Кроме того, им нравился этот парень.
Вы видели фильм о компании Enron. Я был поражен объяснением Джеффа Скиллинга, почему он прекратил беседу с репортером журнала Fortune, которая пыталась сунуть нос в «черный ящик» компании, которой он руководил. Он извинился и сказал, что он «не бухгалтер» и поэтому не может ответить на ее вопрос, «на чем Enron делает деньги». Совет директоров GE уволил бы любого, кто дал бы такой неумный ответ. Трудно представить, чтобы Джек сказал кому-то, что он не бухгалтер, или не металлург, инженер-аэротехник, страховой эксперт, биржевой трейдер или еще кто-нибудь. Он был Джеком-профессионалом во всем.
Ларри Боссиди ушел из GE в компанию Allied Signal. Он зажал ее в свои медвежьи объятья, изучил ее до основания, избавился от всего, что мешало, и сделал ее своей, чтобы можно было управлять ею. Спустя годы он написал лучшую из всех книг о бизнесе, какую я когда-либо читал. Главной идеей этой книги, с моей точки зрения, была настоятельная необходимость в микроуправлении, проникновении и вмешательстве в процессы и знании всего производства сверху донизу. И Джек Уэлч тоже не мог долго мириться со всем этим – и не должен был, – и, не имея еще конкретного плана, он стал менять межуровневое общение в компании и ее коммуникации с окружающим миром.
Частично именно это объясняет его успех как лидера и успехи GE как под его руководством, так и в дальнейшем.
Возьмите в свои руки грязные внутренности вашего бизнеса или другой вашей деятельности. Это придаст вам уверенности, когда вы войдете в зал, и вы почувствуете себя защищенным от обмана. И сами никогда не будете лгать.
29. Вызов на ковер
Репетиции, которые Уэлч устраивал у себя в кабинете с «жертвами», приведенными мною, были шумными и эмоциональными. Но атмосфера была доброжелательной, и всегда в качестве обезболивающего средства в конце следовала похвала: Джек говорил, что речь в том окончательном варианте, куда докладчик внес все, что хотел от него услышать Уэлч, будет очень эффектной.
Иногда он сам набрасывал графики или диаграммы для их выступлений и делал это с упоением, буквально паря над столом. Когда же вспотевшая от волнения кукла-марионетка пыталась выяснить, что означают те или иные иероглифы, нацарапанные Джеком, и как она должна объяснить все это живым людям, если и сама этого не понимает, Уэлч запинался.
А потом в лифте человек-марионетка спрашивал меня: «Билл, я не понимаю, что он хотел сказать этим графиком», – протягивая мне каракули Джека. Я утешал его, обещая все узнать и сообщить ему. Я спрашивал Джека или писал ему записку по поводу того, что «мы не поняли», что он имел в виду. Выслушав тирады о тупости докладчика, а заодно и моей, я обращался в Скенектади или Кливленд к тому, кто хорошо разбирался в теме и был способен помочь в составлении этой речи.
В «Бока-Ратоне» выступление проходило успешно с добавлением гарнира из заключительных комментариев Джека и льющихся через край похвал из уст докладчика.
Презентации делались менее скучными, но и менее приятными. Всем становилось понятно, что принятой в прежней GE вежливости, когда любого зануду и лицемера благодарили за доклад, пришел конец. Вежливость больше не считалась корпоративной добродетелью. Брызги крови карьеристов покрыли стены конференц-зала. Рассказывали об ужасах на местах, на выездных презентациях, проходивших на наших предприятиях. Один из моих приятелей, вице-президент, описывал мне такую «полевую» презентацию для Уэлча, которую он сравнил с холокостом. Уже в самом начале своего выступления команда тех, кто делал презентацию, была резко раскритикована Уэлчем. И даже когда они выбросили белый флаг, он продолжал кричать. Это было некрасиво.
Уэлч и сам делал «домашние задания» и проводил исследование предмета презентации с помощью вице-президента по финансам, чтобы потом наброситься на выступающего за то, что тот приукрасил положение дел, занизив операционные расходы.
Марк Вэйчен, вице-президент по связям с инвесторами, говорил, что он всегда старается держать курс прямо, предпочитая в случае изменения биржевого курса акций принять удар, открыто и честно изложив вопрос финансовым аналитикам, не пытаясь что-то плести и выдумывать. Честность – вот основное правило его выступлений. Следуя этому принципу, он завоевал огромное доверие. И если он расскажет действительно красивую историю, ему поверят, потому что он никогда ничего не выдумывает.
Когда Джек слушает речи, которые явно будут иметь последствия для выступающего, я так и вижу африканскую саванну и убегающую от льва антилопу. Уже почувствовав его клыки на своей шее, она хоть и вырывается, отпрыгивает, хромая и еще дыша, но уже инстинктивно чувствует, что скоро боль утихнет, потому что конец наступит очень быстро.
Когда выступление перед Джеком никуда не годилось, «отступить, прихрамывая» означало признать, что это провал, что ваша речь плохо подготовлена, плохо продумана, что вы не вникли в тему и не разобрались в цифрах, но что теперь вы поняли проблему, в чем вам помогли замечания Джека, и в будущем лучше справитесь с порученным делом.
При таком повороте дел нападающий обычно смягчался, затихал и даже становился снисходительным. Вот почему мой приятель с благоговейным трепетом рассказывал о том, как жертва сама подставляла горло, когда ее рвали зубами.
После введенных Джеком перемен в коммуникации GE никто не осмеливался лгать или замалчивать что-нибудь, по крайней мере на корпоративном уровне. Я уверен, что этого не происходило и на тех встречах, которые проводил я.
А ведь меня они не боялись.
Через восточное и западное крыло здания штаб-квартиры GE в Фэрфилде проходит извилистый коридор, который называют галереей GE. Там проходят захватывающе интересные выставки работ художников-пейзажистов Школы реки Гудзон, портретистов и масса современного дерьма в манере Мазеруэлла, которое обожал Джек. На одной из этих выставок, посвященной живой природе, в числе прочих можно было увидеть картину, где была изображена большая акула с открытой пастью и огромными зубами, почти как в фильме «Челюсти». Кто-то подписал прямо на раме «Джек Уэлч». Охранник видел автора «граффити», который и не пытался этого скрывать. Им оказался исполнительный вице-президент GE, которому хорошо досталось от Джека за его выступление: он был снят с должности, или, пользуясь эвфемизмом Джека, «пошел домой».
Нетерпимость к пустым и бесполезным презентациям была перенята у Джека его заместителями. Ларри Боссиди, новый вице-председатель правления и близкий друг Уэлча, просто не выносил глупцов и глупых презентаций. Он мог резко и грубо оборвать выступающего (правда, без оскорблений и крика, в отличие от Джека). У Айн Рэнд[30] есть книга под названием «Добродетель эгоизма». Ларри следовало бы написать книгу, назвав ее «Пороки терпения». Он требовал от выступающих раскрывать суть проблемы в самом начале и был недоволен, если этого не делалось.
Мне тоже пришлось сделать пару выстрелов за время своей карьеры в GE. Один из этих случаев связан с Фрэнком Дойлом, нашим исполнительным вице-президентом, ирландцем, интеллектуалом и в некотором смысле запасным, экстренным тормозом Уэлча.
Руководитель нашего направления двигателей сделал очень смелую презентацию, обратившись к вопросу переосмысления бизнеса, существовавшего уже сто лет, изучив участки крупносерийного производства на предмет того, могут ли они быть источником высокой прибыли. В своей презентации он утверждал, что некоторые крупные производственные линии отстают по рентабельности от иных низкосерийных производственных участков.
Меня взволновало это выступление, потому что речь шла о возможности использования этой практики многими – в качестве и метода обучения, и совместного применения. Однако реакция Ларри Боссиди, к моему удивлению, была негативной: «Эта речь рассчитана на людей с низким IQ».
Я сказал Фрэнку Дойлу от себя, что именно такими всегда должны быть наши выступления и так мы должны учиться друг у друга. И, недоумевая, передал ему реакцию Ларри.
Выходя из комнаты, Фрэнк произнес: «Думаю, он сказал так, потому что в этом выступлении есть подтверждение идей самого Ларри». Я был ошарашен.
Джек после этого выступления в Фэрфилде сказал: «Я не позволю ему устанавливать здесь свои правила игры». Это было в 1984 году.
«Или вы знаете больше, чем говорите мне, или это просто мыльный пузырь». Такой мыльный пузырь подбросила Зои Бэйрд, которую люди постарше помнят как первого кандидата на пост генерального прокурора при Билле Клинтоне.
Она была главным юристом GE, приятной дамой и хорошим специалистом. Но выступления ей не удавались. Не сложились и ее отношения с Джеком. И ей от него доставалось.
Самыми плохими ораторами в корпорации являются юристы, инженеры и экологи. Как-то в Кротонвилле, читая лекцию группе юристов GE, я обратился к их руководителю, вице-президенту, с вопросом: «Что я могу рассказать людям, которые зарабатывают на жизнь ораторским искусством, аргументируя судебные прецеденты и выступая в суде?»
Самыми плохими ораторами в корпорации являются юристы, инженеры и экологи. Как-то в Кротонвилле, читая лекцию группе юристов GE, я обратился к их руководителю, вице-президенту, с вопросом: «Что я могу рассказать людям, которые зарабатывают на жизнь ораторским искусством, аргументируя судебные прецеденты и выступая в суде?»
Она ответила: «Скорее вы говорите о судебных адвокатах. Юристы в корпорации самые плохие докладчики. Бизнесменов они просто утомляют, запутывают, и те ненавидят их слушать. Им нужно с этим помочь».
30. Положительная сторона негативных отзывов
Горе было тому выступающему, чья речь не соответствовала стандартам Джека. Вот несколько типичных примеров реакции с его стороны.
«Первое, что мы сделаем на следующей неделе, – уволим этого беднягу: слишком много патетики и мало энергии». За этим следовал ряд непристойных слов, написать которые я просто не могу из уважения к своей матери.
К Боссиди: «Ларри, не хочу быть грубым, но мы напрасно тратим на него время». «Грубый» – это был эвфемизм дня. Я же представлял при этом, как искалеченного беднягу вытаскивают из дымящегося кратера к столу заседаний.
«Какое дерьмо!», «Какая скучища!» – занятно было послушать эти забавные комментарии к выступлениям – но только если не думать о том, что это может грозить крахом вашей карьере.
Иногда он употреблял слова, значение которых трудно было понять. Когда кто-нибудь пытался уточнить у меня, что имел в виду Джек, я только разводил руками:
«Единственное, что я могу сказать: это явно нельзя считать комплиментом».
Иногда проблемы с пониманием возникали в связи с тем, что он заикался, особенно в первые годы. Было просто невыносимо наблюдать, как он, впадая в ярость, начинал жутко заикаться.
Если во время презентации его возмущали какие-то выводы или рекомендации, то он мог прервать выступление и разразиться криками. Но это был тот полезный фермент, который необходим для нормального процесса брожения. Все это давало возможность найти компромисс, особенно если выступающий владел ситуацией и мог парировать, опираясь на реальные данные и разумные аргументы. Тогда он очень дружелюбно уверял выступающих, что те проделали огромную работу, он это очень ценит и их руководители тоже должны об этом знать.
Провальные выступления – это те, которые не были доработаны в процессе подготовки, не были продуманы или их вообще не готовили. Джек считал, что причиной могло быть отсутствие серьезного подхода и даже легкомыслие. Не попадайтесь на этом!
31. Как не ошибиться в человеке
Джон Маклафлин и вся его группа, которым мы спонсировали воскресную телевизионную передачу, были приглашены показать ее версию на встрече членов правления GE в Фениксе. В день их выступления мы с Джоном и Джойс Хергенхан сидели у бассейна и пили пиво. Джон предложил мне быть у него спичрайтером, но я пошутил, что это будет ему не по карману.
Я объяснял в общих чертах, чего именно Джек хочет от них: получасовое шоу после ужина, не для эфира, а для почти ста пятидесяти членов правления. Уэлч несколько раз повторил мне, что «оно не должно затянуться на всю ночь».
Я обратил на это внимание Джона, который заверил меня, что все будет в порядке, и попросил не волноваться.
Но я все же беспокоился, и постановочная группа сделала мне несколько больших, как плакаты, табличек, с которыми я должен был находиться в конце зала. На них были надписи: на одной – «10 минут», на другой – «5 минут», а также «2 минуты» и «1 минута». К тому же у меня была еще одна табличка, похожая на дорожный знак «стоп», которую я должен был поднять последней. Я показал их Джону, которого это развеселило, и он снова повторил мне: «Не волнуйтесь».
Под конец ужина Уэлч поинтересовался у меня, все ли под контролем, что я тут же подтвердил.
Шоу группы Маклафлина началось. Они обыгрывали период правления Рейгана. Было так здорово, что табличку с надписью «10 минут» я поднял только после тридцати минут представления, а «5 минут» – точно по времени. Джек это заметил.
Наконец я поднял знак «стоп» и стал ходить, размахивая им. К тому моменту шоу длилось уже пятьдесят – пятьдесят пять минут. Вдруг я увидел, как Джек, смеясь, показывает своим соседям по столику на меня и мою табличку. Меня это разозлило, но я продолжал свое дело. Я уже подумывал, не попросить ли технический персонал отключить микрофоны, но в GE не принято было так поступать с гостями.
Но вот представление закончилось. Оно было веселое, но очень длинное. Мне пришлось оправдываться перед Джеком, ссылаясь на заверения Джона. Уэлч, все так же смеясь, сказал: «Не переживайте, Билл. Он обычное ирландское трепло».
Более жесткий отзыв он дал другому человеку после презентации на собрании членов правления в 90-е годы, уже в Кротонвилле.
Один из новых вице-президентов выступил с речью, которую я хорошо помнил еще со времени ее подготовки, а также по его выступлению в «Бока-Ратоне» девять месяцев назад. Выступление было замечательным и тогда, и теперь.
Во время кофе-брейка Уэлч громко и зловеще произнес, обращаясь к Ларри Боссиди: «Ларри, неужели мы сделали ошибку, избрав этого парня в члены правления? В этом выступлении нет ни одной новой мысли. Это в точности то же самое, что он говорил в „Бока-Ратоне“». Человек двадцать из членов правления, естественно, все это слышали.
К счастью, как я потом узнал, «этот парень» сумел все исправить, и с тех пор у него все шло хорошо.
Никогда не выступайте с одной и той же речью. Никогда не делайте этого дважды перед CEO или высоким начальством, то есть перед теми, кто может повлиять на вашу карьеру. Суть может быть прежней, но сама речь должна быть перефразирована, должен быть виден интеллектуальный рост. Следует добавить новые данные, новые шутки, новые мысли, иначе вам приклеят ярлык лодыря, который тешит себя былыми успехами и поет старые песни. Старье вызовет усмешку. Старье, повторенное неоднократно, означает конец.
32. Выступление неудачника
В Кротонвилле, в нашей любимой Школе управления, Уэлчу лучше всего удавалось обуздать свою пылкую натуру. Он преподавал на многих курсах, но сам не посетил ни одного со времени открытия школы в 50-х годах. Думаю, что он тайно этим гордился. Нам всем приходилось слышать, как «сделавшие себя сами» миллионеры хвастались, что не заканчивали университетов. Доктор Уэлч, вероятно, так же думал о Кротонвилле, но никогда этим не хвастался, потому что любил его и вкладывал в него миллиарды, пока находился на своем посту.
Сюда приезжали не прохлаждаться. Менеджеры высшего звена, которые в 90-е годы проходили трехнедельный курс повышения квалификации, изучали конкретные проблемы, имевшие прямое отношение к деятельности GE. Кому-то посчастливилось изучать проблемы Западной Европы. Другим достались Восточная Европа или Мексика.
Одно из первых в Кротонвилле выступлений для Джека и КИС было настоящей катастрофой, что и побудило меня написать эту книгу.
Некий молодой человек из Индии, делая презентацию, никак не мог перейти к сути вопроса. Я переживал за каждого выходящего на трибуну, и у меня сложилось впечатление, что он просто не готов к выступлению.
Джек вмешался в презентацию и попытался помочь парню не потерять нить рассказа, даже стал давать примеры, чтобы помочь ему развить мысль, которую тот хотел выразить.
Задав несколько вопросов, чтобы разрулить ситуацию, Уэлч вернулся на свое место, театральным жестом показав: «я пас» – и делал вид, что занимается бумагами, лежащими перед ним на столе, до тех пор, пока бедняга не дотянул выступление до конца и не сошел с трибуны.
Когда я сказал Уэлчу, что выступление явно не получилось, он ответил: «Да это просто катастрофа! Он запутался в деталях, перемалывая их до мелочей. Это было ужасно».
После всего этого мне в голову пришла мысль поговорить с группами слушателей и попытаться заострить их внимание на том, что должно происходить автоматически и какого подхода от них требуют. Это нужно было не для того, чтобы выслужиться. Ни Уэлч, ни я никогда не давали готовых ответов. Людей подводили к тому, что хотели услышать от них и Джек, и корпоративный исполнительный совет, в который входили CEO всех наших направлений бизнеса.
Я узнавал у Джека его мнение и пожелания и передавал классам, чего он от них ожидает. Они доверяли мне, зная, что это моя работа. Я часто начинал свои лекции примерно так: «Я займу у вас минут двадцать. Я хочу сказать, что видел десятки презентаций: хороших, плохих и просто ужасных, – и я знаю, что дает эффект и что не дает, особенно для Уэлча. Вчера мы обсуждали с ним именно вашу группу и говорили о том, что хотелось бы ему узнать из вашей презентации на будущей неделе».
Это был разговор о том, на что им следует обратить пристальное внимание. Они понимали, что я пришел к ним, чтобы помочь добиться успеха на благо нашей компании. И должен заметить, что после таких разговоров ни одна из групп не провалилась.