Возможные вопросы кандидату после интервью с линейным руководителем
1. Как прошло интервью? (Очень важно записать самую первую реакцию кандидата, первые слова, которыми он охарактеризует свои впечатления.)
2. Сколько времени оно продолжалось?
3. Какое впечатление произвел на вас руководитель?
Это очень важно: в конечном счете кандидаты идут работать не только в компанию, но и к определенным людям. То, какое впечатление работодатель произвел на кандидата (та самая пресловутая «химия»), может стать решающим фактором в принятии им предложения.
4. Как вам описывали позицию? Что руководитель ждет от сотрудника на этой позиции?
Это очень важный вопрос. Вы сможете сравнить ваше представление о позиции и представление о ней клиента, а также ее восприятие кандидатом.
5. Какие вопросы вам задавали?
6. Был ли какой-либо вопрос во время интервью, который вызвал у вас затруднение? Как вы на него ответили?
7. Есть ли в этой позиции нечто такое, что вызывает у вас сомнения?
Это обязательный вопрос, так как многие кандидаты стараются не заострять внимание на негативных моментах. Однако на заключительном этапе эти «мелочи» могут стать непреодолимой преградой.
8. Если вы сейчас рассматриваете еще какие-нибудь предложения, то какое место среди них занимает данное?
9. Чем закончилась ваша встреча с линейным руководителем?
10. Вы обсуждали вопросы компенсации?
11. Есть ли в вашей жизни обстоятельства (например, что-то личное или дела на нынешней работе), которые могут вам помешать или затормозить процесс принятия решения?
12. Если кандидат говорит, что готов принять ваше предложение, но при определенных условиях (называет зарплату выше или ниже, чем заявленные ранее ожидания, либо высказывает пожелания по изменению названия или статуса позиции), обязательно подробно обсудите с ним детали и примите совместное решение о дальнейших шагах.
Если по объективным причинам у вас нет возможности подробно расспросить о впечатлениях кандидата, ваша задача – узнать у него три самые важные вещи:
• справится ли он с этой работой;
• хочет ли он получить эту работу;
• если ему будет сделано предложение, примет ли он его.
Пример формы для получения обратной связи от кандидата находится в приложении 9.
4. Обратная связь от линейного руководителя после интервью
Получить обратную связь от внутреннего клиента желательно после разговора с кандидатом. Таким образом вы сможете предоставить линейному руководителю необходимую информацию о впечатлениях и реакции кандидата, а также дать свои комментарии услышанному.
В подготовке к разговору с внутренним клиентом вам поможет «Форма для получения обратной связи от линейного руководителя» из приложения 10.
Важно понять мнение линейного руководителя о кандидате по трем основным параметрам:
• профессиональное соответствие кандидата предполагаемой работе;
• соответствие его личностных качеств коллективу подразделения и компании в целом;
• его мотивация на работу на данной позиции в вашей компании.
Если руководитель интервьюировал нескольких кандидатов, попросите его сравнить их сильные стороны и недостатки, а также проранжировать с точки зрения перспективности работы в вашей компании.
Результатом получения обратной связи может быть либо договоренность о следующем этапе интервью, либо совместная формулировка причин отказа или паузы, либо подготовка предложения о работе (см. главу 14 «Предложение о работе»). Полученную информацию необходимо в оговоренные сроки и в корректной форме донести до всех кандидатов, участвовавших в интервью. Если вам предстоит отказать кандидату, вы можете воспользоваться рекомендациями, изложенными в главе 15 «Технология отказов кандидатам». Главное – не оставлять ни одного участника проекта в информационном вакууме.
Не все руководители осознают важность структурированной и подробной обратной связи для успеха поиска. Необходимо на практических примерах продемонстрировать линейным менеджерам зависимость качества и результативности поиска от детальной и своевременной обратной связи. Как можно начинать поиск «более квалифицированного» кандидата, если предыдущий «просто не понравился»?
Не забудьте получить у руководителя обратную связь не только о кандидате, но и о проделанной вами работе. Если вам предстоит продолжать поиск, то вы таким образом сможете уточнить критерии и требования, а если он закончен и кандидат найден, вам будет приятно услышать от руководителя слова благодарности за ваш труд.
Если все этапы отбора успешно завершены и мнение вашего внутреннего клиента о кандидате в целом позитивное, то в ходе получения обратной связи по результатам финального интервью самое время предложить проверить рекомендации на кандидата.
Глава 11 Проверка рекомендаций
* * *Важная стадия процесса отбора – проверка рекомендаций. Качественно проведенная, она поможет вам убедиться в правильности выводов о достижениях, квалификации кандидата и его личностных качествах, а также развеет или усугубит возникшие сомнения или неясности. Иногда ваш клиент просит проверить определенные качества кандидата, либо найти подтверждение его опыту, либо уточнить иную специфическую информацию. В этом случае также может помочь проверка рекомендаций.
Вопрос о том, на какой стадии работы с кандидатом проверять рекомендации на него, в каждом случае решается индивидуально. Самая распространенная практика – до или после финального интервью, но обязательно перед тем как сделать предложение кандидату. Необходимо разъяснить ему разницу между проверкой рекомендаций и проверкой службой безопасности, если это принято в вашей компании.
Всегда спрашивайте разрешения кандидата на проверку рекомендаций
Несоблюдение этого правила чревато самыми неожиданными и печальными последствиями – от элементарной утечки информации на его нынешнем месте работы до причинения человеку серьезного ущерба. Ваша задача – гарантировать кандидату конфиденциальность при работе с предоставленной им информацией.
Итак, когда вы просите кандидата предоставить имена рекомендателей, объясните ему, что эти люди должны знать его:
• лично;
• с профессиональной точки зрения;
• в последнее время, ведь люди развиваются и меняются.
Если кандидат не может предоставить рекомендателей с нынешнего места работы, не настаивайте, попросите имена и контакты бывших коллег или бывшего руководителя.
Если кандидат пытается избежать предоставления имен, предлагая письменные рекомендации, можно согласиться их принять, но как дополнительный инструмент, а не как замену устным рекомендациям. Этот же принцип распространяется на письменные рекомендации в социальных сетях, ведь следует признать, что слишком часто они носят формальный либо чисто дружеский характер.
Помогите кандидату составить из тех, кто может дать ему рекомендации, сбалансированный список. Например:
• два руководителя (один – бывший, один – нынешний, либо один иностранный и один российский);
• коллега (или знающий кандидата сотрудник провайдера, клиента);
• подчиненный (для кандидатов-руководителей).
Несколько советов для разговора с рекомендателем
Как правило, проверка рекомендаций осуществляется по телефону.
Прежде чем звонить рекомендателю, проверьте, все ли документы у вас под рукой. Определите, ответы на какие вопросы вы хотите получить в результате звонка: от этого будет зависеть и формат вашего разговора.
Представьтесь, обозначив, что контакты собеседника были вам переданы кандидатом, и убедитесь, что собеседник предупрежден о звонке.
Обязательно расскажите рекомендателю о конфиденциальности предстоящего разговора (результаты будут использованы исключительно в рамках этого конкурса на позицию и не будут переданы кому-либо, в том числе кандидату).
Необходимо сразу же объяснить собеседнику, что кандидат дал вам разрешение на проверку рекомендаций и что вы только хотите подтвердить те сведения, которые он сам предоставил. Многие работодатели не хотят давать информацию, но ничего не имеют против того, чтобы ее подтвердить. Первые несколько вопросов должны быть заданы именно с этой целью, что даст собеседнику возможность почувствовать себя комфортно.
Расскажите о сути своего взаимодействия с человеком, о котором идет речь (например, его кандидатура рассматривается на позицию кредитного контролера).
Старайтесь не злоупотреблять словом «рекомендация» – лучше заменить его на «отзыв», «мнение», «впечатление» и др.
Объясните, что у вас есть структурированный формат для разговора, и вы постараетесь рационально использовать время.
Задавайте открытые вопросы. Они не должны носить дискриминирующий характер. Нужно в первую очередь прояснять то, что необходимо для будущей позиции, или то, что осталось неочевидным для вас или линейного руководителя в ходе интервью с кандидатом.
Прислушивайтесь к интонациям и паузам собеседника. Иногда интонация или молчание говорят больше, чем сами ответы.
Обязательно тщательно их записывайте: некоторые детали могут быть полезны линейному руководителю.
Заканчивая разговор, поблагодарите рекомендателя за уделенное вам время.
Пример начала разговора с рекомендателем:
«Уважаемый _______, меня зовут________. Я работаю в компании <НАЗВАНИЕ> и представляю департамент по подбору персонала. Вам удобно сейчас говорить? Я звоню вам с разрешения <имя кандидата> (или ваши координаты сообщил мне <имя кандидата>), которого мы рассматриваем на позицию <название позиции>. В соответствии с правилами нашей компании (или с общепринятой практикой в бизнесе) мы проводим проверку рекомендаций на него. Вся информация, которой вы сочтете возможным со мной поделиться, останется конфиденциальной, я не предоставлю ее ни <имя кандидата>, ни каким-либо третьим лицам. У меня приготовлен список вопросов. Удобно ли вам будет на них ответить?»
Затем можно использовать форму из приложения 10, адаптировав ее под ваши потребности. Вы можете задавать больше уточняющих вопросов, если чувствуете, что ответ неполон или недостаточен, либо добавить вопросы, актуальные для специфической позиции или конкретного человека, либо задать вопрос о поведении кандидата в определенной ситуации, где интересующее вас качество могло проявиться. Перефразируйте эти вопросы так, чтобы они звучали для вас естественно.
Опыт показывает, что, как правило, звонок рекрутера с целью проверки рекомендаций воспринимается с пониманием, а во многих случаях позволяет наладить полезные контакты.
Очень важно не только правильно провести сам разговор, но и грамотно его завершить, например:
«Уважаемый ________, спасибо за ваши время и информацию. Еще раз хочу подчеркнуть, что она останется конфиденциальной».
Если отзыв позитивный, можно добавить: «Если <имя кандидата> станет сотрудником нашей компании, у него будет возможность поблагодарить вас».
Если отзыв негативный или сдержанный, сохраните ровный тон и поблагодарите собеседника.
Необходимо помнить, что рекомендации даются человеком, который субъективен по своей природе. Поэтому при всей важности и ценности такого инструмента принимать решение только на основе рекомендаций не стоит, это лишь один из способов проверить информацию и впечатления о кандидате. Если вы получили негативные рекомендации, их стоит перепроверить, обратив внимание на источник информации и взвесив степень ее достоверности. Возможно, человек руководствовался неизвестными вам субъективными мотивами.
Например,
• если вам непонятны причины ухода кандидата из компании,
• если результаты разговора с рекомендателем вас озадачили,
• если недоступны те рекомендатели, которых назвал кандидат,
то попросите его дополнительно предоставить имена и поговорите с другими рекомендателями.
Глава 12 Ловушки для кандидата и рекрутера
Что может помешать кандидату получить новую работу?
Вы нашли прекрасного кандидата, отвечающего всем требованиям к позиции, демонстрирующего четкую мотивацию и разделяющего корпоративные ценности вашей компании. Однако на любой стадии общения с кандидатом обе стороны могут подстерегать неожиданности. Далее перечислены самые распространенные ловушки и методы их профилактики.
1. Контрпредложение
На современном рынке труда в России профилактика и борьба с контрпредложением стала настолько актуальной, что мы посвятили этой теме отдельную главу (см. главу 13 «Контрпредложение»).
2. Неудача на финальном интервью
Финальное интервью часто необоснованно воспринимается кандидатом как формальное. В результате он не производит достойного впечатления на собеседника, которым на финальном интервью может быть генеральный директор или акционер.
Профилактика: нужно не давать кандидату расслабиться. Формальных интервью не бывает. Каждый следующий этап важнее предыдущего, и необходимо серьезно подготовиться в беседе.
3. «Скелет в шкафу»: я не спросил, он не сказал
Увы, часто приходится слышать от рекрутера: «Он мне ничего про это не сказал!» Задайте себе вопрос: «А я его об этом спросил?» Помните, что одна из ваших задач – задать все необходимые вопросы, чтобы составить мнение о кандидате. Под «скелетом в шкафу» мы подразумеваем факты из профессионального опыта либо сугубо личные планы кандидата, которые не были прояснены в процессе интервью и неожиданно вскрылись в финале, сводя на нет всю проделанную работу. Конечно, не все неожиданности можно предусмотреть и не все факты проверить, но вы должны быть уверены, что задали максимально возможное количество вопросов, связанных, например, с наличием/отсутствием гражданства, пробелами в предыдущем опыте, несоответствием образования и требованиям к позиции или совмещением двух работ.
Профилактика: тщательно анализировать резюме, выявлять противоречия между изложенной в нем информацией и записями в трудовой книжке, если у вас есть возможность с ней ознакомиться. Обращать внимание на даты – месяцы, годы, причины смены работы (см. «Анализ информации из резюме», глава 4 «Отбор кандидатов. Анализ резюме»). Слушайте, что и как говорит кандидат, задавайте уточняющие вопросы. И, наконец, если это возможно, проверяйте рекомендации на более ранних стадиях, не дожидаясь финального интервью.
4. Возражения супругов/близких
Профилактика: необходимо уточнить у кандидата, обсуждалось ли предполагаемое предложение в семье и кто в ней имеет право голоса, особенно если речь идет о существенном карьерном росте или о неудобном графике работы, разъездах, переезде и командировках.
Задайте кандидату вопросы: «Как отнесутся к этому ваши близкие? Что вы будете делать, если члены семьи выскажутся против?»
Другие риски возникают, если супруги работают в компаниях-конкурентах. Здесь вы должны руководствоваться правилами и этическими нормами, принятыми в вашей компании. В некоторых отраслях и организациях вполне нормально воспринимаются новые сотрудники или члены их семей из компаний-конкурентов, а в других это строжайше запрещено.
5. Планы учебы/преподавания
Планы получения кандидатом второго высшего образования, обучение по программе MBA либо в аспирантуре, а также преподавательская деятельность могут войти в противоречие с графиком работы в вашей компании. Если же речь идет об обучении в зарубежном вузе, то это может и вовсе быть причиной отказа кандидату, ведь вам необходим сотрудник, который готов работать здесь и сейчас.
Профилактика: необходимо уточнить, каков график учебы, возможно ли совмещать ее с работой, когда кандидат заканчивает обучение / получает диплом. Если он недавно сдавал экзамены на знание иностранного языка, то можно поинтересоваться, с какой целью: вполне вероятно, что кандидат готовился к поступлению в вуз. Эти факты необходимо прояснять и сопоставлять с требованиями к позиции. Ведь может быть и обратная ситуация: кандидат подходит по всем параметрам, однако его английский не вполне отвечает вашим требованиям. Позиция открывается через два-три месяца, и если в этот промежуток времени человек съездит, как и планировал, за рубеж, чтобы усовершенствовать язык, то польза будет обоюдной.
6. Предпринимательское прошлое или настоящее
Наличие у кандидата собственного бизнеса чревато не только необходимостью уделять ему время, но и возможным конфликтом интересов, особенно если компании работают в одной отрасли. Немаловажен и ментально-поведенческий фактор: предприниматель и наемный менеджер – это два разных типажа. У них, как правило, различные ценностные и жизненные приоритеты, и человеку, привыкшему быть самому себе хозяином, бывает сложно, а в ряде случаев невозможно вписаться в структурированную корпоративную систему.
Профилактика: можно применить специальные инструменты психологического тестирования при рассмотрении таких кандидатов, чтобы лучше понять их личностные качества и установки. Однако самое простое и естественное – просто поговорить с кандидатом о его бизнесе: как он его создавал, почему сейчас готов продать (если готов), а самое главное – зачем ему становиться сотрудником вашей компании? Вы гарантированно услышите интересную и поучительную историю, и ваша задача – понять преимущества и риски такого опыта для вашей компании. Практика показывает, что единого правила при рассмотрении кандидатов-предпринимателей нет, каждый случай уникален. Так или иначе, наличие у кандидата в прошлом или настоящем собственного бизнеса должно быть предметом пристального внимания рекрутера.