ции, изложенных почти в том же порядке, в каком они посту-
пали на tompeters.com. Они основаны на личных наблюдениях, накопленных во время путешествий (по большей части загра-
ничных, как теперь повелось), позаимствованы из новостей дня
или услышаны при обмене мнениями с некоторыми из много-
численных (их было в общей сложности несколько десятков
тысяч) слушателей моих семинаров, география которых была
весьма обширна — от Бухареста до Шанхая и Таллина. Кроме Введение 17
того, сюда входят крупные и, в особенности, «мелкие» вещи, ко-
торые частенько бесили меня. (Вообще я постоянно — и здесь
тоже — утверждаю, что единственным действенным источником
инноваций являются именно обозленные люди! Поэтому прику-
сите язычок и отнеситесь к ним с нежностью! Вот меня, напри-
мер, терпят — или нет — постоянно. Ср. с книгами «Мы с McKinsey , 1974–1981 гг.» (McKinsey and Me, 1974–1981) и «Мы с McKinsey рас-
стаемся» (McKinsey and Me Part Company), около 1981 г.
Не многие из этих так называемых советов грандиозны
по масштабу. В основном, как подсказывает название книги, это
«мелочи», хоть и «ВАЖНЫЕ». «ВАЖНЫЕ мелочи» — это, скажем, моя реакция на грязное заведение или, наоборот, на безупречно
чистую туалетную комнату с несколькими десятками семей-
ных фотографий, которую мне довелось увидеть в Wagon Wheel Restaurant в Гилле, штат Массачусетс. Речь идет действительно
о «мелочи» — «всего лишь» о туалете в небольшом ресторанчике
крошечного городишки, о котором вы вряд ли когда-либо слы-
шали. (Это верно и для Таллина?) Но в действительности они
также и ВАЖНЫЕ — в том числе и в Таллине. Иначе говоря, отно-
шение к делу ресторана Wagon Wheel «Мы так любим свое дело»
и сетевого заведения в Natick Mall «Нам наплевать», «Нечего нас
беспокоить» лежит в основе ВАЖНОЙ идеи так называемого ком-
петентного сбыта — стержня «добавленной стоимости» на пе-
реполненном рынке, где, черт возьми, почти каждый говорит
об улучшенном качестве, дабы выжить в условиях конкуренции.
В общем, я склонен верить маленькой, понятной, убеди-
тельной крупице жизненного опыта, характерной для ВАЖ-
НОЙ и Мощной Идеи; я предпочитаю такую иллюстрацию
какому-нибудь изощренному примеру — с диаграммами и гра-
фиками (!) — из солидного фолианта, изданного Harvard Business School Press. (Полагаю, такое пристрастие означает, что я далеко
ушел от своего технического образования, звания магистра дело-
вого администрирования, а также рамок, которыми меня огра-
ничивал McKinsey , — всего того, где правит комплексный анализ; 18 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
то, что вы можете понять, считается едва ли не чудесной «стра-
тегической проницательностью». Ой, кажется, я невольно объ-
яснил проблему определяющих-понимание-суперпроизводных, которая всех без разбора — вас и меня, мировую экономику —ставит на колени.) Но при всем пристрастии к маленьким исто-
риям, в которых главными игроками являются реальные люди, я по крайней мере проявляю последовательность в своем под-
ходе и яром, путеводном убеждении в отношении эффектив-
ности предприятий. Эти взгляды были впервые обнародованы
в 1982 г. в книге под названием «В поисках совершенства» 1 на-
писанной в соавторстве с Бобом Уотерманом.
В моем понимании, главный вывод этой книги и сейчас, почти
через 30 лет после ее выхода заключается в «простом» утверж-
дении («ВАЖНАЯ мелочь») из шести слов, которое фактически
было нашим девизом:
«Твердое бывает мягким. Мягкое бывает
твердым».
Книга в значительной степени была ответом японцам, которые
бросили вызов американской экономической гегемонии и сильно
потеснили нас на автомобильном рынке в 1970-х гг., причем им это
удалось без всякого «сложного анализа рынка США», состряпан-
ного бригадой магистров делового администрирования; они про-
сто… предложили автомобили, которые работали. (Более высокого
качества.) Итак, мы с Бобом дали пощечину тогдашним знато-
кам, повернутым на тезисе «стратегия в первую очередь», и ска-
зали, что «“твердые” числа» бывают действительно «мягкой ерун-
дой» — охватывающей смехотворно ограниченную часть реаль-
ности. А такие, казалось бы, «мягкие вещи», как «качество», «люди
и отношения», «ключевые ценности», «близость к клиенту» и, бла-
годаря компании Hewlett-Packard , прием, получивший название
1 Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных
компаний Америки. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.Введение 19
«управление методом личных встреч», которое иногда также назы-
вают «управлением методом хождения » (Management by Wandering Around, MBWA ), бывают действительно «твердыми» — причем эти
аспекты бизнеса вовсе не «пушисто-мягкие», как их презрительно
величают служащие консалтинговой компании McKinsey , выпуск-
ники школ бизнеса, включая могущественный Стэнфордский уни-
верситет (где мы с Бобом получили звание магистра делового адми-
нистрирования) и иже с ними. (Мы оба, кстати сказать, инженеры
и партнеры по McKinsey.)
Мы приложили массу усилий, но — вынужден с грустью кон-
статировать — они оказались тщетными.
Фиаско фирмы Enron , которой руководил Джефф Скиллинг,
выпускник Гарвардской школы бизнеса и консультант McKinsey , являет собой классический пример (дело рассматривалось при-
мерно в 2001 г.) длительного преобладания «реальности» «цифр»
над «здравым смыслом». И, Бог свидетель, мегакрах 2007 г. был
вызван фальшиво-«мягкими» цифрами и бредовыми матема-
тическими выкладками по последнему слову науки, равно
как и полным отсутствием здравого смысла.
Так вот, эта книга — еще одна попытка «выровнять корабль»!
Надо сказать, что в последние пару-тройку лет я решительно
увлекся заложенной самой природой идеей «возвращения к ис-
токам». Отчасти это реакция на вполне предотвратимое финан-
совое сумасшествие, которое охватило нас, но, по-видимому, это также выражение некоторого сопротивления чересчур-
раскрученной-сверх-всякой-меры-напряженной атмосферы
в духе «абсолютно все, что мы знаем обо всем, изменилось» во-
круг атрибутов современности типа поисковика Google , теле-
фона iPhone с возможностью доступа в Интернет, социальной
сети Facebook и сервиса микроблогинга Twitter.
Да, я тоже веду блог, причем весьма прилежно, отсюда и эта
книга. И я тоже с удовольствием использую Twitter и считаю его
мощным, полезным и приятным, поэтому на меня вряд ли можно
навесить ярлык луддита.20 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
И все же…
Как ни странно, но последний штрих, движущую силу, по-
следнюю вспышку переосмысления этих «первозданных основ»
я позаимствовал из одной тонкой книжки, прочитанной в 2008 г.
во время отдыха в Новой Зеландии, когда бесконечная вермонт-
ская зима была в самом разгаре. Книга написана Дэвидом Стю-
артом и называется «Лето 1787 года» (The Summer of 1787). Она
повествует о том, как день за днем создавалась Конституция
США — великое событие, послужившее поворотным пунктом
в истории человечества, и происходило это безжалостно жарким
и влажным летом в безнадежно душном помещении с закры-
тыми окнами в Филадельфии. (Я знаю, о чем говорю, подчерки-
вая тяжесть погодных условий, ибо вырос в окрестностях Балти-
мора.) Я делаю упор на жаре и влажности, поскольку это обсто-
ятельство само по себе является одной из «ВАЖНЫХ мелочей», которые оказали громадное влияние на конечный результат.
Из-за удручающей духоты члены конвента частенько прекра-
щали работу раньше времени и поручали разработку некото-
рых ключевых положений подкомитету малого состава, который, в свою очередь, удалялся в одну из филадельфийский пивных
и там делал свою монументальную (как мы теперь понимаем) работу. Среди членов подкомитета редко встречались выдаю-
щиеся личности вроде старика Бена Франклина или молодого
Джеймса Мэдисона; чаще всего группа состояла из четырех де-
легатов бог знает откуда и с бог весть какой профессиональной
компетенцией (во многих случаях весьма невеликой). Они про-
сто поднимали руки и получали самое неподходящее задание —как оказалось, «маленькое ВАЖНОЕ» задание — сформулировать
некоторые важные разделы конституции для нации, которая
в конечном счете стала самой влиятельной в мировой истории.
Однако на исход дела повлиял не только погодный фактор.
Приходится с горечью признать, что некоторые штаты попросту
не озаботились выделением делегатов, полагая, что все предпри-
ятие имело мало смысла. А у делегации от Нью-Йорка, например, Введение 21
никогда не было кворума в зале, поэтому они ни разу не про-
голосовали. Более того, штаты, которые побеспокоились при-
слать делегатов, могли сами устанавливать размер своего кон-
тингента, и крошечный (тогда и теперь) Делавэр понял, что на-
стал его звездный час и прислал пять представителей, причем
все пятеро, черт возьми, были на месте каждый день от звонка
до звонка. И, черт возьми, они голосовали по каждому вопросу, и, из-за своей численности — пять из 30 (в среднем) присутство-
вавших в то лето — они в конечном итоге вызвались быть добро-
вольцами на участие в очень многих критически важных работах
подкомитета. Влияние крошечного штата Делавэр на формиро-
вание окончательного документа было поистине космическим.
Есть такая «ВАЖНАЯ мелочь», которая называется «появле-
ние»; в данном случае это «появление по-делавэрски» и есть, гм…
вот такое «появление»: еще один «приземленный», но сверх-
всякой-меры-мощный решающий фактор в лице делегатов
и делегаций, которые появились в Филадельфии, имея на ру-
ках грубые наброски разделов предлагаемого документа. За от-
сутствием надлежащего руководства (напыщенный язык Мэ-
дисона был явным перебором для изрядного числа членов этой
заурядной группы) многочисленные грубые наброски, представ-
ленные конвенции, были слегка причесаны и стали основой ко-
нечного продукта.
Кроме того, сыграла роль и такая присущая нам простая, гнус-
ная и старая, как мир, вещь — политическая сделка, в которой
преобладали самые упрямые и коварные участники. Во многих
отношениях успех той «вечной основы» и послужил причиной, по которой рабство надолго осталось в окончательном варианте
конституции. Северяне выиграли битву по риторике, а южане
действовали более жестко, настойчиво и упрямо, а подчас и про-
сто непорядочно.
Несмотря на серьезность обсуждаемых вопросов, я несколько
раз громко смеялся над нелепостями, описанными в книге
г-на Стюарта, и это навело меня на мысль о решающей роли 22 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
в любом деле, включая написание проекта Конституции США, «ВАЖНЫХ мелочей»: к примеру, появление — причем с набро-
ском документа в руках, а потом просто отсиживание от звонка
до звонка. И наличие соответствующего характера для работы
в команде — так, один из самых влиятельных делегатов сыграл
весьма незаметную роль, ибо коллеги считали его «болтуном», склонным к «помпезности», и по этой причине он не был введен
ни в один подкомитет. Им хотелось поскорее сделать дело и разъ-
ехаться по домам, а этот напыщенный говорун мог бы надолго
задержать их в душной комнатке в болотистой Филли в августе.
Экономисты и авторитетные стратеги, как правило… просто
не понимают этого. («Это» же «банально» «мелкая» «ерунда с фи-
ладельфийским привкусом».) Вот почему здесь я намерен обозна-
чить подтекст «ерунды, которая действительно имеет значение»
при выполнении дела, а именно: «ВАЖНЫХ мелочей».
Мы с коллегами предполагаем, что вы будете читать эту
книжку, в основном сидя на унитазе. (Буквально или фигу-
рально.) Иначе говоря, мы не думаем, что вы прочитаете ее от на-
чала до конца на одном дыхании — я все-таки не Джон ле Карре
и не Алан Ферст. Полагаю, вы оцените ту или иную идею — и я, разумеется, надеюсь, что некоторые из них покажутся вам на-
столько неотразимыми, что принудят вас к действию и вы захо-
тите опробовать одну из этих «ВАЖНЫХ мелочей», а со време-
нем, быть может, и взять ее на вооружение.
Что вряд ли произойдет — ведь эти идеи так очевидно «про-
сты», что никому и в голову не придет внедрять такие пустяки
в повседневную жизнь. Например, в тот день, когда я добил
это «Введение», я проводил семинар в Манчестере (Англия).
Там у меня произошел долгий разговор с одним технарем, ко-
торый возглавлял фирму, предоставляющую инжиниринговые
услуги. Обсуждали «силу выражения признательности», точнее
некоторую регулярность, или частую регулярность, употребле-
ния слова «спасибо» как наглядное признание ценности реци-
пиента, будь то горничная или менеджер. Как и многие другие Введение 23
люди, особенно мужчины, мой инженер-руководитель не только
пренебрегает частым употреблением этого слова, но и вообще
не понимает, как его надо употреблять. Его вопрос о том, «как это
делать», явно был искренним, от всего сердца — и, надо заметить, храброго сердца, ибо он не побоялся прилюдно поднять такую
личную эмоциональную тему. И ведь он «понял это», по крайней
мере на интеллектуальном уровне, и «понял» смысл силы таких
слов, произносимых с надлежащей регулярностью. Дискуссия
была замечательной — мы подчеркнули значимость ВАЖНОЙ
мелочи, а также подлинной дисциплины, достойной присталь-
ного внимания методичного инженера, которая связана с этой
«изюминкой» явно «прозаического» действия. Я желаю ему до-
бра и хочу, чтобы он перестал быть технарем, которого волнуют
«только факты», и если он действительно примет на вооруже-
ние «признательность», то уже одно это с лихвой оправдает мою
6000-мильную поездку через Атлантику и обратно.
Перед тем как наставить вас «на путь истинный», хотелось бы
упомянуть о двух других важных темах, которые некоторым
образом перекликаются с забавной историей о моем коллеге-
инженере. Во-первых, я хочу предельно ясно обозначить один
важный аспект понятия… «Твердое бывает мягким», «Мягкое
бывает твердым», которое красной нитью проходит через всю
книгу. Такие поступки, как сознательное выражение признатель-
ности, являются ярким выражением человечности — и если вы
ввели их в свой обиход, то, по моему глубокому убеждению, вы
усовершенствовали себя, став личностью, поведение которой
остается пристойным в этом суматошном, беспокойном мире.
Но, согласно главной мысли этой книги, такие поступки также
существенно улучшают эффективность организации и уско-
ряют достижение поставленных целей — будь то повышение
прибыльности или социальные программы, осуществляемые
некоммерческими предприятиями, неправительственными ор-
ганизациями и государственными учреждениями. Кроме того, выражение признательности — это искусный, я бы даже сказал, 24 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
не знающий себе равных способ вызвать энтузиазм, который
оказывает одинаковое воздействие на работников, партнеров
и клиентов и способствует выполнению практически любого
дела гладко, «как по маслу». Иными словами, тезис «Мягкое бы-
вает твердым» является чисто прагматическим — и чаще всего
его эффективное применение приводит к успешному результату!
Во-вторых, вы, разумеется, учитесь ловить рыбу на муху, играть на фортепиано или делать шкафы, вкалывая до посине-
ния и героически пытаясь добиться мастерства. Так же обстоит