7. Компенсационный пакет
Профилактика: не забывайте при каждом контакте с кандидатом уточнять уровень его нынешнего и желаемого дохода. Если вы констатируете, что между озвученными суммами существует слишком большой разрыв, то необходимо уточнить у кандидата, чем он объясняется. Как человек пришел именно к этой цифре? Возможно, объяснения кандидата добавят что-то новое к его личностной характеристике. Помните, что за время, прошедшее между двумя интервью, зарплатные ожидания кандидата могут измениться, и порой весьма существенно. Ваша задача – контролировать их при каждом контакте. Иногда отсутствие некоторых составляющих соцпакета становится буквально «камнем преткновения» на пути к подписанию предложения о работе, например автомобиля или парковочного места – для тех, у кого работа связана с частыми разъездами, или оплаты мобильного телефона – для тех, кто много общается с клиентами. Необходимо еще на стадии первого интервью сверить ожидания кандидата по этим параметрам с тем, что может и собирается предлагать ему ваша компания, и в случае существенных расхождений заранее искать либо возможности для компромисса, либо, увы, другого кандидата.
8. Приостановка найма
Этот риск генерируется не кандидатом, а компанией. Такого рода решения могут быть эпизодическими (например, в случае перерасхода бюджета) либо глобальными (например, сокращение/закрытие/продажа бизнеса как следствие неблагоприятной экономической ситуации в стране или в мире).
Профилактика: необходимо выяснить у руководства причины такого решения, а также предположительное время и степень заинтересованности в каждом конкретном кандидате. Бывают случаи, когда общая приостановка найма, например в конце года, не распространяется на того или иного кандидата или определенную позицию. Кандидату необходимо объяснить причины приостановки найма и уточнить, как долго он готов ждать. Если мы заинтересованы в кандидате, но у него есть другие предложения, то можно попросить его держать нас в курсе своего поиска и информировать в случае решения принять предложение от другого работодателя.
9. Дата выхода на работу
Когда кандидат заявляет о более чем двухнедельном периоде, необходимом ему для увольнения с нынешнего места работы, это повод задуматься. Если приведенные кандидатом аргументы кажутся вам не до конца убедительными, уточните, есть ли у него возможность сократить этот период ожидания до стандартных двух недель либо попросите более детально объяснить, что стоит за этим требованием. Слишком часто за необоснованной отсрочкой, особенно если о ней зашла речь на самой финальной стадии переговоров, скрываются неприятные для будущего работодателя сюрпризы: другое предложение, иные обязательства, о которых кандидат не счел нужным откровенно с вами поговорить, и даже отпуск! Очень важно наладить с человеком открытое и конструктивное общение, просить его делиться с вами всеми сомнениями и проблемами, чтобы вместе вы могли достичь взаимовыгодного результата.
Глава 13 Контрпредложение
Встречное предложение (контрпредложение) в бизнесе – ответ возможного покупателя на полученное предложение продавца, содержащий неполное согласие с предложенными условиями и одно или несколько новых, измененных условий для заключения сделки.
В рекрутменте – предложение нынешнего работодателя работнику, заявившему об уходе, содержащее более привлекательные условия найма.
Будучи изначально одной из ловушек для кандидата и рекрутера, в последние годы контрпредложение превратилось в весьма существенный элемент взаимоотношений «работодатель – кандидат/сотрудник». Этому способствует непростая экономическая и демографическая ситуация в стране, обострившая борьбу за таланты. Результаты проводимых нами исследований свидетельствуют о том, число контрпредложений в последние годы постоянно растет. Так, в 2013 г. их было примерно на треть больше по сравнению с 2012 г.
С одной стороны, контрпредложение – это инструмент удержания ценных сотрудников, а с другой – фактор риска при внешнем подборе.
Основные причины сделать контрпредложение
• Желание сохранить для компании экспертизу, уникальные знания и навыки, которыми обладает сотрудник.
• Необходимость обеспечить выполнение в срок важных проектов, в которых задействован сотрудник.
• Опасение, что уход ценного специалиста усилит конкурентов и повысит риск разглашения конфиденциальной коммерческой информации.
• Затраты на поиск нового сотрудника существенно превысят инвестиции в уже имеющегося.
• Поддержание имиджа компании как работодателя в глазах кандидатов и сотрудников.
Основные причины не делать контрпредложение
• Опасения, связанные с возможной осознанной манипуляцией со стороны кандидата, и нежелание принимать решение под давлением.
• Отсутствие бюджета на существенное улучшение компенсационного пакета, которое к тому же может существенно превышать реальную стоимость кандидата на рынке.
• Негативное влияние на атмосферу в коллективе при улучшении условий труда отдельно взятому сотруднику.
• Опасение повторения ситуации в ближайшем будущем либо увольнения сотрудника вскоре после принятия контрпредложения.
• Отсутствие смысла в удержании сотрудника (например, если новое предложение действительно представляет для него уникальную возможность, которую не сможет предоставить нынешний работодатель).
Целевая аудитория контрпредложений (каким категориям сотрудников работодатель их делает?)
• Руководители высшего звена.
• Менеджмент среднего звена.
• Специалисты.
• «Синие воротнички» (квалифицированный рабочий и производственный персонал).
При этом до 75 % контрпредложений делается все же топ-менеджменту. Однако тот факт, что такие предложения стали получать и «синие воротнички», отражает критическую нехватку инженерно-технических кадров.
Содержание контрпредложений (что может предложить нынешний работодатель?)
• Повышение в должности.
• Расширение функциональных обязанностей.
• Повышение фиксированной и/или переменной части дохода кандидата.
• Расширение компенсационного пакета (пенсионные программы, страхование жизни).
• Возможность пройти внутреннее и внешнее обучение за счет компании.
• Помощь в решении жилищно-бытовых проблем (льготное кредитование, ипотека).
• Изменение формата и графика работы (возможность работать удаленно, гибкий график).
Следует отметить, что в процентном отношении именно увеличение дохода является самой весомой составляющей контрпредложения. Однако после 2010 г. на рынке усиливается влияние «поколенческого» фактора – представители поколения Y в некоторых случаях ценят свободный график и удаленный доступ к рабочему месту выше материальных благ.
Предпосылки для принятия контрпредложения (почему кандидат может его принять?)
• Недолгая или слишком длительная работа в одной компании (например, до года и свыше пяти лет).
• Нерешительный характер и вместе с тем надежда, что на нынешнем месте работы все изменится к лучшему.
• Кандидату приятно подтверждение своей востребованности и ценности для компании.
• Дружеские отношения с владельцем компании.
• Кандидат уже принимал контрпредложения и смог избежать негативных последствий.
• Действия работодателя и коллег, сопровождающие контрпредложение:
• демонстрация уважения и значимости сотрудника для компании;
• давление со стороны коллег: «Одумайся, что ты делаешь, мы же – одна команда, столько лет вместе, как же мы завершим этот проект без тебя…».
Предпосылки отказа от контрпредложения (почему кандидат его не принимает?)
• Условия контрпредложения менее привлекательны по сравнению с внешним предложением.
• Нежелание менять осознанно принятое решение.
• Кандидат считает, что у нынешней компании нет перспектив, и не верит в успех проекта.
• Опасение навешивания ярлыка «ненадежный, все равно уйдет».
• Желание кардинально поменять сферу деятельности (профессию, отрасль).
• Желание сменить локальную компанию на федеральную либо международную.
Количество кандидатов, принимающих контрпредложение и отклоняющих его, примерно одинаково. Однако в последнее время наблюдается тенденция к увеличению числа отказов. В первую очередь это связано с развитием рынка труда и приобретением кандидатами опыта, в том числе и в отношении контрпредложений.
Что происходит после принятия контрпредложения? (опыт кандидатов)
Типология кандидатов по их отношению к контрпредложению
«Шантажист» – человек изначально и не собирался менять работу, он использует походы по агентствам и предложения других работодателей для давления на нынешнего с целью улучшения условий труда (позиция, деньги, полномочия и др.).
Что происходит после принятия контрпредложения? (опыт кандидатов)
Типология кандидатов по их отношению к контрпредложению
«Шантажист» – человек изначально и не собирался менять работу, он использует походы по агентствам и предложения других работодателей для давления на нынешнего с целью улучшения условий труда (позиция, деньги, полномочия и др.).
«Святой» – на протяжении всего процесса общения с рекрутером кандидат клянется, что в нынешней компании перспектив у него нет и что он твердо намерен уходить. Однако когда ему поступает предложение от нового работодателя, случается «сюрприз» – человеку «неожиданно» делают очень привлекательное контрпредложение.
«Реалист» – в общении с рекрутером человек может честно признать, что предполагает возможность поступления контрпредложения, но не уверен, что компания способна реально что-то улучшить. Либо говорит о теоретической возможности контрпредложения, одновременно уверяя, что все равно намерен уйти.
«Опытный» – кандидат уже принимал контрпредложение в прошлом и, скорее всего, получил негативный опыт.
Диагностика и профилактика контрпредложения
Менеджер, принимающий решение о найме, сталкивается с проблемой контрпредложения в разных ракурсах. При внешнем подборе необходимо прилагать все усилия для борьбы с контрпредложением. А вот если есть цель удержать уже работающего сотрудника, то силы направлены в противоположную сторону, на формирование контрпредложения. В такой противоречивой ситуации задача рекрутера – помочь линейному руководителю избрать правильную тактику в каждом случае, чтобы в конечном итоге выиграла ваша компания.
Поскольку эта книга посвящена именно рекрутменту, а не проблемам удержания персонала, далее мы сфокусируемся на рекомендациях по профилактике приема контрпредложений. Их диагностику и профилактику необходимо начинать на этапе личного интервью и продолжать как в процессе подготовки кандидата к собеседованию с линейным руководителем, так и при обсуждении его впечатлений от интервью. К вопросу о возможности поступления контрпредложения необходимо возвращаться постоянно, и если вы понимаете, что вероятность этого велика, лучше вообще не рекомендовать кандидата линейному руководителю для проведения интервью.
Необходимо осуществлять профилактику контрпредложения на протяжении всего проекта. Эта работа неразрывно связана с выявлением и формированием мотивации кандидата.
О чем необходимо помнить рекрутеру на разных стадиях общения с кандидатом?
На стадии вашего телефонного и личного интервью с кандидатом
• контролируйте ход, содержание и длительность интервью, предоставьте кандидату максимально полную и привлекательную информацию о вашей компании и обсуждаемой позиции;
• старайтесь повлиять на карьерные и компенсационные ожидания кандидата, сделав их более реалистичными;
• добивайтесь открытости и вовлеченности кандидата в течение всего проекта;
• уже на этой стадии спрашивайте кандидата об альтернативных предложениях и контрпредложениях.
На стадии интервью с линейным руководителем
• помогите кандидату в подготовке и прохождении интервью с линейным руководителем;
• сами дозванивайтесь кандидату, чтобы организовать или подтвердить встречи с линейным руководителем;
• обязательно договоритесь с кандидатом, чтобы он перезвонил вам сразу же после интервью с линейным руководителем. Отслеживайте, соблюдает ли кандидат договоренности, – это отражение его мотивации;
• получите обратную связь от линейного руководителя и обязательно проинформируйте кандидата.
На стадии завершения проекта
• обязательно еще раз уточните как финансовые, так и нематериальные ожидания кандидата (соответствие должности, уровня ответственности, содержания работы и др.);
• снова и снова просите кандидата рассказать о любых альтернативных предложениях, которые могут у него быть, и проранжировать их плюсы и минусы;
• обязательно проверяйте рекомендации на кандидата;
• контролируйте кандидата в ходе финальных переговоров и обсуждения возможного контрпредложения;
• помогайте кандидату в случае поступления контрпредложения принять верное решение;
• поддерживайте с ним регулярные контакты в период увольнения и вплоть до выхода на работу.
После того как кандидат сообщает на прежнем месте работы о своем намерении уйти, риск получения им контрпредложения значительно возрастает. В такой ситуации необходимо:
• согласовать точное время, когда кандидат пойдет подавать заявление об увольнении с нынешнего места работы, и договориться о том, что после этого он вам позвонит;
• рассказать кандидату о трех возможных моделях поведения работодателя:
• тот может попрощаться, пожелав ему удачи и поблагодарив за работу;
• потребовать, чтобы кандидат немедленно забирал вещи и уходил;
• попросить кандидата не торопиться и пару дней подумать;
• обсудить с линейным руководителем, что может сделать компания, чтобы не потерять кандидата;
• объяснить кандидату, почему не рекомендуется принимать контрпредложение.
Но если, несмотря на все предпринятые меры, кандидату все же сделано контрпредложение, рекрутер все еще может повлиять на ситуацию. Как именно?
1. Взвесить для себя риски и ценность этого кандидата в конкурентной среде, чтобы решить, стоит ли все же за него бороться либо следует рассмотреть другого. Бывают ситуации, когда, несмотря на высокую заинтересованность вашей компании в конкретном кандидате, все же имеет смысл дать ему возможность принять контрпредложение. Такое может произойти, если налицо все признаки неготовности кандидата к смене работы, и он может принять ваше предложение буквально под натиском уговоров и аргументов либо если контрпредложение подтверждено реальными делами, а не просто обещаниями и действительно больше соответствует планам развития кандидата, чем предложение от вашей компании. Сожаления о «несбывшемся» либо об оставленных на предыдущем месте друзьях и коллегах могут негативно повлиять на адаптацию и дальнейшую работу нового сотрудника.
2. Определить тип кандидата по отношению к контрпредложению. Если это «опытный» кандидат, можно спросить: «Каково ваше мнение о принятом в прошлый раз контрпредложении, как сейчас вы оцениваете это решение?» Скорее всего, в его ответе найдутся «зацепки», которые позволят рекрутеру поработать с кандидатом во избежание повторения такой ситуации.
3. Если кандидата и нынешнего работодателя связывают дружеские отношения, то опасения кандидата в основном могут быть эмоционального характера и выражаться, например, в боязни разрушить многолетнюю дружбу. Как правило, это непреодолимое препятствие: найти работу все же легче, чем настоящих друзей. Но если кандидат разделяет теорию о том, что с друзьями и родственниками лучше не иметь рабочих отношений, риск принятия контрпредложения сильно снижается.
4. Если опасность поступления контрпредложения кроется в долгой работе кандидата в нынешней компании (ему просто морально нелегко думать об уходе), необходимо еще раз детально обсудить его мотивацию и готовность к смене места работы – возможно, это всего лишь мечты о чем-то новом, вызванные мелкими неурядицами, которые пройдут, и человек счастливо продолжит работать на прежнем месте. Если тем не менее кандидат выражает серьезную готовность «сняться с якоря», нужно обязательно услышать от него и понять для себя конкретные причины и аргументы в пользу этого решения.
5. Если кандидат склонен принять контрпредложение из-за денег, значит, мы плохо провели диагностику его мотивации. Эта тема не могла не возникнуть в самом начале нашего общения с кандидатом, если мы внимательно его слушали и отмечали тревожные признаки.
6. Еще раз проанализировать мотивацию кандидата. Необходимо вспомнить вместе с ним, с чего начинался ваш диалог и что побудило его рассматривать новые предложения. «Причины, из-за которых вы начали поиск, никуда не исчезли».
Затем объяснить кандидату, что:
• слишком часто обещания, которые дает компания, желая удержать сотрудника, не выполняются;
• в дальнейшем руководство может оказывать давление на оставшегося работника, предъявлять к нему завышенные требования и чересчур тщательно контролировать;
• высока вероятность, что ему будут искать замену, ведь он фактически объявил о своей нелояльности;
• при сокращении он может одним из первых оказаться под ударом, а при очередном повышении зарплаты его обойдут;
• может измениться атмосфера в коллективе, а также отношение коллег и подчиненных;