Что еще нам может помочь при оценке уровня английского?
Если кандидат не более года назад сдавал официальный экзамен TOEFL или IELTS, поинтересуйтесь его результатами. Это академические тесты, которые используются при поступлении в зарубежные вузы либо при приеме на работу в некоторых странах.
TOEFL – Test of English as a Foreign Language
Результат оценивается в баллах по разделам, а потом выводится суммарная оценка. Обычно это 0–120 баллов для интернет-варианта или 310–677 баллов для письменного варианта теста.
Оба варианта абсолютно равноправны и принципиально ничем не отличаются, несмотря на то что оцениваются по разной шкале.
IELTS – International English Language Testing System
Баллы по каждому разделу теста начисляются по шкале от 1 до 9, а затем выводится средний балл по четырем разделам. Самый высший балл – 9. Для учебы в университете необходимо иметь средний балл по IELTS 6,0.
9 – опытный пользователь-эксперт;
8 – очень хороший пользователь;
7 – хороший пользователь;
6 – компетентный пользователь;
5 – умеренный пользователь;
4 – ограниченный пользователь;
3 – чрезвычайно ограниченный пользователь;
2 – частичный пользователь;
1 – не пользователь.
TOEIC – Test of English for International Communication
Для оценки уровня владения деловым английским могут использоваться другие тесты, например система тестов TOEIC, которая применяется как при подборе персонала, так и при обучении, сертификации, в программах повышения квалификации и т. п. Система включает в себя семь видов тестов на понимание и практику устной и письменной речи, разговорные и письменные навыки. Каждый тест имеет свой формат, свою структуру, шкалу баллов и целевую аудиторию. Так, кандидатов с начальным уровнем владения английским тестируют по TOEIC Bridge.
Задавая вопросы об этих или других тестах, обязательно уточняйте, сдавал ли кандидат официальный тест либо только прошел подготовку, в ходе которой проверял свои показатели в баллах. Также важно понять, как давно это было (результаты становятся нерелевантными через год) и с какой целью, ведь из вопросов о знании иностранного языка может возникнуть тема планируемого обучения за рубежом.
Глава 7 Инструменты оценки при отборе кандидатов
* * *Разнообразные инструменты оценки, такие как тесты, опросники, интервью, упражнения и бизнес-кейсы, помогают рекрутеру:
• составить наиболее полное представление о профессиональных и личностных качествах кандидата;
• получить дополнительное подтверждение его сильных сторон;
• подкрепить или опровергнуть возникшие сомнения;
• как результат, минимизировать риск ошибок при отборе.
Индивидуальная оценка (ассессмент)
Индивидуальная оценка (ассессмент) чаще всего используется для оценки менеджеров высшего звена либо для оценки отдельных сотрудников на ключевые позиции среднего уровня. К ассессменту прибегают не только при подборе нового сотрудника, но и при кадровых перемещениях, разработке индивидуальной программы развития, формировании внутреннего или внешнего управленческого актива компании.
Цель индивидуального ассессмента – выявить основные личностные качества и особенности человека для максимально эффективного использования его ресурсов и потенциала в определенной профессиональной деятельности.
Технологически индивидуальный ассессмент представляет собой интервью по компетенциям, дополненное другими инструментами в зависимости от целей оценки. Перед интервью необходимо детально обсудить с представителем компании задачи, которые предстоит решать кандидату в рамках стратегии организации, и те качества, которые для этого необходимы.
По результатам оценки клиенту предоставляется развернутая обратная связь в форме отчета, который содержит:
• описание компетенций и их оценку в баллах;
• сильные стороны и недостатки кандидата для рассматриваемой позиции;
• мотивация кандидата на работу в данной компании на данной позиции;
• описание коммуникативных, интеллектуальных и лидерских качеств кандидата;
• потребности кандидата в развитии и обучении;
• выводы и рекомендации.
Групповая оценка (ассессмент-центр / центр оценки и развития)
Ассессмент-центр – это метод групповой оценки уровня развития навыков и качеств, необходимых сотрудникам для успешного выполнения соответствующей работы. В ходе групповой оценки имитируются типовые рабочие ситуации, с которыми участники могут столкнуться на новой должности при выполнении поставленных перед ними задач. Размер группы колеблется от 6 до 12 человек.
Метод ассессмент-центра может быть использован для оценки кандидатов всех уровней – от молодых специалистов на стартовые позиции до опытных специалистов и менеджеров. При этом групповая оценка, как и индивидуальная, используется в компаниях не только при подборе новых сотрудников, но и при кадровых перемещениях, разработке программ обучения и развития, формировании внутреннего или внешнего кадрового актива. В некоторых крупных компаниях существуют отдельные процедуры центров оценки и центров развития. В таких случаях центры оценки в большей степени фокусируются на подборе и оценке нынешней компетентности кандидатов, а центры развития – на выявлении потенциала и зон для развития сотрудников на будущее.
Процедура ассессмент-центра включает в себя следующие компоненты:
• индивидуальное деловое упражнение;
• аналитическая презентация;
• ролевая игра;
• групповая дискуссия;
• интервью по компетенциям;
• тесты и опросники;
• обратная связь для участников;
• отчет для клиента с выводами и рекомендациями.
По результатам оценки клиент получает возможность оценить компетенции, мотивацию, потенциал, сильные стороны и зоны развития кандидатов/сотрудников. Результаты центра оценки представляются в виде отчетов по каждому из участников (по аналогии с индивидуальной оценкой) и общего отчета по группе.
Оценка 360°
Методика оценки 360° позволяет собрать и проанализировать информацию о восприятии стиля управления, а также организационных изменений, сложных и неоднозначных ситуаций в компании сотрудниками всех уровней. Этот инструмент не применяется при отборе внешнего кандидата, но служит хорошим подспорьем при рассмотрении внутреннего кандидата на руководящую позицию, а также при ротации сотрудников внутри компании, разработке программ обучения и развития, формировании кадрового актива, а также как дополнительный инструмент при индивидуальной или групповой оценке.
Оценка 360° обычно представляет собой бумажное или онлайн-анкетирование, в котором принимают участие руководитель, коллеги, подчиненные и сам оцениваемый сотрудник. В некоторых случаях наряду с анкетированием (или вместо него) с теми же людьми могут проводиться интервью. Анкета разрабатывается специально под конкретные задачи и компетенции, которыми должен обладать соответствующий руководитель.
Для достижения максимального эффекта имеет смысл проводить оценку 360° силами внешних консультантов. Это гарантирует беспристрастность и анонимность результатов, а также мотивирует участников быть максимально открытыми и честными при выставлении оценки. Результаты анкетирования и интервью анализируются, и руководству компании предоставляется обратная связь, содержащая комплексное мнение сотрудников по широкому спектру профессиональных качеств и управленческих особенностей оцениваемого менеджера. Консультант должен обладать высочайшей квалификацией и опытом проведения оценки 360°, чтобы обеспечить корректность обратной связи, ведь малейший нюанс, а порой даже одно слово могут спровоцировать конфликтные ситуации в коллективе, дискредитировав и сам метод, и организаторов.
Грамотное применение оценки 360° дает руководству компании возможность положительно повлиять на имидж своих управленцев, корпоративную культуру и климат в организации, а также улучшить внутренние коммуникации, продемонстрировав сотрудникам важность их мнения. Результаты такой оценки представляют собой ценность при разработке общих и индивидуальных программ обучения и развития менеджеров среднего и высшего звена.
Специфика онлайн-оценки
В последние годы практически все инструменты оценки стали доступны в виртуальном формате, т. е. дистанционно, хотя специалисты до сих пор спорят о плюсах и минусах такого метода. По многим параметрам здесь можно провести аналогию с опасениями, с которыми мы сталкиваемся при проведении удаленных интервью: технические риски и искажение восприятия поведенческих проявлений кандидатов, хотя есть и преимущества – экономия времени, бюджета и возможность оценить одновременно большое количество кандидатов (см. главу 8 «Специфика удаленного поиска и отбора кандидатов»).
Целесообразно применять онлайн-оценку в крупных территориально распределенных компаниях, а также при оценочных мероприятиях, проводимых со студентами и выпускниками, которые чувствуют себя свободно и естественно во время виртуального общения. В некоторых компаниях применяются специальные корректирующие коэффициенты, учитывающие специфику поведения перед камерой.
Вряд ли стоит заменять виртуальной процедурой возможность лично пообщаться с человеком, если все подразделения компании находятся в одном городе / близлежащих городах, а также в случаях оценки кандидатов на руководящие или ключевые должности в компании.
Типология тестов
Основные тесты, используемые при подборе персонала, делятся на профессиональные и психологические.
Профессиональные тесты помогают проверить знания и навыки кандидата в различных областях, например: знание языков программирования, навыки управления транспортными средствами – автомобилем, самолетом, кораблем, знание бухгалтерского и управленческого учета, юриспруденции, навыки устного или письменного перевода и др.
Вопросы для таких тестов составляют профессионалы в соответствующей профессии, и, как правило, ее же представители и оценивают результаты.
Психологические (психометрические) тесты разрабатывают специализированные консалтинговые компании, и рекрутеры могут, пройдя обучение, быть сертифицированы на право проведения таких тестов. В настоящее время разработано большое количество психометрических тестов, которые применяются для одной или нескольких профессиональных групп, стирая границу между профессиональным и психологическим тестированием. Так, например, существует большое количество тестов для менеджеров разных уровней, для студентов и выпускников, для рабочих производственных линий, для специалистов по работе с клиентами и т. п.
При выборе того или иного инструмента тестирования необходимо учитывать следующие факторы:
• соответствие российским экономическим реалиям и стандартам, принятым в конкретной компании, отсутствие дискриминации;
• прикладной характер тестов, их соответствие профессиональной и отраслевой специфике;
• критерии объективности оценки, валидности и надежности результатов;
• удобство в использовании как для рекрутеров, так и для кандидатов (экономия времени, понятные структура и язык, отсутствие узкоспециализированных психологических терминов, несложная процедура администрирования и интерпретации результатов).
Если вы приглашаете стороннего консультанта, необходимо убедиться в его квалификации и проверить сертификацию.
Примеры тестов приведены в приложении 14.
Глава 8 Специфика удаленного поиска и отбора кандидатов
В тех случаях, когда у рекрутера нет возможности встречаться с каждым кандидатом лично, на помощь приходят инструменты удаленного поиска и отбора. Остановимся на двух из них – межрегиональном поиске и видеоинтервью.
Межрегиональный поиск
Межрегиональным называют поиск персонала, соответствующего требованиям клиента, на всей территории страны или нескольких стран с целью релокации (переезда) в заданный регион и трудоустройства в компанию.
На современном рынке труда тема межрегионального поиска становится все более актуальной. Причин тому несколько, и в числе прочего – экспансия крупных компаний в регионы, порой сильно отличающиеся друг от друга по своему социально-экономическому положению. При этом уровень жизни в регионах по сравнению со столицей в последние годы растет, и население мигрирует не только в крупные, но и в небольшие города. Наконец, страна вступила в давно спрогнозированную эпоху демографического спада, что вызвало острую нехватку квалифицированных кадров, в том числе управленцев всех уровней.
В каких случаях целесообразно прибегнуть к межрегиональному поиску и воспользоваться услугами агентства? Вот несколько примеров.
• Компания абсолютно уверена в необходимости данного сотрудника для развития бизнеса.
• Требуется руководитель высшего звена или редкий специалист узкого профиля.
• Самостоятельный поиск кандидата на данную позицию в регионе ведения бизнеса не дал результатов.
• В компании нет внутреннего кандидата на данную позицию.
• Ценность сотрудника для компании, без сомнений, окупает затраты на поиск и релокацию кандидата.
Специфика межрегионального поиска в нашей стране состоит в том, что средний класс в России (по сравнению с европейским и американским) до последнего времени в меньшей степени был склонен к смене места проживания без вынуждающих причин. Но сейчас эта тенденция меняется – люди стали охотнее переезжать, причем не только управленцы и узкопрофильные специалисты, но и линейные сотрудники, занимающие типовые позиции. Побудительными причинами для переезда служат карьерные возможности, профессиональное развитие и повышение уровня компенсации.
И работодателю, и кандидату необходимо серьезно взвесить все факторы и риски, сопровождающие решение о релокации, а именно:
• переезд сотрудника (и членов его семьи) к месту работы;
• аренда жилья для сотрудника и членов его семьи;
• медицинское страхование сотрудника и членов его семьи;
• трудоустройство взрослых членов семьи сотрудника;
• устройство детей (перевод в детский сад, школу);
• оценка перспектив региона, компании, сотрудника и членов его семьи.
Работодатель должен осознавать, что на этапе принятия предложения, переезда к месту работы и в начале работы кандидат и члены его семьи находятся в стрессовой ситуации, и кандидат может изменить свое решение под влиянием самых различных факторов. Некоторые из них очевидны и прогнозируемы заранее, например:
• отказ одного из членов семьи на любом этапе, в том числе в дороге или на новом месте;
• при первом посещении места работы кандидату показали «потемкинские деревни», и реальность по сравнению с его ожиданиями оказалась более прозаической;
• кандидат осознает, что вознаграждение, о котором он договорился с работодателем, не приносит удовлетворения в связи с иным уровнем расходов в новом регионе проживания.
Соответственно, задача работодателя – на всех этапах предварительной работы с кандидатом тщательно изучать эти зоны риска и постоянно поддерживать с ним контакт, отслеживая малейшие изменения в его мотивации и своевременно развеивая опасения.
Однако есть и труднопредсказуемые факторы, например:
• климат, экологическая обстановка в новом регионе проживания оказывают влияние на здоровье и самочувствие кандидата или членов его семьи;
• в данном регионе совершенно иной характер ведения бизнеса (его криминализация, необходимость лоббирования чьих-то интересов, участия в политике и пр.), и он неприемлем для кандидата на руководящую позицию.
И работодатель, и кандидат, и кадровое агентство должны максимально реалистично оценивать все составляющие релокации, открыто обсуждать возможные и даже гипотетические риски и вместе принимать сбалансированное решение.
Итак, межрегиональный поиск – это целевой метод, актуальный только при готовности компании релокировать сотрудника из другого города и нести соответствующие затраты.
Такой инструмент позволяет рекрутерам расширить зону поиска до нескольких городов или всей страны, а также оптимизировать ресурсы при поиске кандидатов на одинаковые позиции в разных городах.
Видеоинтервью
Если телефонное интервью позволяет нам составить первичное представление о кандидате, то видеоинтервью обогащает эти впечатления визуальным рядом и может на первичном этапе отбора выполнять функцию личного интервью. Технология видеоинтервью пришла к нам из США. В последние годы североамериканские рекрутеры отмечают значительный рост количества видеоинтервью как в режиме онлайн, так и в записи. Например, во втором квартале 2013 г. каждый пятый кандидат в США проходил через процедуру видеоинтервью, и примерно столько же компаний использовали его в своей работе. Профессионалы российского рынка труда ожидают, что сравнимую популярность видеоинтервью приобретет в России в ближайшие пять лет.
Рассмотрим основные достоинства видеоинтервью как инструмента отбора:
• экономия времени рекрутера и бюджета компании;
• экономия времени и более комфортная/конфиденциальная обстановка для кандидата (возможен разговор после работы из дома);
• увеличение количества кандидатов, с которыми можно провести собеседование в ограниченный период времени;
• повышение уровня управляемости процессом отбора (снижение процента неявки кандидатов на интервью по сравнению с личным интервью);
• гибкость графика интервью для рекрутера: видеоинтервью необязательно проводить из офиса при наличии нужного оборудования дома или во время пребывания в командировке;