, за что он взялся. Если этого не делать, то вы так и будете бесконечно справляться, справляться, справляться.
Зачастую, чтобы одержать верх, нужно впрягаться лично, ускоряя производство и требуя, чтобы то, что было оплачено клиентами, выпускалось гораздо быстрее. При другом типе проблем (например с доходом) руководитель должен сам возглавить продвижение и продажи, добиваясь возобновления денежного потока. Начиная с рекламы и вплоть до звонков клиентам и заключения сделок.
Когда у вас возникают неприятности, следует быстро окинуть взглядом ту область, где они проявились, и применить свою гениальность по выстраиванию иерархии дел для их улаживания по степени важности. А потом закатать рукава и взяться за первое из них. И довести его до конца. Выполняемые срочно задачи по продвижению похожи на бочки масла, которые команда корабля выливает в шторм на бушующее море под командованием капитана, чтобы волнение успокоилось и судно могло войти в безопасную бухту. Организационные же мероприятия больше напоминают методичный ремонт потрепанного корабля, когда основная опасность миновала. Они включают в себя действия по наведению порядка (и все буквально может начинаться с «расхламления» офиса). Определение слова «порядок» таково: «Состояние, когда все вещи находятся на своих местах и используются по назначению». В компании он начинается с оргструктуры. Хотя бы с какой-то. Главное, чтобы она охватывала все необходимые функции и все с ней были согласны.
Чем лучше руководитель разбирается в предмете «оргструктура», тем более профессиональной она получится, но для начала это неважно. Она должна, как минимум, выполнять свою главную роль – наводить порядок. Нужно четко определить границы полномочий, функции каждого поста и подразделения и линии подчинения. Двойное подчинение недопустимо. Дублирование функций также.
К действиям по организации относится налаживание рабочей коммуникации. Коммуникационные линии должны быть мгновенными, сообщения – понятными, людям надо следить за тем, чтобы общаться без негативных эмоций (в деловой сфере, особенно в посланиях). Бланки, последовательности шагов, тренировки сотрудников по взаимодействию – все имеет отношение к налаживанию внутренних связей.
К таким действиям также относится наведение порядка в юридических и финансовых областях. Если вы ведете незаконную, полузаконную, подзаконную или околозаконную деятельность – у вас могут быть проблемы с законом. Нужно быть дебилом, чтобы этого не понять.
Если ваши сотрудники воруют (хоть у собственного предприятия, хоть у клиентов, хоть у государства), то вы работаете в компании воришек. И если вы закрываете на все глаза, не удивляйтесь, когда у вас что-то стырят. И не поражайтесь, если стырят много.
Если ваши финансы находятся в состоянии первозданного хаоса, то безопаснее будет их упорядочить. А значит, доходы нужно разделить на маржу и прямые издержки, расходы должны вестись согласно утвержденному бюджету, направленному на достижение какой-то цели, отличной от «хотя бы еще один день не сдохнуть». Вам надо точно знать, за что пришел каждый платеж, – это, кстати, первое действие по систематизации дел в бухгалтерии. Ибо многие руководители не знают, за что конкретно поступила та или иная сумма, что само по себе уже – страшный бардак.
Еще к оргдействиям относится управление на основе результатов, которые можно отразить в статистиках. Просто сформулируйте показатели и дайте людям графики, чтобы те отмечались в них еженедельно.
И, безусловно, в тот же разряд действий входит плановое повышение квалификации сотрудников. Иначе у вас так и будет шататься по офису толпа никчемных оболтусов с туманными мыслями и мутными взорами. А вы будете их кормить и вопрошать отчаянно: «Доколе?!»
Итак, вы справляетесь с завалом. Часть времени (например с утра) тратите на разгребание авгиевых конюшен, оставленных вами же либо вашими усердными балбесами. Обед. Затем вы приходите на рабочее место и в таком же активном режиме, наплевав на то, что есть еще нерешенные проблемы, заставляете сотрудников самих справляться с завалами, а сами занимаетесь организовыванием.
Проявляете гениальность и сами отвечаете себе на вопрос: «Какое организационное действие должно идти первым, какое вторым, какое третьим, чтобы воцарился порядок?». Программы всегда разные, и они зависят от ситуации.
Но помните – о таких действиях должен немедленно узнавать персонал. Необходимо объяснить и добиться согласия у сотрудников в отношении того, что вы предпринимаете. Речь идет не о задабривании и не об игре в демократию – а о коллективном управлении, и это хороший стиль. Данный талант включает в себя владение клинком в той же степени, в коей и убедительной риторикой. Люди имеют право голоса, но они не должны забывать, кто вассал, а кто сюзерен.
Вот пример гениального размышления. «Какой элемент должен идти первым в действиях по организации? Очевидно, что оргструктура, так как все остальные имеют смысл только при ее наличии. Кроме обучения персонала. Например, продавцы. У меня нет дохода, ага! Первую половину дня я уже сам занимаюсь его созданием, но что делать во вторую (лихорадочный невротик скажет: «ТОЖЕ СОЗДАНИЕМ ДОХОДА, А-А-А!!!»)? Оргструктура, оргструктура… Как-то нелогично… Ну не чувствую я, что она нужна прямо сейчас. Ага! Какая бы ни была структура, продавцы останутся продавцами, не так ли? Так что, если я повешу структуру отдела продаж на стену, это не погасит пожар. Что не так в продавцах? Они плохо продают. Они не умеют продавать, ага! А есть ли у меня хорошие инструкции и тренировки для них? Нет. Кто тут лучший продавец?
Я. Окей, я должен создать систему обучения продавцов и добиться ввода ее в действие, пока они не начнут приносить доход, а также искать замену непродуктивным. Это действие по организации, не так ли? За дело!»
Затем вы делаете табличку «А зачем в таком случае нужен ты?» и вешаете ее над своим столом после обеда. Когда к вам приходит сотрудник, чтобы вы решили за него его проблему (как обычно и происходит), молча укажите ему на нее. Выдержите паузу, смотрите ему в глаза до тех пор, пока он не почешет репу и не пойдет проявлять чудеса ответственности, а сами вернитесь к тому, чем вы занимались.
Лихорадка не имеет смысла. В худшем случае вы потеряете работу и предприятие. И что? Жизнь закончится? Просто подумайте – вся эта деятельность, весь этот бизнес… Вы не превратили его случайно в единственно возможное занятие на свете? Если вы лишитесь своего огромного бизнеса из пяти магазинов в Мухозадрипинске, мир не перевернется.
Бросьте, вы всегда можете переехать в другое место и начать все сначала. Я такого не предлагаю, я просто хочу сказать, что если вы будете философски относиться к пожарам, то сумеете сохранить достаточно холодную голову, чтобы ею потушить полыхающее пламя.
Истории успеха
Георгий Луковцев. Предприниматель, г. Якутск.
В декабре 2012 года я сидел и «чесал репу»: куда поехать после Нового года – то ли на море с семьей, то ли на «Усилитель мощности руководителя»…
Если на море, то будет приятно, но ничего экстраординарного в жизни не произойдет. Если на «Усилитель», то что-то может измениться к лучшему. По крайней мере, сам наконец-то попробую, что же это такое.
Посмотрел еще раз отзывы, созвонился с некоторыми людьми – теми, кто «Усилитель» уже проходил, и принял решение ехать.
После «Усилителя» я стал совсем другим человеком. Эта программа настолько мощно помогает человеку восстановить свои способности, этику, цели, отношение к людям, к жизни, что результат в разы превышает инвестированные в программу деньги, время и усилия.
Для меня «Усилитель мощности руководителя» продлился на 7 дней дольше, чем я планировал, но я даже рад этому. За эти 15 дней я настолько плотно и детально поработал над своими действиями в прошлом, осознал как свои правильные действия, так и ошибки, что понимаю: без него многие вещи если бы и были поняты, то слишком поздно. Слишком поздно для того, чтобы быть счастливым, дарить радость и достигать успеха.
Я очень благодарен Вадиму и всей команде ЦТК за то, что они делают! За заботливое и терпеливое отношение к участникам программы, настоящий профессионализм, искреннее желание помочь и, в то же время, непреклонное намерение довести человека до конечного результата! Спасибо вам, друзья, за то, что вы возвращаете людям вкус к жизни, помогаете найти свое предназначение и путь для его реализации, чтобы стать счастливым человеком!
Часть IV Обучение сотрудников: ключ к эффективности
Глава 27. Главное данное о том, как поднять эффективность сотрудников
В системе показателей предприятия есть один, который вам, возможно, хотелось бы поднять. Сформулирован он так: «доход организации, поделенный на количество сотрудников». Отражает, как вы понимаете, среднюю эффективность членов вашего экипажа в денежном выражении.
Так как в моей собственной организации этот показатель весьма высок и тренд его развития меня радует, я решил, что правильно будет поделиться с вами технологией того, как на него влиять.
Прежде всего, кому он принадлежит? Кто персонально за него отвечает? Когда я задаю бизнесменам такие вопросы, они никогда не дают правильного ответа. Никогда! Что говорит о глобальном непонимании данной области в нашем бизнес-сообществе. Исполнительный директор? Нет. Финансовый? Опять нет. Коммерческий, что ли? Нет, нет и нет. Это все не их дело.
Проблема в том, что поста, которому законно принадлежит рассматриваемый показатель, в организации, как правило, просто нет. У тех, кто внедрил стандарт менеджмента качества ISO-9001, он должен быть, но указанный стандарт слишком часто внедряют для галочки, как обязательное требование для военного, государственного или заграничного партнерства. Любой стандарт можно извратить, применить неправильно или попросту не поддерживать после получения сертификата.
Об этом показателе нужно спрашивать у руководителя службы качества и квалификации (как его ни назови – директор по качеству, квол-менеджер и т. п.). У него в руках сосредоточены три инструмента. Первый – контроль качества продуктов и услуг. Второй – плановое обучение сотрудников. Третий – корректирующие действия в отношении брака и самих бракоделов.
Интересно, да? Человек, отвечающий за качество, имеет как главный личный показатель эффективность сотрудников? Нет. Не за качество. За качество и квалификацию.
В стандарте ISO-9001 есть пункт о том, что должно быть устроено плановое обучение работников. И ни слова о том, как его организовать. И правильно – стандарт-то не об этом. Немногие осознают, что ISO является не административным стандартом, а производственным. У компании может быть прекрасное качество продукции, но ужасное финансовое положение, и оно никаким образом не показывает, что ISO-9001 внедрен неверно. Административные же действия (включая упомянутые, но не проработанные в ISO-9001 обучение и управление по показателям эффективности) содержатся в специально созданном для таких целей стандарте «Модель административного ноу-хау».
Давайте еще раз. Если процедуры контроля качества и корректирующих действий в отношении бракованной продукции прописаны и хорошо известны, остается еще половина инструментов, которые просто выпадают из обоймы директора по качеству, даже при внедренном ISO, из-за банального отсутствия технологии того, как же это сделать. Обучение и корректирующие действия, применяемые к сотрудникам, допустившим брак.
Чего только не делают люди, чтобы закрыть образовавшуюся дырку. Обращаются в вузы, вызывают профессоров на предприятие, организуют лекции, приглашают тренеров. Сами руководители читают семинары. Все это полумеры, и они часто неэффективны и не приносят ожидаемых результатов. Поэтому данная деятельность не относится к тем, в которые активно инвестируются средства в большинстве компаний. Только самые мудрые поступают так.
Часть стандарта МАНХ, касающуюся обучения, чаще других используют крупнейшие корпорации (ведущие мировые бренды, некоторые быстроразвивающиеся компании из списка Fortune 500). И наоборот – менее всего ей уделяют должное внимание мелкие бизнесмены. Ее особенность в том, что никто не читает никаких лекций. Материал не преподносится по методике «из уст в уста», все данные содержатся только в письменных инструкциях. Ведь если слушателям что-то рассказывают, то же самое можно и написать, не так ли? В таком же стиле и выражениях. Так зачем каждый раз мозолить язык?