Идея заключалась в следующем. Это были собрания с выступлениями и показами, но они задумывались как место обсуждения проблем, самых важных, по мнению Джека, для всей компании. Здесь рассматривались решения, которые уже были предложены или одобрены Джеком. Ни для него, ни для меня не было никаких неожиданностей, потому что каждый выступающий заранее обсудил стиль и содержание выступления с Джеком, а текст выступления был просмотрен нами за неделю-две до собрания.
Несмотря на мое невежество во многих вопросах бизнеса, я вникал во все, включая крайне важное – стиль выступления. Зная, как Джек ненавидит в выступлениях самоуверенность и самоуспокоенность, я просматривал тексты и, находя в них что-то, что надо было изменить, показывал Джеку, потому как сам не вправе был этого делать.
На первом для меня собрании в «Бока-Ратоне» были в основном генеральные директора, человек пятьсот.
Как я полагал, двадцать-тридцать процентов из присутствовавших были людьми, которых Уэлч не выносил. Они постепенно уходили из компании. К январю 1985 года таких оставалось процентов пятнадцать. Уэлч считал, что с генеральными надо разговаривать просто и прямо.
Были и такие, которых он не хотел вышвыривать, но и терпеть их не мог. В «Бока-Ратоне» нам раздавали талоны на обед с указанными на них номерами столиков, что было очень разумно и позволяло перемешать между собой уже сложившиеся группы. Джек отказался от такого талона. Он сам сформировал себе столик и выбрал сидящих за ним людей, закрепив за ними места.
Когда я пытался его разубедить в этом, он немного сердито отшил меня, сказав: «Почему я должен сидеть рядом с каким-нибудь дураком, если мне вдруг достанется место рядом с ним?» И в его взгляде я прочитал: «Ты не понимаешь, что мне позволено делать то, что не позволено тебе?»
При подготовке собраний он требовал, чтобы я передавал его замечания горемыкам-докладчикам и назначал им время для демонстрации их выступлений прямо перед ним в его кабинете в Фэрфилде. Это касалось не всех, но многих, особенно тех, по поводу кого у него были сомнения, смогут ли они передать суть так, как видит ее он.
Я спускался вниз в вестибюль, чтобы встретить и провести наверх в кабинет Джека этих людей, пытавшихся посоветоваться со мной, когда мы поднимались в лифте: «Мне кажется, что здесь написано все, что он хочет. Как вы думаете, Билл?» – «Да, но не удивляйтесь, если он что-то изменит».
Когда я приводил кого-нибудь из них, Джек вставал, приветствуя его вежливо, но с некоторой нервозностью, свойственной ему. «Ну, вы сделали так, как я говорил? Вы показываете, насколько тесно производство связано с лабораторией? Вы добавили это? Хорошо. Почему бы вам сейчас не прочитать это мне?» – И, схватив бумаги с графиками и диаграммами, он садился.
«Жертва» начинала читать свой доклад, в то время как Джек перелистывал бумаги, шумно и время от времени одобрительно комментируя: «Хорошо, хорошо, отлично».
Чтение продолжалось. Временами Джек прерывал его нетерпеливыми замечаниями: «Чарли, здесь у вас все хорошо, но вы потеряли главное. Здесь вы должны сказать так, чтобы было понятно: мы не будем заниматься тем, что было прежде и не работало. Запишите себе…» И Джек диктовал целые предложения и абзацы, потом ему это надоедало, и он начинал сам писать прямо на бумагах, взятых у вспотевшего от волнения Чарли.
Через некоторое время Джек говорил: «Отлично. Наверное, так будет замечательно. Не забудьте здесь сделать акцент. Вот здесь, а не здесь! Никакой завуалированности. Говорите именно этими словами (показывал на то, что написал прямо на диаграмме). Будет великолепно. Спасибо, что пришли. Как Эдна? В порядке?»
Я отводил Чарли, у которого все плыло перед глазами, вниз. И обычно слышал: «Хороший был разговор. Он изменил именно то, что я сам собирался переделать. Теперь так, как надо. А что вы думаете, Билл?» И я отвечал:
«Да, просто здорово. В следующий раз приносите проект мне, а я – ему, так будет лучше. Счастливого пути!»
А мне еще надо было успеть сделать свою работу, прежде чем начнут подъезжать один за другим те, кому было назначено время, со своими докладами, над которыми они будут здесь колдовать.
Джек очень хотел, чтобы те, кто в корпорации занимается исследованиями и разработками – инженеры и ученые, – установили долгосрочные взаимоотношения со своими коллегами из других направлений бизнеса. Уэлч ненавидел принцип «сделай сам», который часто проникает в производственные лаборатории и влечет за собой тяготение к фундаментальным исследованиям вместо того, чтобы направить все усилия «наступательной по своему характеру прикладной науки» на завоевание рыночной ниши.
GE могла похвастаться большим количеством патентов, получаемых ею каждый год, в чем была заслуга ее исследовательских лабораторий. Но Уэлч считал, что о работе лабораторий можно будет судить тогда, когда в Скенектади у лабораторных корпусов будет выстраиваться очередь автомобилей, на которых со всех штатов, где расположены предприятия GE, будут приезжать наши сотрудники за помощью и решениями, чтобы с помощью новых технических разработок прийти к триумфальным результатам.
Чтобы проиллюстрировать тот тип взаимоотношений, которого он хотел добиться, Джек предложил включить в программу выступление старшего инженера одного из наших предприятий и попросить его рассказать о том, как их взаимодействие с лабораториями исследований и разработок помогает добиться высоких результатов – и выжить.
Когда я встречал этого докладчика в вестибюле, он представил мне своего компаньона, необщительного, ученого вида человека, работавшего у него в лаборатории, которого ни Джек, ни я не приглашали. Он взял его с собой в качестве гарантии безопасности, для оказания ему поддержки там, наверху, в логове дракона.
Джек недоуменно смотрел на ученого, когда того представляли ему, но во время чтения доклада все больше оживлялся, возбуждался и выглядел довольным. Читая текст выступления, инженер время от времени поворачивался к своему компаньону и спрашивал: «Так ведь, Ларри?», или «Ты ничего не хочешь добавить?», или «Ларри больше проводит времени у нас, чем в лаборатории». Уэлч разволновался и объявил, что они оба должны быть в «Бока-Ратоне» и выступить по очереди.
На самом собрании они выступили потрясающе, хотя и нервничали, но абсолютно четко изложили то, к чему призывал Джек.
В первые дни после той репетиции Джек вдруг начинал посмеиваться и изображать кому-нибудь, как инженер-производственник приставал к Ларри, «парню из лаборатории», хватая за руку собеседника. «Это именно тот тип взаимоотношений, которого я добиваюсь между людьми. Не бить баклуши, шатаясь по лаборатории, а быть ближе к производству».
Итак, Джек блистал на первой для него встрече в «Бока-Ратоне», сидя в первом ряду, подобно Эдгару Бергену, а восемнадцать-двадцать Чарли Маккарти[28] выходили на сцену со своими речами. Если кто-то из докладчиков по каким-то причинам не мог приехать на встречу, Джек мог выступить вместо него! В конце концов, это ведь он был автором этих докладов. В течение двух дней, пока шли выступления, он мог вставать и увлеченно подытоживать каждое из них, практически не прибегая к использованию визуальных средств.
В заключение встречи он ярко и впечатляюще произнес собственную речь.
Сначала пробежался по всей двухдневной программе, касаясь или подчеркивая отдельные моменты в каждом выступлении, чтобы руководители могли их взять себе на заметку, и давая «домашние задания», типа «к октябрю я хотел бы, чтобы все предприятия подробно доложили о расширении взаимодействия с лабораториями исследований и разработок (или с ревизионным комитетом и другими)» или «доложите, какие конкретные количественные результаты получены от этого. Без трепотни».
Затем он продолжил: «Следующее, о чем говорила Глория, это то, что издержки поставщиков можно уменьшить, и она указала, какие меры мы можем предпринять немедленно. Мы должны снизить издержки и стараться это делать впредь. В июле доложите о результатах и поделитесь своими идеями по поводу улучшения работы».
Пятьсот человек яростно записывали. Они делали это сами, хотя у всех у них были спичрайтеры, пространно излагавшие их претенциозное «видение».
Но «Бока» не заканчивалась собранием и домашними заданиями. Через несколько дней после встречи, когда участники разъезжались по всему миру, им вслед уже летели факсы и письма, в которых Джек писал примерно следующее: «Встреча прошла великолепно. Она дала хороший импульс. Я хотел бы подчеркнуть два важных для нас в новом году момента…» Или: «Относительно сокращения издержек прилагаю копию обращения CEO из ежегодного отчета компании Toyota, смысл которого заключается в том, что „мы сократим издержки, потому что до сих пор мы никогда их не сокращали“. Прочтите каждое слово. Это как раз то, с чем у нас есть проблемы. Встреча была великолепной. Нас ждут большие дела. Наша команда лучшая в мировом бизнесе», и так далее.
Иногда эти послания были написаны от руки, чтобы подчеркнуть, что «это мой взгляд, мои мысли, а не чьи-то». А в конце – завитушкой – «Джек», будто вы не догадываетесь, от кого бы это могло быть.
Такой контроль за проведением собраний можно посчитать прихотью во все вмешивающегося человека, деспота и диктатора. Именно так. Но это и портрет лидера, и описание того, как лидер может взять в свои руки ключевые организационные моменты важнейших встреч и коммуникативные возможности. Он использовал эти встречи как рупор. И у тех, кто бывал на них, не возникало вопроса, чьи мысли и взгляды выражались на этих встречах.
24. Кукловод
Режиссирование собраний… Возможно, это звучит допотопно и деспотично. Но у нас это работало.
Мы практиковали метод «вопросы и ответы» при проведении встреч в «Бока-Ратоне». Заключалось это в том, что я стоял у трибуны и собирал записки из зала, которые мне приносили миловидные секретарши.
Вопросы были либо откровенно подхалимские, либо возмутительно тенденциозные, как, например, «Почему мы не увеличиваем вложение средств в большие трансформаторы или распределительную аппаратуру?».
Я сортировал полученные карточки с вопросами и передавал Джеку те, в которых были четко сформулированы вопрос или проблема, и он старался вежливо отвечать на них. Потом он мог сказать что-нибудь типа: «Клянусь, это Джо такой-то задал вопрос о распределительной аппаратуре».
Частенько он угадывал. Да, это был Джо. Через пару лет мы отказались от практики «вопросы-ответы» в «Бока-Рато-не», делая это только на собраниях членов правления, чтобы сто двадцать пять человек, уверенных в себе и сделавших личную карьеру, могли поговорить друг с другом. Чаще всего это был по-настоящему хороший разговор.
Уэлч не мог удержаться от сарказма, если доводы задавшего вопрос, по его мнению, были безнадежно слабы и чувствовалось его неприятие перемен и неумение смотреть вперед.
Если вы руководитель организации, CEO компании, возглавляете ревизионную или финансовую службу или любую другую структуру и хотите, чтобы она функционировала в соответствии с вашими взглядами и принципами, вам необходимо в первую очередь взять в свои руки контроль за проведением заседаний и встреч. Избавьтесь от всего ненужного, а тем, что осталось, управляйте сами.
Вы должны решать, какие ключевые вопросы надо рассмотреть, и выбирать наиболее подходящих докладчиков. Не поручайте этого своему руководителю по связям. Он должен только помогать вам скомпоновать программу. На выступление каждому дается не более десяти минут. Вы должны открыть и закрыть встречу и говорить столько, сколько нужно, пользуясь теми приемами, которые я коротко изложу для вас.
Как только вы сочтете повестку дня удовлетворительной, вам следует выделить время для личной встречи или телефонного разговора с каждым выступающим. При этом может присутствовать ваш руководитель по связям.
Тот смысл, который вы вкладываете в каждый доклад – ключевые его моменты, – ответственный за коммуникации не сможет донести так, как это сделаете вы. И помните, что невозможно выразить все в сухом тексте, отправленном по факсу или электронной почте. Теплота интонаций вашего голоса и ваша личная одержимость – вот что должно запасть в душу докладчика и впечатлить его. Вы беседуете с каждым выступающим и говорите ему, что вы ожидаете от него услышать. Звучит как-то по-командирски? Но вы и есть командир!
В самом начале нашей работы с Джеком, да еще с Ларри Боссиди, мы садились у телефона с громкой связью, и Уэлч после нескольких шуток, приветствий и расспросов о семье (он делал это абсолютно искренне) переходил к сути дела: «Вот послушай, что я хочу услышать в твоем выступлении в „Бока-Ратоне“…» – и дальше следовали указания: «Не вздумай увлекаться своими техническими штучками, которые уводят от смысла выступления (ха-ха!). Это самое важное. Не тяни с докладом и покажи мне его через пару недель. Пришли копию Биллу. Спасибо. Пока».
Джек, вице-президенты, CFO и другие сидели в первом ряду, а моей обязанностью было следить за происходящим позади них в зале. Если кто-то читал газету, я мог подойти и попросить его покинуть зал.
Такое случалось нечасто, обычно человеку становилось стыдно, он складывал газету и начинал смотреть на сцену, не вступая со мной в пререкания.
Как-то я очень корректно попросил выйти из зала CEO недавно приобретенного нами предприятия, который шумно стучал клавишами ноутбука. Когда я потом рассказал об этом Джеку, он потребовал назвать имя того человека. Хотя это было мне несвойственно, я назвал. Джек еле заметно улыбнулся и сказал: «Похоже, что этот болван здесь долго не продержится».
Так потом и оказалось.
Будучи руководителем организации, вы должны сидеть позади всех с микрофоном и в случае необходимости активно поддерживать важные идеи, прозвучавшие в речи выступающего, давать пояснения или делать на чем-то акцент. Уэлч позволял себе это только на собраниях членов правления и ежеквартальном собрании КИС, но не на крупных встречах в «Бока-Ратоне».
Не думаю, что это было невежливо с его стороны. Ведь сидящим в зале не так важно, что говорит докладчик, им куда важнее, что скажет босс.
Ни в одной презентации на ваших собраниях не должно быть неожиданностей для вас. Просматривайте каждый текст выступления и каждую диаграмму и график за неделю-две до собрания. Делайте пометки, не скупитесь на похвалы, ставьте восклицательные знаки там, где вам что-то понравилось, подчеркивайте то, что не нравится, указывая причину, например: «Нудно», «Не по существу», «Слишком много ненужного», «Затянуто», «Полная чепуха», «Здесь надо добавить эмоциональности», «Отличный график. Мне нужна его копия, чтобы взять с собой на собрание совета директоров», «Это ни к чему» и так далее (я цитирую комментарии Джека). Если вы обнаружите даже незначительную ошибку или опечатку, укажите на нее. Это очень действенно: формально вы говорите это выступающему, но информация прокатится по всей организации, и всем станет понятно, что времена, когда допускалось неподготовленное, небрежное и показное выступление, уже прошли.
Если проекты выступлений написаны не по существу или слеплены кое-как подчиненными, не надо их править. Надо позвонить по телефону и решительно и серьезно, а может быть, даже эмоционально (насколько вы можете себе позволить) объяснить, почему это выступление неприемлемо и каким оно должно быть. Предложите убрать его из программы вовсе, если ваши советы не были услышаны.
Как-то раз я получил текст выступления от должностного лица GE одного из наших предприятий, расположенных в оффшорной зоне, который он явно написал сам, но казалось, что он был не в себе, когда писал его. Текст был абсолютно несуразным, и в нем не было ничего значимого для тех, кто собирался в «Бока-Ратоне». Его невозможно было ни отредактировать, ни переписать. К тому же написал его сотрудник отделения пластмасс, которого туда привел чуть ли не сам Джек. Я поставил Уэлча в известность и предложил ему прочитать хотя бы начало. Через минуту он уже звонил начальнику этого парня.
«Глен! Не было ли ошибкой с нашей стороны, что мы взяли его на эту должность? Ты видел, что он прислал? Чушь собачья! Полная бессмыслица! Может быть, тебе поговорить с ним или мне? Надо заново писать всю речь, ведь здесь нет ни одной из тех основных идей, о которых я ему говорил. Да. Пусть он обратится к Биллу. Хорошо». Затем тон менялся, и он расспрашивал Глена о домашних и личных делах.
А через неделю я получил новый текст, точно в срок, и выступление имело успех.
Джек изменил место проведения встреч КИС, перенеся его в Кротонвилль, что было удобнее для вице-президентов европейских подразделений нашей компании. К тому же ему была близка сама атмосфера «Ямы».
Я расставил в зале столики с пультами управления для каждого из должностных лиц. Любой мог включить микрофон и общаться со всеми присутствующими в зале. Эта си стема хорошо работала в большом зале в Фениксе, и поэтому я решил установить ее в «Яме». Но это оказалось ошибкой.
Последним в зале появился Уэлч, и это стало сигналом к началу мероприятия. Он прошел к трибуне, чтобы открыть встречу, объяснил, почему изменилось место проведения собраний, произнес великолепную речь и направился к своему месту в зале.
Пока зачитывалась программа, он рассматривал приставной столик с пультом, который стоял прямо перед ним, а потом спросил: «Кто поставил это сюда? А, знаю. Кое-кто скучает по Фениксу», – и указал на меня.
Вице-председатель уверенно продолжал читать программу, а Уэлч, что-то бормоча себе под нос, вытащил соединительные провода и затолкал пульт за столик, с глаз долой. Я дал знак техническому персоналу отключить всю систему. До объявления перерыва я сидел, кипя от злости, а когда Джек проходил мимо меня, спросил: «Вы что, против технического прогресса?»