от беллетриста
Почему бы просто не сказать правду?
Раймонд Карвер
(Покойный Раймонд Карвер был одним из самых искусных
новеллистов Америки — никто лучше его не знал возможностей
человеческой психики.)
(Проблема лжи помимо нравственных потерь включает в себя
массу времени и сил, которые тратятся на поддержание «ле-
генды», — и меру, в которой все это губит душу. Или душит же-
лание двигаться вперед у всей организации.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.
57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.
79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.
108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.
116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.
124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.
132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.
140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.
148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Налаживание связей
62. Одна строка
программы: самое
короткое расстояние
между «критиком»
и «соратником»
«Говорят», что проекты комплексного программного обеспе-
чения почти всегда не дотягивают до обещанной эффективности.
При этом «добавляют», что проблема редко заключается в про-
граммном обеспечении; почти всегда дело в недостатке энту-
зиазма со стороны конечных пользователей (или их махровом
упрямстве).
У меня есть ответ! Иначе говоря, ответ не как таковой, ко-
нечно, но все же реальный: одна строка программы!
Вы работаете в отделе информационных технологий.
У вас готово для продажи программное обеспечение, кото-
рое изменит мир!
Оно практически совершенно — сбылась мечта инженера!
Но реализация осуществится далеко от дома. Как найти ответ, который поможет справиться с этой задачей? Ну, по большому
счету, если вы умны, то это продажи; вы отправляетесь в путь
и… продаете, продаете, продаете… потенциальным пользовате-
лям… в розницу… по одному программному обеспечению за раз. 220 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Вы садитесь, например, вместе с Эриком Х. из отдела маркетинга.
Он выслушивает вас, соглашается с важностью проекта — но — на-
ходит кучу вопросов, которые надо решить. Вы выслушиваете его, идете домой; и в действительности… меняете… одну… строку
в программе, которая решает… один… из вопросов Эрика.
Вот!
Девять из десяти вопросов Эрика остались нерешенными…
но… вы изменили… что-то… именно… из-за Эрика!
В 4,2 случаев из 5 он из бельма на глазу превращается в спод-
вижника! В мгновение ока вся эта проклятая штука становится
«проектом Эрика»! По мнению Эрика, вся эта проклятая штука
провалилась бы без его ценного участия, которое спасло вашу
задницу!
Я, конечно, преувеличиваю в деталях, но вот это: «одна строка
программы» per se 1 я услышал от одного айтишника из неболь-
шой австралийской компании, предоставляющей финансовые
услуги. («Даю гарантию, это поможет, напарник».) (Да, он
так и сказал: «напарник».)
Суть дела очевидна.
Дайте людям шанс включиться в процесс еще на стадии раз-
работки.
Реагируйте непосредственно и по существу на пару их во-
просов.
Превращайте врага в друга (это происходит в 4,2 случаев из 5, если вы помните).
Я бы не осудил вас за то, что вы считаете этот подход лов-
кой манипуляцией. Хотя совершенно ясно, что в этом есть доля
1 Per se (лат.) — само по себе. — Прим. ред. Налаживание связей 221
правды, факт остается фактом: у большинства таких эриков дей-
ствительно есть идея (или семь, или десять, и они в основном
довольно хороши, а некоторые из них вообще жемчужины), ко-
торая способна усовершенствовать ваш проект в целом!
Окончательный вариант вполне может оказаться не таким
уж красивым или «совершенным» — вы слегка изгадили его из-
менениями по желанию перспективного пользователя. Но, не-
смотря на некоторые потери в совершенстве, продукт и в самом
деле стал лучше с точки зрения пользователей / «покупателей» —а одобрение пользователя (в конце концов, в этом вся суть этого
чертового экзерсиса) дорогого стоит.
Информация к размышлению:
1) отделы кадров должны… «продавать»… свои услуги;
2) успех «продаж» требует… активной заинтересованно-
сти и участия пользователя;
3) активная заинтересованность и участие пользователя про-
истекают из почтительного выслушивания его пожеланий и…
взятия некоторых из них на вооружение.
Сегодня:
изучите застопорившийся проект. (Увы, это случается
со всеми нами.) Сделайте новую, энергичную попытку «про-
консультироваться» у пользователей; идите к ним, да, прямо
сегодня, с видом смиренного просителя: Из-ви-ни-тесь за то, что раньше не слушали их с достаточным вниманием.
Помните: извинения дороже золота — примерно в 100 процен-
тах случаев. (См. главу 60.) Изо всех сил старайтесь очень вни-
мательно слушать (в том числе «читать между строк» — с этим
искусством особенно туго у технически-подкованных-но-не-
страдающих-чуткостью-специалистов) и пойдите навстречу не-
которым из их пожеланий. И увидите, что произойдет.222 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
63. «Снисходите» ради успеха
Мое профессиональное путешествие на тему «Исследова-
ние гендерных различий» началось с разговора с одним из топ-
менеджеров Rosenbluth International — гигантской компании
по обслуживанию пассажиров (теперь входящей в American Express ). Мы обсуждали широкий круг вопросов и, в частности, затронули тему его карьеры как весьма успешного торгового
агента по продаже систем в компании AT&T. Он сказал примерно
или буквально, если мне не изменяет память, следующее: «Мой
секрет в том, что я нанимал на работу женщин».
И в подтверждение своих слов рассказал историю. Дело
в том, что в любой крупной или мало-мальски крупной органи-
зации вопрос о «продаже» (речь идет о масштабных продуктах, как в случае с моим приятелем) решается сотрудниками на три-
четыре уровня «ниже» высокого начальства. Иначе говоря, про-
верка и анализ, предваряющие «да» или «нет», вероятнее всего, выполняются сидящим в маленьком кабинете, затерянном в нед-
рах здания, 28-летним рядовым инженером, на столе которого
и приземлился этот проект.
Вернемся к моему приятелю с его рассказом о найме жен-
щин. «Мужики, — сказал он, — всегда на первое место ставят
свое самомнение. Мужчина работает старшим торговым агентом
и по этой причине, прости Господи, считает, что должен иметь
дело почти исключительно со старшими по рангу коллегами.
Согласно изобретенной им самим табели о рангах, ему не при-
стало разбираться с тонкостями в работе заказчика с “простым”
клерком или кем-нибудь в этом роде. Зато женщины, которых
я принимал на работу, с удовольствием делали то, чего сторо-
нились мужчины. Женщины охотно вкладывали душу и сердце
в развитие обширной сети связей и контактов в организации Налаживание связей 223
клиента среди работников двумя, тремя или четырьмя уровнями
“ниже”; “ниже”… на том уровне, где фактически и принимается
решение — покупать или нет!»
Короче говоря, конечный итог — для обоих полов — в моем
определении таков:
Колоссальная сила «Снисхождения».
Забудьте про «заискивание перед начальством» — у этой
стратегии мало шансов на успех. Хотите удачно вложить свое
время — вложите его в «снисхождение» [«хождение вниз»], если
перефразировать слова бессмертного грабителя Вилли Сат-
тона в ответ на вопрос, почему он предпочитает грабить банки: «Именно там [по-английски: down there — там внизу] водятся
денежки». (О да, причем всегда.) Помимо очевидного факта, что «там внизу» фактически и делаются дела, люди двумя уров-
нями «ниже» [«ниже» всегда в кавычках — здесь мы вос-
певаем «“ниже” как реальное “выше”»] обычно бывают
сражены тем, что вы уделяете им время и внимание, — все мы
страстно желаем, чтобы нас воспринимали серьезно. Итак, сле-
дующее (после упорного труда), что вам предстоит усвоить, —это стремление во что бы то ни стало организовать сеть личных
связей внутри организации заказчика, причем этот круг зна-
комств, как правило, существует достаточно долго; непостоян-
ство не особенно распространено «там, внизу».
Снисходите ради успеха!!!
(Вы читали об этом в начале.)
(Как и везде в книге, суть не в том, что это «борьба без правил»
или «хорошая идея». Речь идет о хорошо продуманной схеме, фак-
тически об «образе жизни» и никак не меньше — об осмысленной 224 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
систематической работе с целью внедрения в ряды рабочего
класса компании-клиента и развития сети контактов с ре-
альными организаторами сделок!)
(NB: альтернативная формулировка «Снисходите ради успеха»: «Успех зависит не от “знакомых наверху” — он зависит от “зна-
комых внизу”».)
◗ СПУСТИТЬСЯ ВНИЗ… ЧТОБЫ ВЗОЙТИ
НА КАПИТОЛИЙСКИЙ ХОЛМ
Мой личный прорыв в этом направлении произошел более 30 лет тому
назад, когда я работал в Белом доме (или вблизи оного), где занимался
проблемой злоупотребления наркотиками. Мне нужна была поддержка
со стороны конгрессменов — но, как ни крути, я был всего лишь младшим
референтом, хоть и при правительстве США. К счастью, мудрый приятель
дал мне бесценный «капитолийский» совет: «Весь секрет не в том, чтобы
приблизиться к конгрессмену — на это у тебя шансы очень, очень малы.
Весь секрет в том, чтобы найти и добиться расположения молодого по-
мощника по вопросам законодательства, который и будет заниматься
твоим вопросом».
Я так и сделал!
С азартом!
И черт побери, результат превзошел все ожидания. (Я все еще с удо-
вольствием вспоминаю, как мой босс однажды сказал: «Создается впечат-
ление, что на тебя работает конгрессмен [председатель подкомитета]!») Налаживание связей 225
64. Формула успеха:
C (I) > C (E)
Эта идея вошла в мою жизнь во время разговора с ребятами
из отдела продаж компании GE Energy . (В основном они продают
крупные системы, часто государственным заказчикам из раз-
вивающихся стран.) Я давно придерживаюсь мнения, что круг
знакомств внутри собственной компании так же важен, как зна-
комства с внешними заказчиками, которые платят по счетам.
Возможно, это не всеобщая истина, но при беседе с приятелями
из GE меня поразило, что во многих случаях… наши Внутрен-
ние Заказчики / «C (I)» 1 фактически… гораздо важнее… наших
Внешних Заказчиков / «C (E) 2 ».
Еще раз:
C (I) > C (E) (Внутренние Заказчики важнее Внешних Заказ-
чиков.)
В этом случае, чтобы расположить к себе Внешних Заказ-
чиков… продавцам систем компании GE обычно нужно, чтобы
множество посвященных лиц «изнутри» — среди них инженеры, сотрудники отдела логистики, юристы и важнейшая («да»
или «нет») группа по оценке риска — уделили им «недоб рую
долю» (по словам информанта из GE) своего времени.
Множество людей в GE продают множество всякой всячины —и нуждаются… причем, вчера… в немереном количестве По-
мощи Изнутри, которая съедает так много времени. Это озна-
чает, что я (продавец) хочу быть… в начале или очень близко
1 Internal Customers / C (I) (англ.) — внутренние заказчики. — Прим. ред.
2 External Customers / C (E) (англ.) — внешние заказчики. — Прим. ред.226 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
к началу очереди… за временем и вниманием задерганных оцен-
щиков риска; кроме того, я хочу стоять во главе очереди к инже-
нерам, потому что они модифицируют продукт в соответствии
с требованиями заказчика…
Получается, что мой полный набор «отношений [с заказчи-
ками] внутри своей компании» вполне может оказаться — веро-
ятнее всего, окажется важнее — даже намного важнее — «от-
ношений [с заказчиками] вне компании».
Уже зная о тактике GE, я однажды в разговоре с суперуспеш-
ной дамой, торговым агентом по продаже телекоммуникацион-
ных систем одной испанской фирмы, сказал: «Ваша проблема
заключается в том [ведь не «возможно», а прямо-таки «заклю-
чается» — какая самонадеянность с моей стороны], что вы слиш-
ком много времени тратите на своих [внешних, платящих вам]
заказчиков». Она посмотрела на меня, как на ненормального, но потом у нас завязалась весьма полезная дискуссия о «заказ-
чиках» (под которыми, как правило, подразумевались внешние
заказчики) и «заказчиках» (типа внутренних). К ее досаде, ко-
торая в первую очередь и спровоцировала вопрос, зачастую за-
каз для внешних клиентов выполнялся после обещанной даты
установки системы — и все из-за того, что инженеры из ее фирмы
постоянно не успевали настроить систему в обещанные сроки.
Тогда я настоятельно порекомендовал ей уделять больше вре-
мени работе с инженерами, завязав личные связи внутри соб-
ственного технического отдела; перераспределение времени
могло бы стоить нескольких проигранных очков в ближайшей
перспективе — но «гарантировало» бы (еще одно самонадеян-
ное заявление!) выигрыш в средней и ближайшей перспективе.
Возможности применения этой идеи выходят далеко за рамки
компании GE с ее огромными объемами продаж или испанской
телекоммуникационной компании. Если говорить обо мне, Налаживание связей 227
то в прошлом, когда я работал консультантом отдела «Связь
с клиентами» в McKinsey , мне, бывало, нужна была «недобрая»
доля — причем сию же минуту — внимания нашего отдела гра-
фического оформления, когда предстояло срочно подготовить
внезапно свалившуюся на мою голову презентацию. Младшему
торговому агенту понадобится недобрая доля времени сотруд-
ников юридического отдела при подготовке контракта среднего
объема. Давным-давно, когда я служил в Белом доме, мне нужно
было, чтобы различные лица клали мою докладную записку го-
сударственному секретарю (и т. д.) в обход бесконечно длинной
очереди людей, намно-о-о-го выше меня по должности.
Критический вопрос: Что… конкретно (измерьте
это!!!)… вы сделали недавно (за последние 36 часов!)
для наиважнейшего «портфеля»… внутренних заказчи-
ков????????????
(Например: когда вы последний раз приглашали C (I) на обед
или ужин? Или приносили цветы сотрудницам из юридиче-
ского отдела после пусть и самого малого одолжения с их сто-
роны?)
Повторяю:
Измеряйте это!
Следите за этим!
Сделайте это навязчивой идеей!
К-а-ж-д-ы-й* (!!!) день.
(*Каждый = Пусть Ни Один День Не Пройдет Без Знака Вни-
мания Внутреннему Заказчику.)
Таковых можно набрать добрую сотню. Вот лишь некоторые
из них.228 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
1. Держите своих внутренних заказчиков в курсе «сверх
меры» — воспользуйтесь Twitter, электронной почтой или сред-
ствами мгновенного обмена информацией, чтобы сообщить им
о тривиальном или не-таком-уж-тривиальном в вашей работе
с внешними заказчиками. Сделайте все возможное, чтобы вклю-
чить их в команду как «осведомленных» инсайдеров, — мы все
обожаем быть «инсайдерами»!
2. Дайте своим внутренним заказчикам возможность встре-
титься «лицом к лицу» с вашими внешними заказчиками — это