Владелица компании лично учила продавцов, среди которых была большая текучка. Она рассказывала им все нюансы бизнеса, но работницы почему-то никак не могли все усвоить, терпели неудачи и периодически увольнялись. О хозяйке бизнеса они отзывались как о несколько нервном человеке. Это было явное преуменьшение. Правильнее было бы сказать, что она ежедневно орала на них, демонстрируя еле сдерживаемое желание убивать.
Помогая несчастной, я попросил ее рассказать мне все, что она обычно доносила до своих продавцов, – полностью обучить меня тому, как реализовывать ее товар. Мы беседовали только о продукте, не касаясь техники продажи, так как я к моменту описанных событий двадцать лет руководил продавцами, двенадцать из которых вел семинары по продажам, так что в данном вопросе немного разбирался. Итак, мы говорили исключительно об одежде, размерах, способах подбора по фигуре и т. д.
Пока хозяйка бизнеса меня обучала, я держал включенным диктофон, так что вся лекция была (впервые) записана. По окончании курса я набрал текст в компьютере, отредактировав те места, где имелись повторы, разная лирика и т. п. Получилось десять страниц!
Попробуйте выслушать техническую инструкцию, написанную на десяти страницах А4 12-м шрифтом, и запомнить ее с одного раза слово в слово, и вы поймете суть проблемы.
Встаньте на место продавца. В него, как из пулемета, выстреливают десятью страницами незнакомого технического текста, насыщенного новой для него терминологией и незнакомыми торговыми марками, причем доносят информацию устно. Не так-то легко даже просто выслушать. Надо учитывать, что вы едва устроились на работу и волнуетесь, а обучает вас САМА владелица, что только добавляет некоторого мандражу. А еще вы не продавец с двадцатилетним опытом и опытный преподаватель, как я, а малограмотный студент, который не умеет ни учиться, ни продавать, так что вас надо обучать и продажам, и просто родному языку. Хозяйка провела инструктаж и теперь требует, чтобы вы не просто заучили, а немедленно показали результат, так как она все рассказала, а вы даже что-то записывали в блокнотик.
Чего вы смеетесь?
А теперь встаньте на место несчастного хозяина бизнеса. Он несколько дней только и делает, что обучает неофита, передавая ему ценнейшие знания, которых нигде не найти и которые позволяют продавать очень выгодный товар. А этот балбес почему-то сразу не запоминает слово в слово всю информацию, которая в сжатом виде уместилась на десяти страницах машинописного текста! Ему приходится повторять снова и снова, а слушатель делает виноватое лицо (что вдвойне бесит!) и показывает, что вообще ничего не выучил, тупица эдакая! Неделя уходит на его коррекцию, потом еще по часу-два в день, в итоге он целый месяц ничего так и не продает, да еще имеет нахальство уволиться! Видите ли, ему что-то не понравилось, (вырезано цензурой)!
И что же делать дальше владельцу? Так, нанимаем другого стажера и нагружаем опытного продавца функцией по его обучению. Смотрим через неделю. Результат еще хуже: опытный продавец не поведал всех нюансов, о которых рассказал бы хозяин, сам не продавал, продажи упали, а неофит так ничего и не понял! Хозяин вынужден вновь брать ситуацию в свои руки и тратить неделю-две на тренинг новичка.
Который, (вырезано цензурой), через месяц, (вырезано цензурой), опять увольняется, (вырезано цензурой) (вырезано цензурой) (вырезано цензурой)!!!
За несколько лет хозяйка (очаровательная леди, на самом деле) стала злой, как собака, и нервной, как раненый носорог. И примерно такой же безопасной. Так как продажи падали, продавцов не хватало, а выхода не было видно.
Сменив человек пятнадцать продавцов и не найдя способа, как их обучать, она вынуждена была учить их лично. Она не могла бросить дела в высокодоходном бизнесе с хорошими оборотами и огромным потенциалом. Но мозоль на ее языке была размером, наверное, с куриное яйцо. А предел терпению наступил, очевидно, за пару лет до нашего знакомства.
Попробуйте-ка на память проинструктировать подряд пятнадцать человек, по две недели каждого, вкладывая в дело всю душу. И посмотрите затем, как они уволятся один за другим. Захотите ли вы обучать шестнадцатого?
В первом томе книги я писал о термине «шляпа». Напомню, что это пакет инструктивных материалов по специальности человека, который он осваивает прямо без отрыва от производства. Шляпа составляется так, чтобы ее изучение позволило работнику достигать ожидаемого результата на своем посту.
Запись инструктажа легла как раз в основу шляпы продавца данной продукции. Конечно, стоило бы еще дополнить ее общими обучающими материалами по продажам в розницу.
Что дает вам наличие шляпы? Вам не приходится последовательно обучать сотрудников одного за другим. Вы можете набрать сразу группу товарищей и дать каждому экземпляр написанного. Пусть читают.
Если человек что-то не понял, вы можете его вернуть к соответствующему месту шляпы для коррекции усвоенного. Если что-то забыл – он перечитывает шляпу, а не переслушивает вас.
Вы можете научить одного из подручных контролировать процесс обучения других, используя шляпы. Такую технологию мы помогаем осваивать в коучинговом центре Центральной тренинговой компании. Обученный ей человек становится вашим собственным «центром повышения квалификации для персонала». А если у вас уже есть учебный отдел – то освоение его сотрудниками данной технологии способно в разы повысить эффективность выпускников. Это действие, будучи правильно и технологично выполненным, поднимет инвестиционную привлекательность «человеческого капитала».
Один раз составив инструкции и собрав хорошую шляпу, организовав процесс изучения материалов, вы можете оставить себе только проверяющую и корректирующую функции.
И продолжать вдохновлять людей, как и положено руководителю.
Шляпы либо пишутся специалистом, который лучше всех знает данную область, либо наговариваются на диктофон, так как не все любят и умеют быстро печатать. Потом вы должны будете их набрать, отредактировать, снабдить иллюстрациями.
Поверьте, без такого инструмента у вас не будет должного контроля над квалификацией людей и их эффективностью в денежном выражении. Зато прибавится седых волос.
Есть много дополнительных данных, касающихся того, откуда брать материалы, как заставить писать шляпу сотрудников, которые боятся это делать или не хотят делиться секретами, как обучать шляпам, как их хранить, издавать, корректировать, у кого утверждать. Таким премудростям человек учится постепенно, продвигаясь от простого к сложному. На сайте моей компании вы можете найти видеоматериалы на указанную тему (раздел «Полный контроль своего бизнеса»).
Но то, что я описал в главе, – просто. Вы можете начать уже сейчас. Не тяните, жизнь коротка, а вам нужно успеть создать еще много интересного!
Глава 30. Утраченная технология ученичества
Есть одна серьезная проблема в больших и расширяющихся компаниях – нехватка руководителей. Она есть везде. Хедхантеры стригут свои купоны, переманивая топ-менеджеров из организации в организацию, соблазняя их лучшими условиями и взращивая предателей зачастую там, где раньше их не было. Почему их сомнительный бизнес пользуется спросом? Потому что настоящих руководителей, умеющих управлять подчиненными и реально получать результаты, мало. Да и альтернативы на рынке труда нет. В масштабах планеты процент людей, могущих что-то организовать и добиться выполнения работы при помощи других, исчезающе мал. А область найма устроена неправильно повсеместно, такова врожденная болезнь рынка.
Кажется, мало кому известно, что самый надежный способ иметь что-либо – уметь это создавать. Художник, который может прожить полгода на деньги от продажи шедевра, рожденного за неделю, не будет убит горем, если его картину украдут. Он просто напишет еще одну. Так же и бизнесмен, способный воспитывать специалистов и руководителей, не расстроится, если какая-нибудь крыса сбежит с корабля.
Без настоящих руководителей ваша организация не выживет и уж точно не разовьется. Хотя бы один такой человек должен быть где-то наверху.
И если он окажется единственным, то станет очень несчастным, чувствуя себя подобно здравомыслящему в психушке. Уровень безответственности неспособных отдавать приказы людей будет его поражать. Не забывайте, что даже если он хорошо подготовлен, то у него тоже есть «тараканы» в голове и проявления «человеческого фактора».
Гениальный руководитель, несмотря на свой дар, должен быть обучен технологии работы во вверенной ему области, а также методам управления людьми. Любой талант должен быть подкреплен технологией, иначе деградация неизбежна.
И если он окажется единственным, то станет очень несчастным, чувствуя себя подобно здравомыслящему в психушке. Уровень безответственности неспособных отдавать приказы людей будет его поражать. Не забывайте, что даже если он хорошо подготовлен, то у него тоже есть «тараканы» в голове и проявления «человеческого фактора».
Гениальный руководитель, несмотря на свой дар, должен быть обучен технологии работы во вверенной ему области, а также методам управления людьми. Любой талант должен быть подкреплен технологией, иначе деградация неизбежна.
Если вы понимаете, что в организации возможно либо расширение, либо уменьшение штата, а равновесие недостижимо, – то задумаетесь о расширении. Поэтому вам потребуются дополнительные руководители.
Есть одна совершенно утраченная в нашем обществе технология, которая дает возможность достичь желаемого. Она была описана в 1970 году Л. Роном Хаббардом в его статье «Душевное здоровье группы». Он сделал это настолько полно, что я просто приведу большую цитату, которая не нуждается в комментариях:
«Если позволить одному человеку покинуть пост, а другому его занять, не проведя человека через ученичество и не введя его в курс дела, это может иметь фатальные последствия.
Система заместителей, бесспорно, является самой лучшей системой. Каждый человек работает в качестве заместителя на посту какое-то время, прежде чем этот пост будет ему передан, и он будет назначен на этот пост. Когда заместитель полностью осваивается с постом, он становится тем, кто занимает этот пост.
Быстрое расширение и экономия на сотрудниках обычно наносят удар по этому шагу. Его отсутствие может иметь очень разрушительные последствия.
При наилучшем раскладе в организации на каждом ключевом посту всегда должен быть один или два заместителя. Это система непрерывного ученичества.
С экономической точки зрения она имеет свои ограничения. Следует сравнить убытки, которые понесет организация, если этого шага не выполнять, с затратами на его выполнение. Будет обнаружено, что убытки эти намного превышают затраты, хотя количество сотрудников в какой-то конкретной организации при такой системе возрастет как минимум на треть.
Если организация не ввела в систему этот шаг (и многие посты передаются в ведение других сотрудников без того, чтобы эти сотрудники поработали на новых постах в качестве заместителей или учеников), экономическое положение этой организации может пострадать так сильно, что этот шаг вообще невозможно будет выполнять. Это можно считать предсмертным хрипом организации.
В очень богатой винной компании Опорто, существующей уже два века, использовалась и продолжает использоваться не что иное, как система ученичества. Качество – вот что удерживает продукт этой компании на мировом рынке и способствует его продаже. Если бы качество упало, эта компания вылетела бы в трубу. Ученичество как система, обязательная для всех сотрудников, позволяет этой компании продолжать существовать.
Безусловно, у каждого руководителя в организации и у каждого технического специалиста должны быть заместители на обучении. Только в этом случае можно будет поддерживать уровень организации и гарантировать качество продукта.
Организация, развернувшая деятельность на всю катушку, должна в действительности взять за основу эту систему. И каждый раз, когда человека перемещают на вышестоящий пост и на его место заступает заместитель, необходимо назначать нового заместителя. О последнем шаге (назначении нового заместителя) как раз и забывают.
Если в течение какого-то периода времени не нанимать новых сотрудников, то определенно вся организация вскоре начнет переживать упадок, и происходить это будет исключительно потому, что нет системы ученичества с заместителями. Организация расширяется, людей повышают, вследствие чего посты остаются незаполненными, на них ставят, повышая, людей, не прошедших ученичество, и с экономической точки зрения организация начинает сдавать свои позиции. Это влечет за собой низкую зарплату, люди сбегают, и затем становится невозможно никого нанять. Это глупый цикл, в самом деле глупый, поскольку его возникновение довольно легко предупредить, достаточно быстро нанимая достаточное количество людей в то время, когда дела в организации еще идут хорошо.
Правило таково: СТАВЬТЕ ЗАМЕСТИТЕЛЯ НА КАЖДЫЙ ПОСТ, А КОГДА ВЫ ПОВЫШАЕТЕ ЧЕЛОВЕКА, ПЕРЕВОДЯ ЕГО С ЭТОГО ПОСТА, ВНОВЬ НАЗНАЧАЙТЕ НА ЭТОТ ПОСТ ЗАМЕСТИТЕЛЯ.
Самый скрытый способ обойти это правило – назвать каждого своего подчиненного „заместителем“, несмотря на то что у него другие обязанности. Все это прекрасно выглядит на оргсхеме. „Есть ли у вас заместитель для каждого поста?“ „О, да!“ Но эти заместители – всего лишь подчиненные, у которых есть собственные посты. Заместителя используют для исполнения обязанностей именно того поста, на который он поставлен заместителем. Это означает лишь то, что на посту находятся два человека, и ничего больше.
Вы будете поражены тем, сколько можно произвести на посту руководителя, когда на нем есть заместитель и когда главный исполняющий обязанности этого поста использует своего заместителя и вводит его в курс дела, а не прикрывает им пустой пост, расположенный ниже по оргсхеме».
Это сказано человеком, чья организация на третий год своей жизни имела офисы на четырех континентах. К моменту написания приведенного текста она работала более чем в ста странах и увеличила производство своих услуг более чем двукратно на 60-м году существования. Кстати, через 25 лет после смерти основателя (1986 год). Неплохие показатели? Так вот вам больше: по официальной статистике в 2014 году в сети организаций Хаббарда получало услуг в 52 раза (!!!) больше людей, чем в 2013-м. Я не ошибся. Там, где раньше было 100 людей, стало 5200. Далеко не все они пользовались услугами в первый раз, большинство обратилось повторно. Но согласитесь, рост показателя поразительный! Позиции удерживались целой армией сотрудников и руководителей.
Получая услуги в крупной организации, я видел систему ученичества в действии. Пожилой продавец, который меня обслуживал, имел ученика, перенимавшего у него секреты мастерства. Выполняя свою часть задания, тот проходил обучение плановым образом, в учебном центре корпорации, изучая технологию работы на своем посту без отрыва от производства. Очевидно, что обучение и ученичество – разные вещи. Через три года он занял самостоятельный пост, расширив отдел.
В разных компаниях я видел перекосы в сторону либо обучения (не было ученичества), либо ученичества (не было обучения, что делало ученичество невозможным, так как мастер передавал технологию в усеченном виде, ибо он не учитель). Либо – отсутствие и того и другого.
Вы понимаете, как это увязывается с данными предыдущей главы?
Глава 31. Профессионалы
Почти любой разговор об улучшении бизнеса затрагивает тему профессионализма. Как сотрудников и руководителей, так и самих бизнесменов. Данное понятие рассматривается как нечто важное и желательное.
Однако мало кто сможет простыми и понятными словами точно объяснить, что же это такое – профессионал, как им сделаться и как узнать, является ли им конкретное лицо. Я уж не говорю про такие вопросы: как стать профессионалом, если обнаружилось, что тебе до него еще далеко; какие критерии отличают его от непрофессионала; какая точка зрения присуща профессионалу, когда он смотрит на вещи?
Очевидно, что многие, рассуждая о профессионалах и профессионализме, не знают, о чем толкуют. Что превращает разговор в праздную болтовню. Типа беседы «Как правильно управлять страной», поднятой уважаемой коллегией из трех разгневанных пенсионеров, сидящих на лавочке у подъезда крайнего дома в Южном Бутово.
Если мы точно не разобрались с термином, бесполезно его употреблять. Получится лишь спорное утверждение, как в популярных учебниках по маркетингу, которые заявляют, будто единого удовлетворительного определения слова «маркетинг» нет. Или в учебниках по психологии, сообщающих, что «психе» (души) не существует, что психология сугубо материалистична, а само название науки – аллегория.
Попросите кого-нибудь дать вам полное, простое и применимое на практике определение слова «профессионал». Увидите – предложат неполное, если вообще смогут что-то сказать. Это будет нечто типа «человек, занимающийся какой-то деятельностью как профессией». Извините, но, к примеру, психиатры занимаются человеческими взаимоотношениями в рамках профессии, но только ни черта в них не смыслят. Вы бы сами точно не хотели оказаться в руках такого «профессионала».