В итоге компания вышла на международную арену намного раньше, чем другие интернет-бренды, которые работали исключительно на рынке США. Yahoo! пришел в Японию в январе 1996 г., задолго до конкурентов. Сегодня он доминирует на рынках Японии и Кореи, где около 90 % пользователей Интернета предпочитают Yahoo!.
Пара кликов по дороге
До 1996 г., когда бренд-менеджментом занялась Карен Эдвардс, Yahoo! только начинал свою жизнь в Сети. В последующие два года Yahoo! предпринял серию шагов, привлекших к нему и к Интернету невиданно доселе внимание.
Эдвардс наняла одну фирму, занимающуюся связями с общественностью. И Yahoo! с энтузиазмом окунулся в пиар – самую дешевую форму продвижения бренда. Компания работала на фестивалях, спонсировала рок-концерты и спортивные мероприятия. Можно сказать, она предоставляла материалы журналистам раздела «Стиль жизни», а не «Бизнес». Она выпустила предназначенный для массовой аудитории журнал об Интернете. Стилем Yahoo! были веселье и дружественность, позиционировавшие проект как доступную помощь при работе в Сети. Это помогло привлечь внимание новичков в Сети и популяризировать бренд.
Взрослея, компания Yahoo! начала печатать информацию о себе в деловой прессе и делать акцент на своем профессионализме в области менеджмента – все это предваряло первое и достаточно успешное размещение ее акций на фондовом рынке в апреле 1996 г. Эдвардс занималась коммуникационной политикой и одновременно вела поиски рекламного агентства. Она связалась с несколькими крупными магазинами, но они «отшили» ее, говоря, что не занимаются технологичной рекламой. «Я бы сказала им, что мне не нужна технологичная реклама, что я только хочу сделать Yahoo! частью повседневной жизни. То же я говорила и Джерри с Беном. Но окружающие будто смеялись… Говорили что-то типа: “Да, здорово”. Ну, и удачи желали».
Эдвардс наняла Block Rocket – небольшую фирму из Сан-Франциско. Ее сотрудники не имели компьютеров и не были знакомы с Интернетом. Она объясняет:
«Моя философия заключалась в том, что я нуждалась в людях, которые действительно разбирались в потребительских брендах и работали с ними, с такими, например, как автомобили, пиво или закуски, а не в тех, кто занимается технологиями. У меня были собственные идеи, и я нуждалась в тех, кто смог бы их воплотить».
Переломным моментом стал первый в истории интернет-компаний выход Yahoo! с рекламой на массовое телевидение – она представила дорогой и хорошо известный сегодня ролик «про пруд». Сюжет был прост: на берегу пруда безуспешно ловил рыбу человек солидного возраста. Затем он шел домой, загружал Интернет и набирал в окне поиска слово «наживка». В следующей сцене он уже вновь у пруда, из которого вытягивал огромного тунца. Затем шел темный экран и на его фоне – слоган компании: «Вы в Yahoo!?»
Рекламная кампания охватила телевидение и радио. Она привлекла внимание широкой публики, но не нацеливалась на конкретный сегмент рынка, не выделяла никаких сервисных особенностей или отличий от конкурентов. Слоган «Вы в Yahoo!?» должен был объяснять людям, что с помощью Yahoo! можно легко найти в Интернете все, что нужно, и при этом не надо было разъяснять сложную суть компании или характер ее услуг. По словам Эдвардс, именно так все было задумано. Она вспоминает:
«Это было рискованно, потому что не объяснялась суть Yahoo!. И не говорилось, чем Yahoo! лучше остальных. Это должно было выглядеть как приглашение, причем приглашение как можно более широкое. Мы предполагали, что широкий бренд позволит заниматься всем, чем захочется… Этого мы и пытались достичь. Иначе нам пришлось бы изначально говорить в рекламе: “Наши страницы быстро грузятся. Вы получите более точные результаты, занимаясь поиском с Yahoo!. Наш каталог создан реальными людьми, не автоматическими поисковыми машинами”. Конечно, мы могли бы сказать все это. Но подумайте, что надо говорить, если мы предлагаем воспользоваться электронной почтой или посетить торговый сайт? А если мы станем работать в более глобальном масштабе? Мы знали, что в Интернете это возможно. И мы не хотели замыкаться в узких рамках».
«Наша философия заключалась в предположении, что широкий бренд позволит заниматься всем, чем захочется»
После ролика «про пруд» Yahoo! выпустил еще несколько рекламных теле– и радиороликов, также наметил новый путь раскрутки интернет-брендов с помощью нерекламных коммуникаций. Слоган «Вы в Yahoo!?» стал появляться на футболках и рюкзаках, на машинах для разравнивания льда Zamboni, работающих на хоккейном поле стадиона San Jose Sharks, на стикерах и открытках, а также в ресторанах и барах. Кружки и постеры Yahoo! появлялись в популярных вечерних телевизионных шоу, таких как Ally McBeal. Yahoo! не разглашает, какой процент его дохода тратится на маркетинг. Но Эдвардс утверждает, что он с самого начала не менялся. Кстати, журнал Forbes предполагает, что это около 45 %.
Вслед за Yahoo! появилось множество других интернет-брендов. AOL, Lycos, Auto-By-Tel, Excite и Dell Computer – все они к середине 1997 г. рекламировали себя в Сети, и число их продолжало расти. Сайт подбора персонала HotJobs.com потратил половину полученного в 1998 г. дохода на приобретение 30 секунд рекламы во время футбольного матча Суперкубка в 1999 г. И дела его резко пошли вверх. Мир Интернета активно создавал бренды, и Yahoo! был на передовых позициях.
Стоимость акций Yahoo! взлетела на головокружительную высоту по мере роста популярности проекта и успеха на фондовом рынке в 1990-х. В период с января 1997 по октябрь 1999 г. стоимость акций повысилась в десять раз при трех сплитах. К Рождеству 1999 г. техноралли достигло неимоверного накала. Но прошло время, наступили более тихие времена, интернет-горячка спала. Оглядываясь назад, Эдвардс говорит, что Yahoo! уверен в своей способности войти в число переживших отсев интернет-брендов.
Масштабы Yahoo! и сила его бренда позволяют не бояться более мелких конкурентов. Эдвардс говорит, что еще в 1996 г. конкуренты могли бы догнать и обойти Yahoo! за счет лучших технологий.
«Но теперь это довольно-таки проблематично. Бренд – это явное преимущество. Интернет никуда не собирается исчезать. Это не преходящее явление… Но последние тенденции явно продемонстрировали, что непродуманные идеи не выживут и что у потребителей нет возможности тратить время впустую. Происходит отбор: сильные становятся сильнее, а слабым выживать становится все сложнее и сложнее. А множество непродуманных проектов просто даже не сдвинутся с мертвой точки».
Эдвардс отмечает, что потребители теперь не склонны экспериментировать с проектами, которые могут исчезнуть в течение полугода. «Так что уважение к брендам даже усиливается. Потребители предпочитают работать с брендами, особенно с лидирующими… Это явное преимущество, и Yahoo! им обладает».
Примечания
1. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.
18
Рожденный для сети 2: Shopsmart и интернет-бренд
Важнейшее свойство Интернета – призвать людей к действию.
Дэниел Джестетнер, генеральный директор ShopSmart
Если вы хотите получить эссенцию бренда, то путем «вываривания» сопутствующих компонентов – таких как сам продукт, его цена, торговые представительства, владелец, продавцы и витрины – можно получить нечто чистое и свободное от внешних переменных… нечто, похожее на ShopSmart.com.
ShopSmart – главный торговый интернет-портал Британии, Германии и Швеции. В 2000 г. он потратил на рекламу в поддержку своего бренда 10 млн. ф. ст. Его фирменный логотип – изогнутый ухмыляющийся пакет для покупок – засветился как спонсор кинопоказов на Пятом канале – в вечернем прайм-тайме британского телевидения. В августе 2000 г. он заключил важнейшую сделку с AOL Europe и Wal-Mart Europe, которая должна обеспечить ShopSmart долгую жизнь в конкурентной среде Интернета.
Физически компания не производит ничего. У нее нет региональных представителей, доставочных фургонов, офисного здания или завода. Она не присутствует на фондовом рынке. Она не требует расходов от потребителей. Упаковка и демонстрация ограничены web-сайтом, а продвижение осуществляется посредством британской розничной сети Asda и германской сети Wal-Mart. ShopSmart служит базой для ценового сравнения в AOL UK и AOL Germany на условиях сделки, согласно которой AOL и Wal-Mart приобрели 22,5 % ShopSmart.
Управляемая группой молодых одержимых интернетчиков из скромного офиса в старой части Лондона, ShopSmart максимально приблизилась к воплощению бизнеса, построенного чисто на бренде. Но даже столь необычный ShopSmart – это такой же бренд, как и остальные. Ему приходится бороться за внимание потребителей. Он должен быть простым, лаконичным, доступным и ясным. Он должен олицетворять что-то значимое, представляющее постоянную ценность для потребителей – иначе они его отвергнут. «Речь идет об обычном потребительском бренде, – говорит глава ShopSmart Дэниел Джестетнер, всего восемь лет назад закончивший университет. – Проект будет работать, если мы вселим в сознание потребителей представление о ShopSmart как о бренде».
Это простое правило, по признанию Джестетнера, которому он следовал с самого начала, только сейчас стало признаваться некоторыми интернет-проектами и инвесторами, т. е. спустя год после пика увлечения «новой экономикой», имевшего место в 1999 – начале 2000 г. и на мгновение заставившего переосмыслить фундаментальные принципы брендинга. Сетевая розничная торговля появилась на сцене в конце 1999 г. с возникновением таких брендов-сенсаций, как boo.com, Amazon.com, Priceline.com, Value America, Webvan и тысяч им подобных в США и Европе.
Феномен интернет-брендов заставил усомниться в старых правилах создания брендов – в том, что на это уходят годы и масса усилий, что нужны миллионные затраты на рекламу, кропотливые исследования и планирование, что необходимо создать уникальное предложение. Казалось, что сеть интернет-брендов – это некое Поле Чудес: посади обычную марку – и вырастет бренд. К Рождеству 1999 г. в маркетинговых кругах шли разговоры о «скоростном брендинге» и о смерти традиционных брендов. Люди покидали старые компании ради молодых сетевых проектов. Инвестиции давались исключительно под идеи. На фондовом рынке бушевала сетевая буря, еженедельно приносящая рекордные показатели.
«Интернет-бренды не только не вступают в противоречие с основными принципами брендинга, но, пожалуй, нуждаются в них даже больше, чем бренды традиционные»
Затем произошло неизбежное. Рыночные интернет-любимцы стали не укладываться в финансовые планы. Серверы рухнули. Начались сбои в доставке. Хакеры атаковали. Убытки росли. Весной 2000 г. фондовый рынок разочаровался в интернет-проектах, и люди стали осознавать, что для создания бренда одной лишь яркой идеи недостаточно.
На самом деле можно высказать рискованное предположение, что интернет-бренды не только не вступают в противоречие с основными принципами брендинга, но, пожалуй, нуждаются в них даже больше, чем бренды традиционные, причем именно потому, что многие из них, подобно ShopSmart, представляют собой бизнес, построенный чисто на бренде.
Силиконовый Криклвуд
Офис ShopSmart расположен в хорошо охраняемом здании в Криклвуде, в Лондоне. В вестибюле стоит бильярдный стол, и не ради показухи. Нередко перед ланчем сотрудники проводят партию-другую. Но галстуки на них вы вряд ли увидите. Каждому из них – двадцать с чем-то, как и боссу.
Молодая компания ShopSmart во многом похожа на другие начинающие интернет-фирмы. Но это не сугубо технический проект, как Amazon.com, Peapod.com или британский онлайновый универсам Tesco.co.uk. ShopSmart – это торговый портал, предлагающий прайс-листы, обзор рынка и ссылки на сотни онлайновых торговцев. Его хитроумный сервис построен на сравнении цен разных продавцов: по каждому виду товара сайт предлагает не только рейтинг цен, но и информацию по доставке, наличию товара на складе и т. д.
В рейтинг включена одежда, компакт-диски, книги, видео, электроника – обычный перечень товаров, интересующих интернет-пользователей. Кроме этого Джестетнер мало что может сказать о своих клиентах. Чтобы пользоваться услугами сайта, регистрация не нужна. Так что ShopSmart практически ничего не знает о своих посетителях. «Мы знаем, какие магазины и товарные категории выбирают потребители. Но у нас нет никаких демографических данных», – говорит Джестетнер.
Несмотря на отсутствие данных о целевом сегменте, последние исследования показали, что ShopSmart – четвертый по узнаваемости бренд среди британских порталов, и для поддержания этого Джестетнер тратит миллионы. Он говорит, что его консервативным бизнес-планом предусмотрено достижение прибыльности менее чем через два года.
«Интернет вырастет до огромных размеров… станет частью нашей жизни. Мы собираемся еще долго в нем жить», – говорит этот 29-летний предприниматель, который вместе со своими 80 сотрудниками уверен, что ShopSmart может стать сетевым гидом и консультантом – полезным и непредвзятым посредником между покупателем и интернет-торговцем. Он объясняет:
«Мы предлагаем увеличить вашу прибыль. Мы открыты и дружелюбны. Мы не собираемся никого обкрадывать, и об этом в первую очередь мы говорим потребителям. Мы стараемся вместить в образ бренда главным образом то, что наш проект наиболее удобен и безопасен для тех, кто планирует совершить покупку через Интернет.
И всеми своими действиями мы стремимся поддерживать этот имидж. Договор с Пятым каналом – тоже из этой серии, как и спонсорство… Это великолепно помогает в строительстве бренда, но ничего не говорит потребителям о том, для чего мы существуем… Важнейшее свойство Интернета – призвать людей к действию, к посещению какого-то конкретного сайта. На заре существования ShopSmart.com, всего 18 месяцев назад, многие, узнав о нас, просто заходили посмотреть и оценить сайт, потому что это было ново, модно и интересно попробовать. Сегодня, когда ежедневно в Интернете появляются тысячи новых сайтов, нужно суметь выделиться на их фоне, чтобы привлечь потребителей. И мы с этим довольно хорошо справляемся, но высшим пилотажем все же остается борьба за потребительское понимание наших функций».
Даже заключив контракт с AOL и Wal-Mart, ShopSmart придется сделать многое, чтобы сохранять свою инновационность в становящемся таким привычным Интернете. Потребители уже перестали спрашивать: «Что это все значит?», а стали интересоваться другим вопросом: «Что мне это даст?»
«Необходимо, чтобы мы все время могли предлагать потребителям что-то новое. В тот день, когда мы перестанем предлагать новое, покупатели станут обращаться к сетевым торговцем напрямую», – говорит Джестетнер.
ShopSmart получает доход из четырех источников: баннерная реклама на сайте, небольшие комиссионные платежи от представленных на сайте торговцев, товарное спонсорство и плата от тех торговцев, к которым покупатели обратились, выбрав их с помощью программы сравнения цен на ShopSmart. Компания имеет громадный рекламный бюджет. По оценке лондонской газеты Financial Times, в 2000 г. ShopSmart потратила на рекламу 10 млн. ф. ст., из них 3 млн. ушли на сделку с Пятым каналом
.
Кстати, одним из основных упреков рыночных аналитиков в адрес торговых посредников в Интернете в конце 2000 г. было то, что они потратили кучу денег на рекламу, которая дает или очень слабый результат, или не дает никакого. «Это абсолютная правда, – сказал Джестетнер. – Есть множество сайтов, которые просто выкидывают деньги на ветер… которые потратили миллионы на рекламу, не предложив ничего нового». Но, по его словам, ShopSmart – это другой случай. Он объясняет:
«Мы получаем значительный доход… Мы заставляем бренд работать на нас, но множество других сайтов, потративших 3 млн., 5 млн., 10 млн. ф. ст., не предложили ничего, чтобы вернуть эти деньги. Они лишь получили свой рисковый капитал, потому что его легко было получить, потратили все это на телеролики, рекламные щиты и пр., а потом просто испарились».
Некоторые, подобно ShopSmart, выжили, поскольку имели крепкую бизнес-основу, как сказал Джестетнер. «Если вы предлагаете что-то действительно нужное и можете это предоставить, то все прекрасно… Amazon.com – классический пример. Интересны также проекты Yahoo! Freeserve и lastminute.com. Это многим удается, но это непросто».
«Создание бренда требует затрат на рекламу»
За два года ShopSmart стал одним из ведущих британских торговых сайтов. В 1999 г., когда к Рождеству сетевая горячка достигла пика и поток новых проектов взвинтил цены на рекламу, компания уже твердо стояла на ногах. Джестетнер говорит:
«Теперь, когда одни из этих компаний исчезли или были приобретены другими, мы можем меньше тратить на поддержание того же уровня известности. Создание бренда требует затрат на рекламу. Я могу завтра приостановить или прекратить рекламу. Причина, по которой я этого не делаю… заключается в том, что мне нужно создавать бренд, и делать это необходимо сейчас. Интернет, растущий слишком быстро, открывает массу возможностей, особенно если вам удастся рано попасть в струю, до того, как начнется реальный рост, а мы все еще на ранней стадии его развития. И в этом вся прелесть момента. Бренд пока еще может быть создан из ничего».
Из сети супермаркетов во всемирную сеть
Дэниел Джестетнер приходится правнуком Дэвиду Джестетнеру, создавшему в 1881 г. первую коммерчески успешную трафаретную копировальную машину. Старший Джестетнер основал Gestetner Co., которая поставляет на рынок линию отлично раскупаемой офисной техники, в том числе Cyclostyle. Компания до сих пор ведет этот бизнес. Дэниел закончил университет в 1992 г. и стал работать в отделе закупок одного из британских супермаркетов группы Tesco, затем проработал четыре года менеджером по маркетингу в нью-йоркской косметической компании Revlon. В 1997 г., работая над интернет-стратегией группы Revlon, он познакомился с возможностями Всемирной сети. И в начале 1998 г. покинул Revlon и вернулся в Британию с идеей создания торгового сайта в Интернете. Вместе со своим братом Лео он принялся за разработку бизнес-плана.