• геополитическая нестабильность;
• неустойчивые рынки капитала;
• угроза мирового терроризма;
• глобализация рынков и отраслей;
• жесткая конкуренция и снижение цен;
• усиление протестов против капитализма и потребителей;
• недостаток преданности сотрудников;
• необходимость изменений в структуре и направлении бизнеса;
• ужесточение государственного контроля;
• активное развитие технологий и коммуникаций;
• усиление давления со стороны защитников окружающей среды;
• большее количество судебных исков против корпораций и их продукции со стороны покупателей;
• необходимость увеличения гибкости и эффективности персонала.
С практической точки зрения важно понять, что именно вы хотите рассказать своим сотрудникам. Менеджеры склонны усложнять ситуацию, в результате их слова не оказывают должного воздействия, просто потому что их никто не может понять. Старайтесь выражаться ясно и четко, избегайте лишних подробностей. Излагайте мысли не более трех за раз. Исследования показали, что человеческий мозг эффективнее усваивает информацию, состоящую из трех элементов, чем перечень из восьми или десяти. Определите три ключевых фактора, которые обеспечат успех преобразований. Вероятность того, что сотрудники их запомнят, значительно вырастет.
При разработке стратегии коммуникаций важно понимать, какие цели вы преследуете, например:
• информировать о новых достижениях;
• обучить новым методам;
• убедить персонал;
• согласовать дальнейшие действия;
• сообщить о последних разработках и новых предложениях;
• установить дисциплину;
• оспорить существующее мышление и мнения;
• мотивировать сотрудников на поддержку и преодоление трудностей;
• создать команду;
• вовлечь персонал в процесс обсуждения;
• узнать мнение сотрудников.
Если вы четко представляете себе будущее организации, вас лучше поймут. Когда вы точно знаете, чего хотите достичь, вероятность успеха повышается. Помните, что люди в первую очередь хотят знать о том, что затронет непосредственно их работу. Зачастую информация о деятельности компании не интересна сотрудникам, потому что она слишком далека от них. Проверьте, чтобы информация, доводимая до персонала, была:
• точной,
• понятной,
• деловой,
• значимой для сотрудников,
• своевременной,
• надежной,
• достоверной.
Рисунок 12.12. Эффективная система коммуникаций
Должен знать: Жизненно важная информация: прибыльность, деятельность компании, местные/бригадные новости, деятельность подразделения, техника безопасности
Следует знать: Важная, но не основная информация: изменения в руководстве компании, деятельность конкурентов, разработка новых видов продукции
Может знать: Относительно неважная информация
Подбирая факты, которые необходимо сообщить персоналу, оценивайте их по следующим критериям:
• сотрудники обязаны знать об этом – эти данные необходимы для выполнения работы;
• им желательно было бы знать об этом – было бы не плохо, если бы сотрудники обладали этой информацией, поскольку это поможет им в работе;
• в принципе, им стоило бы знать об этом – это не критичная информация и, если сотрудники не будут ею владеть, не возникнет никаких сложностей.
Использование каналов связи: появление электронной почты
На войне первыми подвергаются атакам каналы связи противников. Солдаты стараются как можно быстрее уничтожить основные командные пункты и центры связи. Управление коммуникациями в период преобразований сродни военным действиям. Чтобы внедрить новую политику или бизнес-план, изменить структуру организации или заключить договор о слиянии с другой компанией, нужно выиграть информационную войну. Многие компании осознали важность участия сотрудников в организации бизнеса и поощряют идеи и предложения по повышению качества работы. Перед менеджерами открыты широчайшие коммуникативные возможности. С моменты выхода в свет первого издания книги, все мы стали свидетелями расцвета электронной почты (некоторые называют это эпидемией). Эта технология полностью изменила схему коммуникаций в организациях и упростила общение сотрудников. И она же иногда является причиной краха компаний и руководителей. Некоторые организации страдают от удушающих объемов электронных писем. Эпидемия распространяется по всему миру благодаря безграмотному обращению с технологией и слабой корпоративной культуре. В некоторых случаях электронная почта полностью вытеснила старые проверенные средства связи.
Менеджерам стоит обратить внимание на следующие традиционные каналы связи:
• доски объявлений в офисах,
• еженедельные информационные бюллетени (оседающие в электронных почтовых ящиках сотрудников),
• справочники для персонала (переведенные в электронный вид и выложенные в локальной сети компании),
• производственные совещания,
• неформальные обсуждения,
• корпоративные видеоматериалы,
• меморандумы,
• совещания руководства,
• собрания персонала,
• журналы/газеты компании,
• профсоюзы,
• СМИ – пресса, радио и телевидение,
• слухи.
Выбирая средство связи, помните, что сообщение важнее носителя информации. Немало дорогостоящих корпоративных видеороликов потерпели фиаско, потому что носитель информации выглядел важнее самого сообщения. Несмотря на популярность электронной почты, основным источником информации в большинстве компаний остаются слухи и личное общение. Не менее важна и скорость получения сообщения. Нет смысла рассказывать о том, что людям уже известно. Возможности электронной почты лишь укрепили власть сплетен, ставших источником самой оперативной информации. И хотя люди отдают должное слухам, они не особенно доверяют их точности: к ним стоит прислушаться, но с некоторыми оговорками. В большинстве случаев сотрудники предпочитают получать сведения непосредственно от руководства, имея при этом возможность задать вопросы.
Другая немаловажная особенность электронной почты – возможность сохранять письменные доказательства переговоров. Это уже послужило причиной громких скандалов конца 1990-х гг., в ходе которых нескольких инвестиционных банкиров с Уолл-стрит обвинили в махинациях с товарами и услугами. В случаях дискриминации отдельных сотрудников электронная почта позволяет доказать злоупотребление властью и нарушение правил со стороны руководства. В результате корпорации стали ужесточать правила пользования электронной почтой.
Несмотря на очевидные плюсы электронной почты (например, скорость передачи информации), личное общение руководства и сотрудников является наиболее эффективным средством связи. Но и здесь успех зависит от качества информации и сути сообщения.
Анализируя проблемы общения, менеджеры должны обращать внимание на области, показанные на рис. 12.13 (цель, сообщения, структура, каналы, умения, люди).
Рисунок 12.13. Анализ эффективности системы коммуникации
В компаниях случается немало стрессовых ситуаций и проблем, требующих нестандартного подхода. Сама сменная организация труда может стать причиной немалых сложностей при попытке быстрого распространения сообщений. В таких ситуациях следует действовать особенно осторожно.
Контроль результатов деятельности – главный элемент управления персоналом
Немногие виды деятельности порождают столько эмоций, страхов и путаницы, как пересмотр показателей эффективности и оценка персонала. Тем не менее именно управление эффективностью может стать основой высоких показателей бизнеса в целом. При правильном использовании оно является полезной и позитивной деятельностью, способствующей развитию нормальных трудовых отношений.
Так почему же методы контроля результатов деятельности вызывают столь негативную реакцию? Слишком часто получается так, что отдел кадров разрабатывает новый порядок и процедуру, рассылает его по подразделениям и заявляет: «С первого числа следующего месяца будет проводиться переаттестация». В результате никто не понимает смысла и цели этого мероприятия. Его считают бюрократической процедурой, бесполезной для работы компании и слишком сложной.
В высокоэффективных компаниях процедура оценки эффективности разрабатывается при участии руководства. Обсуждаются логика и коммерческое обоснование процесса. Рассматриваются все беспокойства и опасения. Все участники понимают цель процедуры: дать возможность каждому сотруднику и его руководителю увидеть и оценить, насколько они соответствуют имеющимся и потенциальным потребностям бизнеса. Конечная же задача – совместить цели отдельных сотрудников и стратегию компании в целом. На рис. 12.14 показано влияние процесса управления эффективностью на другие ключевые процессы управления персоналом.
Рисунок 12.14. Взаимосвязь эффективности компании с личной эффективностью сотрудников
Зачем это делать?
Эффективность работы людей в компании зависит от обеспечения соответствия работников (в плане квалификации, знаний и интересов) служебным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе.
Значительная часть работы руководителя заключается в оценке результатов деятельности отдельных сотрудников и отслеживании необходимости в дополнительной поддержке и помощи. Руководители должны постоянно подталкивать персонал к достижению задач бизнес-плана организации. При этом каждый сотрудник нуждается в поощрении, росте, удовлетворении амбиций, и все это должно совпадать с намерениями компании. Чтобы найти правильный баланс, руководители и персонал должны четко представлять себе задачи каждого и знать мнение окружающих.
Хотя большинство руководителей постоянно общаются с сотрудниками, процедура контроля результатов деятельности приучает к тому, что регулярно приходится изыскивать время и узнавать о взаимных нуждах, подробно рассказывать о планах и методиках.
В процессе оценки результатов деятельности следует ответить на следующие вопросы:
• Что я делаю правильно? Каковы мои сильные стороны?
• Что я делаю неправильно? Чему я должен научиться?
• Что я могу делать лучше?
• Какую работу следует прекратить?
• Какая помощь мне нужна со стороны моего руководителя?
Отзыв начальника должен основываться на реальных фактах. Лишь в этом случает он будет полезен. В процессе оценки целесообразно сосредоточиться на результатах работы и реальных перспективах, а не личных качествах сотрудника.
Польза от подобной оценки есть и для отдельного сотрудника и для организации в целом.
Сотрудник
• знает о том, что руководитель и организация проводят оценку его деятельности;
• проанализированы и согласованы причины успехов и неудач;
• определены и согласованы способы повышения качества, поставлены задачи;
• определены и согласованы потребности в обучении и служебном росте;
• разработаны планы и программы на будущее;
• обсуждены иные возможности служебного роста;
• у сотрудника есть право голоса при обсуждении важных вопросов.
Организация
• можно оценить эффективность используемых методик подбора кадров;
• можно выделить будущие таланты – в том числе сотрудников с высоким потенциалом;
• можно разработать программы профессионального роста и повышения квалификации, сопоставив данные сотрудников;
• можно оценить прошлые и грядущие решения о повышении в должности;
• можно оценить наличие квалифицированных сотрудников, необходимых для разработки планов на будущее;
• собрать информацию, необходимую для принятия решений и составления схемы заработной платы.
Как провести беседу о результатах деятельности
Что должен делать эффективный менеджер
Планирование и подготовка
1. Заранее ознакомьтесь с результатами работы ваших коллег.
2. Определите важные, с вашей точки зрения, вопросы.
3. Выделите положительные стороны, а также моменты, требующие доработки.
4. Тщательно подготовьте свою критику: говорите по делу, подкрепляйте слова конкретными примерами.
5. Составьте план, на который вы будете опираться в ходе обсуждения.
6. Выберите удобное время для встречи: не назначайте ее в слишком «загруженные» дни.
7. Выделите для него достаточно времени – час или два.
8. Настройтесь на правильный лад: позитивное мышление, возможность обсудить работу команды и дальнейшее развитие и т. д.
9. У вас есть возможность дать положительный отзыв.
10. Поймите, что большинство людей получают удовольствие от этой важной, хотя и не жизненно важной процедуры.
Беседа: начало
1. Отключите телефоны, попросите, чтобы вас не беспокоили, и т. д.
2. Сосредоточьтесь, успокойтесь, настройтесь на позитивное мышление.
3. Четко определите для себя, какие вопросы вы, как руководитель, хотели бы обсудить.
4. Поприветствуйте и поблагодарите коллегу за то, что он нашел время и возможность встретиться с вами.
5. Подтвердите цели и регламент совещания.
6. Обратите внимание на то, что задача вашей беседы – повысить эффективность работы всех сотрудников; покажите, что вы хотите улучшить работу команды и компании в целом.
7. Укажите, по каким параметрам оценивалась работа вашего коллеги (модели эффективного поведения и навыки), вновь подчеркните, что цель оценки – повысить уровень профессионализма всей компании.
8. Обратите внимание на то, что разговор будет посвящен не только оценке работы, но и дальнейшему развитию – вы хотите обсудить бизнес-цели сотрудников в частности и подразделения в целом, карьерные планы и т. д.
9. Подчеркните конфиденциальность беседы.
10. Дайте понять, что вы готовы к открытому и конструктивному разговору.
11. Уточните итоги обсуждения: согласование действий, план личного развития.
12. Удостоверьтесь в том, что ваш коллега согласен с целями и задачами.
Беседа: обсуждение
1. Для начала определите принципы дискуссии:
– баланс отрицательной и положительной оценки;
– не только подчеркнуть сильные стороны, но и определить сферы, нуждающиеся в доработке;
2. Дайте понять, что вам интересна реакция и мнение коллеги, что вы готовы вместе обсуждать любые вопросы.
3. Для начала спросите, что ваш коллега думает о своей работе:
– Как Вы оцениваете свою работу и вклад в общее дело?
4. В первую очередь сосредоточьтесь на сильных сторонах работы коллеги:
– В чем Ваши сильные стороны?
5. Поддерживайте разговор, задавая коллеге наводящие вопросы, которые позволили бы ему высказать свое мнение:
– Действительно? Не могли бы Вы поподробнее объяснить Ваше мнение?
– Это удивило Вас?
– Что-нибудь еще было для Вас неожиданностью?
– Каковы Ваши сильные стороны?
– Почему у Вас возник такой вопрос?
– Вас это порадовало?
– Вам кажется, что Вы иногда склонны действовать подобным образом?
6. Старайтесь не углубляться в рассуждения и не руководить дискуссией:
– предоставьте слово коллеге;
– слушайте и помните, что вы не должны постоянно говорить.
7. Ведите разговор по принципу 80/20: вы должны говорить только 20 % времени.
8. Прежде чем переходить к поиску решений проблем, придите к согласию относительно слабых и сильных мест.
9. Высказывайте свое мнение, но говорите только за себя:
– Мне кажется, что иногда Вы уделяете слишком много внимания деталям;
– избегайте фраз вроде: «Сообщалось, что …», «Считается, что…».
10. Стройте разговор на темах, заявленных вашим собеседником, старайтесь развить обсуждение:
– не торопитесь сменить тему;
– отнеситесь к этому, как к беседе, а не как к плановому обсуждению.
11. Попросите коллегу подвести итог обсуждения и вывести свою оценку:
– Какие выводы Вы сделали о своих сильных и слабых сторонах?
12. Выскажите свое мнение, с позиции руководителя:
– Мне хотелось бы, чтобы Вы принимали большее участие в планировании новых проектов;
– Мне кажется, Вы могли бы меньше заниматься … и больше … (Говорите по делу).
13. В конце придите к согласию и лишь после этого переходите к составлению плана действий и программы развития.
Беседа: завершение
14. Воспользуйтесь схемой «Стоп, Старт, Продолжение», обдумайте различные варианты, помимо формального обучения.
15. Продумайте возможность получение нового опыта, помощи коллег, самоподготовки, смены обязанностей, выполнения новых заданий, развивающих новые навыки, проведения регулярных бесед, стажировок и т. д.
16. Предложите свои варианты, но не навязывайте их:
– прежде чем утверждать любой план действий, убедитесь в том, что ваш коллега действительно поддерживает идею;
– решения должен найти ваш коллега, а не вы.
17. Согласуйте и запишите план действий:
– будьте кратки;
– укажите, что, когда и как следует сделать.
18. Согласуйте периодичность последующего контроля:
– попросите коллегу высказать последние замечания и поблагодарите его за разговор.
Персонал и организационные ресурсы вашей компании
Представленные ниже контрольные вопросы могут оказаться полезными при анализе возможностей вашей компании.
Список вопросов не является исчерпывающим, и его следует рассматривать как основу. Используйте эти вопросы для пробуждения мысли и стимулирования дискуссий. Они помогут вам понять ключевые кадровые организационные проблемы.
Цель этой работы – определить, как продуманный и планомерный подход к управлению персоналом может улучшить деятельность компании.