Джек все чаще стал привлекать Мерфи к выступлениям в «Бока-Ратоне» и к программам заседаний членов правления, предлагая ему обсуждать вопросы соответствия и честности. Уэлч всегда считал такие вопросы приоритетными – даже если все уже устали об этом слушать, тем более накануне истории с компанией Enron.[71] Он добивался прямоты и правды во всем.
Как-то Джин опять был вписан в повестку дня в «Бока-Ратоне», и мне пришлось работать над текстом его выступления и репетировать с ним в конференц-зале в Фэрфилде.
Одна строчка, которую я вписал (конечно же, она была предложена Джеком), выделялась в тексте. Джин должен был посмотреть в зал на пятьсот пятьдесят лиц и сказать: «В нашей компании работало три человека, один из них – член правления. Они были в этом зале в прошлом году, но сегодня их нет здесь. Они совершили неверный шаг – нарушили правила честности, – и им пришлось уйти».
Утром в «Бока-Ратоне» Джин нашел меня в тихом, пустом зале заседаний, где я раздражал технических сотрудников тем, что бесконечно все проверял и перепроверял.
– Билл, я вот думаю о той части выступления, где рассказываю об этих троих, которых уволили за нарушение правил честности. Ведь всем присутствующим известно, о ком мы говорим, – это будет не по-джентльменски. Я уберу это из своего выступления.
– Хорошо, Джин. Но сначала я должен согласовать это с Джеком. Это важная часть выступления, и он хотел, чтобы она прозвучала.
Теперь интуиция меня больше не подводила – я предвидел реакцию Тасманийского Дьявола.
Перед тем как Уэлч успел войти в зал, мне удалось сказать ему:
– Джек, Джин собирается убрать из выступления часть, где говорится об увольнении тех трех человек. Он полагает, что все знают, о ком идет речь, и несправедливо об этом говорить.
– Что? Вы с ума сошли! Болваны! Вам хоть что-нибудь известно о процессе коммуникации? Все участники встречи должны, выходя из зала, знать, что эти трое, включая высшее должностное лицо, изгнаны за обман. В этом вся суть истории. Остальная часть его выступления просто барахло. Оставьте все как было.
– Думаю, что я вас понял. Я передам Джину.
Я пересказал Джину наш разговор. И он все вернул на прежнее место. Как и предсказывал Уэлч, шла большая игра на выбывание. Присутствовавшие в зале пересказывали во время ужина эту историю с увольнением трех человек, которые, в общем, были неплохими парнями, но, занимаясь счетами расходов, оступились по глупости и разрушили себе жизнь.
Страшный случай из реальной жизни, заставляющий открыть глаза на реальность, краткий эпизод, осветивший проблему, как яркая вспышка молнии на небе, стои́т сотен или даже тысяч страниц банальностей и общих фраз.
74. Собаки – ваши друзья
Откуда мне известно о силе историй? Это связано с тем временем, когда я находился во Вьетнаме и меня попросили выступить в Сайгоне в штаб-квартире MACV[72] на семинаре «О проведении ночных операций».
Я был в звании первого лейтенанта[73] и имел степень магистра, что, очевидно, позволяло считать меня интеллектуалом. До этого времени мне не приходилось делать презентаций, а здесь я должен был выступать перед довольно большой группой старших офицеров.
Единственный «неуд» я в свое время имел по военной науке и всегда терпеть не мог картографии, тактических вопросов и вопросов патрулирования и не проявлял к этому особого внимания. Мне нечем было произвести впечатление на высокие военные чины, к тому же я не владел ни военным жаргоном, ни тактикой.
Поэтому я сел и стал думать, что я знаю о засадах, о том, как застигнуть врага врасплох, об обороне и т. п. Я расспрашивал офицеров, которые побывали во Вьетнаме уже по четыре-пять раз с войсками специального назначения, что каждый из них может посоветовать по устройству засад.
То ли инстинкт, то ли интуитивная прозорливость помогли мне составить выступление по такой схеме, которую я вам настоятельно рекомендую: «Вот что мы делаем. Вот что мы делаем правильно. Вот что мы делаем неправильно. Не делайте этого. Никогда не делайте этого! Попробуйте это. Остерегайтесь этого».
Для начала я честно рассказал о наших потерях и о том, как нам пришлось применять засады, чтобы остаться в живых. Дальше я сказал, что займу совсем немного времени, чтобы рассказать о нашей практике ночных засад. Я говорил о следующем:
«Во-первых, бесцельно бродите вокруг до темноты, чтобы ни один информатор из деревни не мог точно указать место, где вы укрылись. Во-вторых, бензедрин,[74] принятый в меру, позволит вам оставаться бодрым часов до трех ночи, после чего вероятность контакта сводится к нулю. Можно услышать, как растет рис.
Но самое выдающееся – это собаки. Собаки – ваши друзья.
Вы сидите в засаде и вслушиваетесь в ночную тишь. Бензедрин делает свое дело; вы слышите шорох растущего риса. Но вот в четверти мили от вас залаяли собаки.
Все сильнее и сильнее. Потом несколько минут тишины, потом лай уже раздается со всех сторон. Опять тихо; снова лай, еще сильнее. Потом с той стороны уже ничего не слышно.
Происходящее не вызывает никаких сомнений, потому что ни один нормальный гражданский житель не выйдет в эту безумную ночь, где его подстерегает смерть.
Вы чувствуете, как у вас волосы встают дыбом.
Если вы предполагаете, что враги направляются в вашу сторону, вы связываетесь по рации с теми, кто остался в вашем расположении, и сообщаете об этом. И вот уже группа минометчиков в боевой готовности, чтобы устроить иллюминацию. А вы продолжаете наблюдать и ждать.
Если собаки снова поднимают яростный лай и он все время меняет направление, вам предстоит решить, что делать: собраться и сменить место, пойти в том же направлении, что и они, или оставаться ждать на том же месте.
Чего вам не надо делать, так это идти в другую засаду, где сидят ваши товарищи. Они должны связываться с вами по рации и знать о вашем передвижении.
Чтобы не упустить врага, вы можете начать передвижение.
Иногда собаки замолкают, значит, враг ушел или затих, а может быть, это был вовсе не враг.
Иногда удается их схватить. Но обычно после трех часов ночи уже не клюет, и мы ставим часового и лежим под звездным небом прямо на земле. Засыпаем, просыпаемся на рассвете и возвращаемся к грузовику, который отвезет нас обратно в лагерь».
Вот так все выглядит. Это одна из моих военных историй. Есть много других о том, как мы пробирались в горах, наносили артиллерийские и воздушные удары, как я находился под минометным огнем. Но самому мне за все время пришлось сделать всего лишь несколько выстрелов.
Та презентация в Сайгоне у меня получилась удачной. Я говорил о том, что надо делать и чего не надо; я советовал принимать амфетамины и прислушиваться к лаю собак.
Из любой истории вы можете извлечь что-то полезное для вашего выступления, а следовательно, для вашей аудитории.
75. В чем ценность хорошей истории
Рассказанная во время выступления убедительная яркая история (которую можно слегка и приукрасить) запоминается. А может быть, запомнитесь вы и вас будут долго с благодарностью вспоминать.
И это будут не чьи-то чужие цитаты, взятые из книги или Интернета.
…Презентация руководителя предприятия по производству паровых турбин была в самом разгаре: голос затихал, менялись темы. И вдруг все услышали голос Уэлча:
– Мне хотелось бы порекомендовать всем присутствующим побывать в одном месте. Оно находится на пути между аэропортом и гольф-клубом в Огасте. Это старое, обветшалое, полуразрушенное кирпичное здание у дороги. Сквозь стены и окна уже прорастают деревца. На стене след от некогда имевшейся там вывески с названием General Electric. Вам известно, что произошло с этим зданием? Лет сорок назад кое-кто, сидя на таком же, как наше, собрании, решил, что было бы замечательно создать крупное предприятие по обслуживанию машин и агрегатов GE (речь шла о дорогостоящих двигателях, локомотивах и турбинах и прочем). Идея была действительно великолепная! И знаете, чего они не сделали? Они не предусмотрели новых производственных технологий, которые применялись в производстве всех этих машин, – и не могли улучшить их производительность и качество. Догадываетесь, к чему это привело? Если пользоваться только гаечным ключом и ручной масленкой, это приведет к повышению издержек производства. И нас вытеснил из игры мелкий семейный бизнес, где издержки были значительно ниже.
И вдруг Джек, с мольбой вытянув руки, чуть ли не со слезами на глазах попросил:
– Обещайте мне, что вы будете привлекать новейшие технологии в техническое обслуживание и ремонт. Обещайте мне! В этом будущее нашей компании!
И в этом был весь Джек. Здесь не было ни грамма моей заслуги, я только сидел и слушал его с благоговейным трепетом.
Я наблюдал за лицами сидящих вокруг людей, когда Джек произносил эти слова. Все кивали головами и внимательно слушали. Казалось, что на их лицах написано: «Да, конечно. Я обещаю. Хотите, чтобы я кого-нибудь убил? Я это сделаю, если вы мне это скажете».
Я наблюдал за лицами сидящих вокруг людей, когда Джек произносил эти слова. Все кивали головами и внимательно слушали. Казалось, что на их лицах написано: «Да, конечно. Я обещаю. Хотите, чтобы я кого-нибудь убил? Я это сделаю, если вы мне это скажете».
Одной из хитовых историй GE всегда был пример о насущной необходимости тренировок. Уэлч проводил целую кампанию, пытаясь внушить это каждому служащему на всех уровнях компании, чтобы потом можно было пожинать реальные плоды – собрать мнение и идеи каждого, а не оставлять их, как это было в прежние времена, гнить на поле.
Ценность анекдота в его краткости: «Пятидесятилетний рабочий-формовщик, услышав про наши тренировки, сказал: „Тридцать лет вы платили мне за физический труд, за мои руки, а могли бы бесплатно использовать мои мозги“».
Как сказал Оскар Уайльд: «Надо иметь каменное сердце, чтобы не засмеяться, читая о смерти маленькой Нелл[75]». Ларри Боссиди, услышав шутку о тренировках, которую я без конца цитировал, сказал: «Мы имели бы его мозг бесплатно? Выходит, это и есть его реальная стоимость? Именно столько он и стоит?»
Рассказывайте истории. Они остаются в головах. Добавьте сюда своей увлеченности, если она подлинна. Хорошая история может взволновать и шокировать; она запомнится надолго, в то время как анализ и бесконечные слайды в PowerPoint вскоре будут забыты. Платон сказал, что миром правят рассказчики. Я не уверен, что это так. Я даже не понимаю, что он имел в виду. Но в моем мире рассказчики царят на сцене.
76. Десять минут! Не больше!
К середине 90-х годов Уэлч изменил практику передачи лучшего опыта, которую мы применяли в «Бока» и на собраниях членов правления, ограничив время выступления десятью минутами. Он обычно кричал: «Десять минут. Не больше!»
Десять минут – этого более чем достаточно, чтобы эффективно раскрыть любой вопрос, если вы хорошо его продумаете и уберете несущественные мысли и слова. Старое изречение «если бы у меня было больше времени, я написал бы вам более короткое письмо» абсолютно применимо к деловым презентациям (и к посланиям в ежегодных отчетах).
Ранее при составлении программ я отводил по двадцать минут каждому; иногда мне приходилось делать это с учетом каких-то внутренних моментов, например, вовремя начать кофе-брейк. Ни Джек, ни я не видели презентаций в первоначальном варианте. И вот представьте: бедный парень, у которого подготовлено хорошее выступление на девять с половиной минут, должен растянуть его на двадцать, потому что бюрократ в Фэрфилде этого требует.
Совсем не смешно сидеть в большом зале и слушать какого-то зануду, превысившего свое время и говорящего уже почти двадцать пять минут; и нет никаких признаков, что он заканчивает. А в зале ощущается нетерпение и враждебность; можно представить, как обрадовалась бы публика, если бы взорвался проектор или экран упал выступающему на голову.
Еще раз повторяю: вы должны постоянно подавать публике сигнал: то, о чем вы говорите, важно, и вам потребуется только пять минут, чтобы рассказать об этом… Никогда не говорите: «Я хочу начать с обзора финансовой деятельности». Избегайте слова «начать». Избегайте фраз «Далее я расскажу вам подробнее об анализе и тех десяти заключениях, которые были даны группой экспертов…» Или: «Но есть и другие проблемы, с которыми мы столкнулись, когда начали этот проект год назад…» (Нет, есть только одна проблема, стоящая передо мной: как, черт побери, уйти незамеченным из зала.)
От природы я достаточно приветлив и дружелюбен, но до конца выступления не показываю этого, чтобы держать публику в напряжении. Напротив, я стараюсь практиковать сдержанность в своих отношениях с людьми.
Скорее, пожалуй, с одним человеком.
Как-то мы работали с Уэлчем над его обращением к ежегодному собранию, и Джек больше, чем обычно, хвалил меня: «Великолепно, Билл»; «Потрясающе»; «Билл, просто чудесно».
Не была ли эта похвала в мой адрес скорее его комплиментом самому себе?
Примените свою власть.
Удивительно, но докладчик или выступающий с презентацией обладает властью – возможностью держать в напряжении аудиторию, даже вышестоящих по рангу. Но эта аура может исчезнуть в считаные секунды – стоит только бросить необдуманную шуточку, нервную улыбку или проявить неуверенность.
Не позволяйте мантии власти упасть с ваших плеч, она поможет вам заставить людей слушать то, что вы должны им сказать. Посмотрите на них внимательно. В ту минуту, когда вы повернетесь к ним спиной, чтобы прочитать диаграмму, сделанную в PowerPoint, мантия власти начнет потихонечку сползать с ваших плеч, а вместе с ней и ваши штаны, и вы окажетесь перед публикой с голым задом. Только вы в силах удержать внимание зала во время всей вашей презентации, даже если приходится иметь дело с напыщенной, грубой и скучающей толпой. Для этого нужно следующее: – Подготовьте яркое, интересное выступление, чтобы вам не терпелось выступить. (Как сказал Джек: «Я просто не могу его дождаться!») Если ваше выступление не таково, ни в коем случае не выступайте – сошлитесь на болезнь.
– Идя к трибуне, бросьте беглый взгляд на присутствующих в зале со сдержанной и холодной улыбкой.
– Для начала скажите, о чем вы собираетесь говорить, сделав ударение на важности вашего выступления и его краткости. И лишь после этого начинайте само выступление.
Обсуждение может оказаться шумным и даже недоброжелательным. То, о чем вы говорите, может не понравиться публике; но когда вы закончите и сойдете с трибуны, каждый из присутствующих будет знать, что перед ними был игрок, уверенный и готовый к защите в случае любой реакции с их стороны. Лидер. Тот, с кем придется считаться. Не старайтесь растянуть речь на выделенный вам в программе отрезок времени, например: «Как преодолеть дефляцию в материальном производстве» – Мэри Смит, 9:40–10:00. Если Мэри благодаря тщательной и упорной подготовке и продуманности содержания своего выступления на репетиции уложится в девять минут тридцать секунд вместо отведенных ей бюрократами двадцати, возможны два варианта развития событий. Либо кто-нибудь уговорит ее добавить еще десять минут – и, согласившись, она погубит то, что было хорошей презентацией. Либо она откажется от дополнительного времени, но выступит веско, значительно, оставив публику потрясенной глубоким проникновением в суть вопроса и четкими рекомендациями при чрезвычайной сжатости и краткости выступления. Тогда после собрания все вокруг только и будут говорить, что у Мэри было самое короткое выступление в программе… и самое лучшее. А этот болван Харви говорил, как обычно, целых полчаса и так ни о чем и не сказал. Поэтому не слушайте бюрократов, думайте о тех, кто будет внимать вам.
77. PowerPoint – наш враг. Не поддавайтесь
Но можно оказаться не в положении лидера, а как раз наоборот, и в считаные секунды на вас наклеят ярлык «болван, слабак, клоун, зануда, пустобрех».
А все дело в PowerPoint.
Технология, которая могла бы стать настоящим кладом в сфере деловой коммуникации, обернулась настоящим злом. Техническое средство превратилось в речевое сообщение: скучное, трудное для понимания и зачастую неудобочитаемое.
Один год Джек, как обычно, взывал к упрощенности – это касалось и встреч в «Бока», и собраний членов правления:
– Давайте упростим все наше внутреннее и внешнее общение, – говорил он, – начиная с белиберды в завод ских газетах и кончая нашим обращением с людьми. Да вайте сделаем все наши собрания внутри компании – все выступления – простыми и ясными. Как можно меньше схем и графиков и как можно больше живого общения и обсуждения реальных проблем.
Как только «Шесть сигм» стали реально способствовать улучшению результатов нашей деятельности и помогли нам приблизиться к клиентам, это привело к дисциплине сознания. Теперь нельзя уже было быстро отбарабанить или наговорить общих фраз, что ненавидели и Джек, и Деннис Даммерман.
Вы провели анализ и получили необходимые данные? Но теперь в соответствии с заведенным в GE порядком вы должны уйти от этого и остановиться на том, что может задеть каждого. Всем уже было ясно, что мы увязли в избытке информации, в ее запутанности и сложности.
В 1998 году Джек встал во время корпоративного собрания членов правления, проходившего в «Яме» в Кротонвилле, и сказал:
– Мы сумели создать более сложные графики в про грамме «Шесть сигм», чем кто-либо мог ожидать. Целью презентаций стала демонстрация того, как мы проводим анализ оптимальности по Парето[76] и как много работы мы проделали по проекту, вместо того чтобы просто совмест но использовать полезный опыт обучения. Наши графики оказались сложными и оттого чрезвычайно скучными.
Однажды утром я сидел за своим рабочим столом, подумывая о том, что пора уже пойти в спортзал, а потом на обед, как вдруг раздался телефонный звонок. Джек раздраженно и сердито начал говорить о чем-то, над чем мы работали. Он прицепился ко мне, потому что я оказался единственным, кто ему попался под руку. Я выслушал все его жалобы, а потом сказал: