Вице-председатель уверенно продолжал читать программу, а Уэлч, что-то бормоча себе под нос, вытащил соединительные провода и затолкал пульт за столик, с глаз долой. Я дал знак техническому персоналу отключить всю систему. До объявления перерыва я сидел, кипя от злости, а когда Джек проходил мимо меня, спросил: «Вы что, против технического прогресса?»
Джек непринужденно рассмеялся и повторил, что мне недостает Феникса.
Испортило ли это мою репутацию? Нет, конечно. Джек никогда не ставил в вину другим использование новшеств – даже если сам их отвергал.
Главное в этом эпизоде то, насколько этот человек был убежден в важности коммуникации в управлении и какое придавал значение обстановке.
Одним из ставленников Джека был занимавший высокий пост элегантный, представительный человек, к тому же прекрасный игрок в гольф. Как-то Уэлч в одном из своих обращений подчеркнул, что в бизнесе надо быть только или на первом, или на втором месте среди участников рынка, в противном случае этот бизнес следует «улучшить, закрыть или продать» – эта точка зрения вызвала ужас среди старых, небольших, очень посредственных компаний, имеющих деловые связи с GE.
На одной из своих первых корпоративных встреч Джек страстно и убедительно излагал свои доводы по этому вопросу. Затем был гольф и заключительный ужин, в самый разгар которого приятель Джека начал развлекать всех шутками. Когда-то этот человек пошутил по поводу нашего инвестиционного налогового кредита, дававшего нам налоговую льготу, сказав, что «мы уклонились от уплаты налогов и нам несдобровать»…
За ужином под влиянием выпитого спиртного он выдал ряд шуток по поводу прически Уэлча, что было больным местом Джека. Но этого было мало. Дальше он позволил себе еще более непростительные вещи, сочинив презентацию о вручении спортивных наград и посчитав, что будет забавным вплести в этот сюжет сравнение: мы должны «занять или первое, или второе место», не важно, в каком виде спорта.
Я не присутствовал на ужине, но мне рассказали, что Джек вскочил из-за стола и в ярости выбежал из зала. Он еще мог как-то смириться с тем, что проехались по его прическе, но никак не мог допустить острот и подшучивания над сделанным им серьезным заявлением, затрагивающим его стратегию и будущее всей компании.
Вскоре шутник ушел из компании.
Если вы хотите изменить форму внутреннего общения в вашей организации, контролируйте каждый шаг и вмешивайтесь в детали проведения собраний.
Если кто-то подшучивает, называя десять-пятнадцать докладчиков вашими марионетками, – прекрасно. Замечательно. Вы есть и должны быть кукловодом. Не позволяйте никому высмеивать принципы и стратегию, которые вы внедряете в своей организации. Это все равно что пукать в церкви. Если вы не будете этого пресекать, наступит конец встречам и конец вашему лидерству. Это самое важное. Будьте толерантны и даже поощряйте противоречивость мнений во время дискуссий в форме «вопрос-ответ», но никогда не допускайте этого в основной программе собраний. Не допускайте сарказма и цинизма со стороны зала. Общайтесь со скептиками, урезонивайте их. Выслушивайте их; они наверняка имеют право быть выслушанными. Но это ваш корабль, и вам выбирать направление. Иначе вы будете всего лишь номинальной фигурой.
Забудьте о том, чтобы приглашать на собрания докладчика со стороны. Ему нет дела ни до чего: он слушает плеер, пока сидит в зале, дожидаясь своего выхода. Конечно, он сделает все как надо, всем понравится его слушать, но его выступление улетучится из памяти уже после обеденного перерыва. Если вы не знаете, о чем будет говорить выступающий, и если вы не уверены, что он подчеркнет и усилит ваши идеи, не приглашайте его – это безумие.
25. К чему вся эта суета?
До прихода Джека презентации играли незначительную роль в оценке результатов деятельности руководителей. Если вы большой человек, вас включают в программу независимо от того, есть у вас что сказать или нет. Кто-нибудь из «конюшни» (которая позднее стала моей) напишет вам то, что вы будете читать, а десять-двадцать тысяч долларов будет потрачено на визуальное оформление вашего выступления. Ну а если напортачите, никому до этого не будет дела. Вам не за это и платят.
Один из старых вице-президентов GE по вопросам коммуникации Лен Викерс, типичный британец, с презрением вспоминал слова одного из руководителей бизнеса, старорежимного инженера, абсолютно не отдававшего себе отчета в том, что он говорил: «Давайте оставим эти графики напоследок, пусть их озвучит кто-нибудь из спичрайтеров».
Коммуникативный процесс начал улучшаться через пару лет после прихода Джека, но несколько неприятных эпизодов все же имели место.
Главной переменой было то, что Джек с головой погружался в цифры, касающиеся бизнеса. Проработав двадцать лет в отделении пластмасс, теперь он стал детально вникать во все остальные направления: бытовой техники, финансовых услуг, производства двигателей, турбин и медицинского оборудования. Природный ум и чутье позволяли ему полностью вникнуть в любую презентацию, придать ей большую значимость или разнести ее окончательно, обвинив в ее неподготовленности бездельников.
Да будут прокляты бездельники и лодыри!
Я много раз бывал в Кротонвилле с Джеком. Мне приходилось наблюдать, как он рассказывал о компании. Иногда он ставил проектор и показывал диаграмму или график, взятые с какой-нибудь презентации, а потом спрашивал: «Что вы думаете об этом?»
Поднимались сорок рук: у кого-то были заранее подготовленные вопросы, кто-то смог вникнуть в проблему на ходу. Были такие, кто вечно жаловался: «Джек, вы говорили, что производство должно работать во взаимосвязи с корпоративными лабораториями исследований и разработок, а у нас до сих пор проблемы с лопатками вентилятора у двигателя CF-6, и помощи от корпорации никакой». Пусть это было надуманно и подготовлено заранее, но выглядело показательно.
Обычно после этого наступала пауза, и спрашивавший предвидел ответ Джека: «Я изучу этот вопрос, и мы вернемся к нему через пару дней. Спасибо за информацию. Я ценю вашу прямоту».
Часто им приходилось выслушивать его нотации: «Здесь нет никакой проблемы. Все это чушь. Лопатки вентилятора (или локомотив, или рентгеновская трубка) имеют недостатки из-за дерьмового качества их изготовления. Фактически это вы сами и напортачили. Не говорите мне, что виноваты сотрудники лабораторий исследований и разработок. Может быть, вы обвините их и в том, что рейтинг некоторых наших производств упал? Последнее дело обвинять в этом научные лаборатории».
Задавший вопрос понимал, что этот парень знал о проблеме больше, чем он сам. Слабая улыбка скользила по его лицу, а по аудитории пробегал громкий шепот.
26. Не ныряйте – плывите!
Позднее, уже в 90-е годы, некоторые глупцы еще пытались выглядеть на этих совещаниях хорошо за счет Уэлча, но я уже видел их мертвецами.
С тех пор как многие руководители, в том числе Ларри Боссиди, Эд Худ и Деннис Даммерман, сами стали вникать в данные, изучать цифры и погрузились во внутреннюю кухню бизнеса с ее проблемами, вместо того чтобы председательствовать и красоваться на своем посту, как это было раньше, больше уже никому не удавалось пускать пыль в глаза.
Одна из ужасных историй была связана с Эдом Расселлом, руководившим нашим подразделением промышленных алмазов Superabrasives.
В своей первой книге Джек рассказал об этом случае, и я не буду повторяться.[29] Тогда Расселл некрасиво повел себя по отношению к своему начальнику Глену Хайнеру, руководителю отделения пластмасс, и оскандалился. Я не знаю, что происходило в зале, но на другой день после собрания Джек отправил Хайнеру записку следующего содержания: «Расселл должен уйти. В июле он свалял дурака, а вчера вообще не понимал, о чем идет речь. Представьте: он проводит презентацию для вас и меня без цифр – а самое главное то, что он их вообще не знал. Я не хочу больше возиться с ним. Но готов учесть, что в вашем отделении такие меры обычно принимаются в конце года».
Если вы не хотите впоследствии заискивать перед рассерженными несоблюдением контракта заказчиками, вам необходимо тратить больше времени на глубокое погружение в работу ваших сотрудников. Потому что если в ваш бизнес глубже, чем вы сами, будет погружен ваш шеф, то у вас возникнут проблемы. Если ваше знание ситуации заключается только в пустых объяснениях, то два-три вопроса, заданные вам, покажут ваше самое уязвимое место. Еще пара вопросов – и шеф уже имеет все основания выпустить из вас кишки.
Джек Уэлч не был дайвером, он скорее, как зубастая акула, сновал вверх-вниз, пробиваясь сквозь водоросли, и появлялся всегда там, где нужно было нанести удар.
Уэлч рассказал как-то в «Бока-Ратоне» о разговоре с президентом одной из наших наиболее стремительно развивающихся компаний розничной торговли. «Как выяснилось, в декабре он не получит наши системы и не сможет начать работать с ними. И он мне сказал: „Как вы могли не сделать эту поставку? Вы не боитесь, что конкуренты начнут наступать вам на пятки? Мой рост составляет шестьдесят процентов в год, а вы не выполняете вовремя мой заказ. Не справились с внутренней задачей? Не соизмерили ваши возможности? Вы что, не отдаете себе отчета в том, что делаете? Я нашел себе другого поставщика“».
Уэлч рассказал как-то в «Бока-Ратоне» о разговоре с президентом одной из наших наиболее стремительно развивающихся компаний розничной торговли. «Как выяснилось, в декабре он не получит наши системы и не сможет начать работать с ними. И он мне сказал: „Как вы могли не сделать эту поставку? Вы не боитесь, что конкуренты начнут наступать вам на пятки? Мой рост составляет шестьдесят процентов в год, а вы не выполняете вовремя мой заказ. Не справились с внутренней задачей? Не соизмерили ваши возможности? Вы что, не отдаете себе отчета в том, что делаете? Я нашел себе другого поставщика“».
Не скрывая эмоций, Джек сказал: «После этого вам остается только застрелиться, слышите!»
Присутствовавшие на собрании представители Lighting готовы были провалиться сквозь землю. Нахалом, которого цитировал Джек, был глава недавно созданной компании Home Depot. Внутренняя задача, о которой он сказал, была позорной бюрократической проблемой, связанной с управлением материальными запасами.
Думаю, что эти глубокие погружения позволяют сосредоточить внимание на реальных механизмах работы бизнеса и отношениях с заказчиками.
Уэлч посещал наше отделение бытовой техники в Луисвилле, присутствовал на встречах, общался с «врагами» – проф союзными лидерами: обсуждал с ними вопросы, шутил, внимательно выслушивал все, что они говорили. При прежнем руководстве такое невозможно было даже представить, это рассматривалось как признак слабости руководства.
Приезжая в наше отделение медицинских систем в Висконсине, Джек взял за правило для себя каждый раз встречаться с группой профсоюзных деятелей, расспрашивая, что изменилось со времени их последней встречи и как реализуется план «Экономия и безопасность».
В то же время он делал все, чтобы ослабить влияние Союза рабочих электротехнической промышленности и Международного союза на своих предприятиях и свести их присутствие в GE к минимуму.
Производственный процесс и другую деятельность компании можно сравнить скорее с плаванием, чем с нырянием. Уэлч требовал от всех отличного знания своего дела и хорошей осведомленности во всем, что касалось GE.
Вы как руководитель должны ежедневно погружаться в черную скучную работу, чтобы иметь право заявлять, что управляете процессом. Так, на курсах по подготовке пехотинцев лейтенантам говорят: «Вы должны нюхать дерьмо». Если вы не видите того, что видят другие, и не понимаете того, что понимают они, значит, вы обманщик, номинальная фигура, носящая внешние атрибуты должностного лица, принимающего парады, но не являющегося настоящим руководителем.
Часть IV
27. Наберитесь мужества
В январе 1968 года я прибыл во Вьетнам как раз накануне наступательной кампании подразделений Северного Вьетнама. Будучи еще зеленым, я не знал, какой из меня офицер. Я боялся не столько смерти, сколько того, что чего-то не сумею, проявлю нерешительность, хуже того – потеряю друзей в сражении.
Однажды мы вели бой, прячась за надгробиями на вьетнамском кладбище. Проползая между плитами, я увидел одного из наших, мечущегося в агонии, с выпущенными шрапнелью внутренностями. «Он умирает», – сказал вьетнамец-радист.
Не знаю почему, но я вдруг, почувствовав жалость, пополз к нему. У него было землистое лицо от потери крови и ужаса перед смертью. Я подозвал двух вьетнамцев. Мы собрали зловонные, склизкие, грязные кишки и затолкали их ему вовнутрь. Потом оттащили его, прячась за надгробиями, в безопасное место к нашему грузовику, чтобы отвезти в госпиталь.
И что вы думаете? Позднее мне сказали, что тот парень выжил.
Я тоже выжил. И мы победили. И я мог с гордостью носить на груди значок пехотинца.
Суть в том, что с того времени никто не мог упрекнуть меня в том, что я не знаю, что такое сражение. Ни генерал, ни сержант. Я узнал этот запах внутренностей. Я чувствовал этот ужасный сладкий запах смерти.
И вы должны ощущать запах настоящей войны на ваших полях сражений, если претендуете на лидерство.
Уэлч постоянно говорил, что уверенность в себе является обязательной составляющей лидерства. Я кивал, теоретически соглашаясь с ним, и только с течением времени понял, насколько он прав. Я действительно никогда не встречал настоящего лидера, который не обладал бы этой чертой.
Однажды Уэлч безуспешно пытался сосредоточиться, слушая презентацию какого-то глупца, чью небольшую компанию купила GE. Тот повторял общие фразы, показывая поверхностные знания о своем бизнесе. Долго сдерживавший себя Джек взорвался, устроив такую сцену, при воспоминании о которой очевидцы до сих пор приходят в ужас.
Когда я еще плавал в чудесном водоеме с пираньями – на курсах для менеджеров в Кротонвилле, – перед нами должен был выступить руководитель отделения пластмасс (Plastics) Глен Хайнер. Но вместо него в аудиторию вошла только что принятая на работу и отвечавшая за планирование одна из немногих женщин, занимавших высокие посты в GE. Вероятно, у ее босса нашлись дела поважнее, чем выступать перед нами. Наверное, он ей сказал: «Замените меня. Возьмите мои графики и диаграммы, можете ими воспользоваться». Она была очень приятной, но все время извинялась за то, что чувствует себя новичком. Мы, слушатели, воспринимали все очень терпимо, пока кто-то из нас, прервав ее, не поинтересовался, что означает одна из надписей на диаграмме. Она ответила: «Не могу точно сказать, я не уверена. Но может быть, среди вас есть кто-нибудь из отделения пластмасс?»
Такой человек среди нас нашелся. Он объяснил эту диаграмму и ей, и классу.
На этом наше терпение кончилось. Пока она разбирала надписи Хайнера, все тридцать человек занимались своими делами, а потом молча нанесли последний удар в самом конце, когда она спросила, нет ли у нас вопросов. Раздались жалкие издевательские аплодисменты.
Было страшно жаль ее и досадно, что Хайнер, которому я симпатизировал, так поступил с ней, да и с нами.
Что она должна была сделать? Отказаться от лекции? Невозможно. В GE так не принято. Здесь делают то, что вам говорят. Ей следовало войти в класс и объявить, что Хайнер попросил ее выступить и она согласилась. Но так как она проработала в компании всего около шести месяцев, она не хотела выглядеть по-идиотски. Ей надо было без всяких диаграмм высказать свои первоначальные наблюдения о сильных и слабых сторонах бизнеса и посмотреть, проходит это с нами или нет и добавим ли мы что-нибудь к ее наблюдениям. «Наблюдение первое: Plastics, которая долгое время занимала первое место по маркетингу в компании, по моим наблюдениям, не настолько успешна и могла бы достигнуть большего. И вот что я имею в виду…» И ничего из описанного выше ужаса не произошло бы. Она получила бы восторженные отзывы, и после лекции ее позвали бы вместе выпить пива.
Но она этого не сделала, и в компании она проработала после этого не больше года. И в оценочном листе ее разнесли в прах. Я не участвовал в этом, потому что мне было жаль ее.
Никогда не позволяйте вытолкнуть вас на тонкий лед вопросами, которые находятся вне вашей компетенции. Никогда не соглашайтесь пользоваться чужой презентацией. Никогда не уйдет достойно тот, кто не сумел достойно войти.
28. Ненавязчивое вмешательство
В середине 80-х годов мы с Джеком, взяв с собой Карла Шлеммера, руководившего направлением локомотивов, отправились к президенту компании по управлению железнодорожным транспортом США, собиравшемуся разместить у нас заказ на поставку шестидесяти-ста локомотивов. Нашим основным конкурентом здесь была компания GM (General Motors). Джек был нужен Шлеммеру как тяжелая артиллерия, чтобы заключить сделку и получить этот заказ. Но после встречи с президентом железнодорожной компании выяснилось, что тот собирался прижать поставщиков, чтобы значительно снизить их маржу. Карл хотел хорошо заработать на этом заказе, но теперь решил отказаться от сделки. Джек считал это неправильным и хотел убедить Карла, а не приказывать ему. На обратном пути Джек делал все, чтобы Карл не отказывался от заказа; он говорил с ним мягко, тепло, деликатно. Таким я его никогда не видел.
«Карл, разве тебе не хочется получить такой большой заказ для своего завода? Подумай, что это даст городу! Сколько мощностей будет задействовано! Подумай только». Это был не приказ, прямой или скрытый, а проникновение в процесс, которое какой-нибудь профессор в школе бизнеса назвал бы вмешательством.
Джек убедил его, и он заключил сделку, и это дало его заводу хороший стимул к развитию.
Аналитики и журналисты, освещающие вопросы бизнеса, управляющие портфелями ценных бумаг отказались заработать очки, поймав Уэлча на его противоречивости. Он разбирался намного больше в данном вопросе и в производстве, чем они; и за все эти годы они привыкли считаться с его мнением. Для них это было лучше, чем оказаться публично выпоротыми или выглядеть невежественными в глазах своих коллег.