также играет роль мегасоучастия!
3. Если вы Большая Шишка, запланируйте собрание-прием
«в честь продажи» для внутренних главных исполнителей — на-
пример, тех сотрудников из отделов логистики, а также техниче-
ского и финансового, которые обеспечили прохождение гигант-
ской сделки как по маслу и творили чудеса при послепродажном
обслуживании ключевых клиентов.
4. Все мы (ну, большинство из нас) обожаем ручки, значки
и (в моем случае) бейсбольные кепки. После крупной сделки
или вовремя выполненной поставки раздайте эти ручки, значки
и кепки в честь достигнутых успехов внутренним участникам —в немереном количестве.
5. С одной стороны, нам, работающим с клиентами, нужно по-
стоянно «держать под контролем» внутренних заказчиков. С дру-
гой стороны, мы хотим, чтобы наши внутренние заказчики не-
посредственно переживали за выполнение обязательств перед
внешними заказчиками — если мы действительно умны, то бу-
дем помогать нашим Внутренним Заказчикам; например, в тех-
ническом отделе поможем наладить их прямые контакты с со-
трудниками технического отдела внешнего заказчика — в конце
концов, это не что иное, как расширение сети связей в ширину
и глубину.
6. И т. д.
7. И т. п.Налаживание связей 229
◗ ИГРА С ЛИГОЙ «ЮНИОРОВ»
Всему этому меня научил Уолт.
У моего ровесника Уолта Минника была головокружительная карьера
в частном секторе. Но, вместо того чтобы уйти на пенсию, он в 66 лет, имея малые шансы на успех, выставил свою кандидатуру на выборы
в конгресс от штата Айдахо… и победил.
Я работал под началом (молодого) Уолта в Белом доме 30 с лишним
лет тому назад. Казалось, что этот парень держал под контролем пол-
Вашингтона! По моему убеждению, основная причина крылась в его
неизменном внимании к… Младшим (!!!)… Внутренним Заказчи-
кам. В конце своей шестидневной недели, часов этак в семь вечера, Уолт уединялся в своем кабинете и писал по 10–15 благодарственных
писем. Они редко предназначались Большим Шишкам — скорее, младшему секретарю г-на Шишки, который вопреки всему сумел вы-
делить Уолту десять минут для аудиенции с г-ном Шишкой. Урок Уолта
возымел действие. Своей фанатической приверженностью этому прави-
лу за последние 30 лет я в значительной степени обязан теперешнему
конгрессмену Миннику.
65. Какого уровня
вы достигли
во «внутренней игре»?
Дано: общение между специалистами разных групп пред-
ставляет собой проблему, которую справедливо можно назвать
предпринимательской «проблемой № 1». (Ой… я, наверное, го-
ворю об этом уже 26-й раз — а мы еще только в середине книги.) Решение (еще одна из его частей): всем отделам кадров
стоит / следует или все отделы кадров должны незамедлительно 230 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
внедрить первоклассные системы оценки удовлетворенности
внутренних заказчиков… с четко установленными мерами по-
ощрения или наказания.
Мой опыт показывает, что редко где встречается отдел кадров, который скрупулезно оценивает удовлетворенность (внутрен-
них) заказчиков — и еще реже попадается внутреннее подраз-
деление, предусматривающее осязаемые награды и наказания
на основе таких оценок.
Такая ситуация должна измениться!
Поэтому… начинайте…
Сейчас!
Приступайте к обсуждению этого вопроса.
Сегодня!
(Вы могли бы сразить меня аргументами типа «Аудиторы —
это, в конце концов, те же копы, так что им такая награда не све-
тит». Правильно, в некотором смысле. Хороший аудитор выпол-
няет свои обязанности в высшей степени профессионально и, когда нужно, называет имена. Превосходный… аудитор тоже
выполняет свои обязанности в высшей степени профессио-
нально — но, кроме этого, еще и помогает проверяемому от-
делу разобраться в теории и практике, скажем, более совер-
шенной системы ведения бухгалтерского учета. Иными сло-
вами, отделы кадров имеют опыт в таких вещах, как аудит, но они
могут реализовать его по-разному — либо как зубной врач, уда-
ляющий зуб без новокаина, либо как искренний, гиперчуткий
партнер. Именно партнерство я имел в виду, говоря о цели эф-
фективной системы оценки удовлетворенности внутреннего за-
казчика. И вообще, если бы я был Большой Шишкой, например
главным операционным директором, я бы потребовал, чтобы все
отделы, большие и маленькие, разрабатывали программы удо-
влетворенности внутренних заказчиков, которые должны вклю-
чать заслуживающие внимания стимулы.)Налаживание связей 231
◗ НАДЕЖНО, КАК В БАНКЕ
Случай: я встретился с руководителем Staff Services в крупном итальян-
ском банке. Он был настоящим фанатиком достижения удовлетворенно-
сти «заказчика» в отношении своих внутренних заказчиков. Согласно его
схеме, внутренние «заказчики» каждого отдела кадров сами разрабаты-
вали соответствующие меры, причем главные материальные стимулы
(в долларах или евро) для отдела кадров основывались на количественных
оценках удовлетворенности собственных внутренних заказчиков. На-
чальник отдела кадров называл эту Систему Удовлетворения Запросов
Внутреннего Заказчика своей «главной стратегической инициативой».1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.
57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.
79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.
108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.
116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.
124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.
132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.
140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.
148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Обед
66. Повсеместно:
межфункциональное
сотрудничество —
это вопрос № 1
Вопросы межфункционального сотрудничества в организа-
ции — это проблема № 1.
Подотдел логистики из шести сотрудников.
Стол на 12 персон в ресторане.
Агентство по продаже автомобилей.
Следовательно: активное преследование цели в этой
области… Ежедневно… сулит Гигантскую Возможность.
Хотите существенной максимизации межфункционального
сотрудничества -возможности, или… Межфункционального
Совершенства … как я его называю?
Ответ: заводите друзей в других службах! (Целенаправленно.) Ответ: ходите на обед с друзьями из других служб!!! (Часто!) (А также см. непосредственно ниже.)
Ответ: попросите коллег из других служб порекомендовать
вам справочную литературу, чтобы познакомиться с их миром.
(Большое дело: вы найдете это интересным — и это потрясающий
знак… Непофигизма.)
Ответ: приглашайте коллег из других служб на ваши со-
брания. С неизменным постоянством. Просите их показать 234 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
вашей группе какие-нибудь «крутые штучки» из «их мира».
(Б-о-л-ь-ш-о-е дело; полезное и означающее проявление ува-
жения.)
Ответ: представьте коллег из других служб к награде за услуги, оказанные вашей группе, — устройте «Банкет звездных сторон-
ников [из других групп]». (Это имеет огромную важность!) Ответ: когда кто-либо из другой службы обращается
к вам за помощью, откликайтесь с большей готовностью, чем если бы это был ваш сослуживец за соседним рабочим
столом — или если бы это был ключевой внешний заказчик.
Ответ: не обзывайте других… «проклятые бухгалтеры», «проклятый эйчаровец». Никогда. (Даже наедине с самим со-
бой в ванне.)
Ответ: обмениваясь информацией, давайте ее в большем объ-
еме, чем «нужно» по вашему мнению… Как Можно Быстрее &
Всегда.
Ответ: общаясь с равными по положению коллегами из дру-
гих служб, постоянно спрашивайте: «Как вы думаете?» [Не за-
бывайте!]
Ответ: еще 20 аналогичных приемов, способствующих уста-
новлению, поддержанию и укреплению социальных и общече-
ловеческих связей со «всеми ими» — так я их обозначил.
Ответ: многократность: Повторяйте! Повторяйте! Повторяйте!Обед 235
67. Находим общий язык
и ходим на обед:
решаем проблему
межфункционального
сотрудничества
Снова и снова (и снова) нас повсеместно, будь то поле брани
или закусочная, подводят нереальные или проблематичные меж-
функциональные связи / согласования / упущенные возможности
для Судьбоносных Изменений.
Об этом можно долго говорить (я говорил об этом раньше, в том числе и в этой книге — и впредь буду говорить), но хоте-
лось бы, чтобы эта тема прозвучала отдельно.
Да!
Ходите на обед!
Мне все равно, какие у вас «приоритеты». Осознавая всю не-
правомерность моего требования, я тем не менее настоятельно
прошу вас… как минимум… пять раз в месяц… обедать с со-
трудниками из других подразделений.
Когда будете приглашать на обед, скажите им правду: вам
надоела вся эта история с паршивой связью и упущенными
возможностями и вы намерены — ради вас обоих — создать…
Большую-Сеть-Активистов-и-Личных-Связей по Всей Ор-
ганизации.
Сделайте это!
Начинайте планировать прямо сейчас!236 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Отложите книгу в сторону!
С-Е-Й-Ч-А-С!
(Поверьте мне!)
(Это здорово!)
(Очень здорово!)
NB: дело в том, что в… девяти случаях из девяти… (ну
ладно, в девяти из 9,7) вы обнаружите, что у вас на личном и про-
фессиональном уровне много общего (теория шести рукопожа-
тий и т. д.) с вашим первым из приглашенных на обед партне-
ром из отдела логистики и что его / ее точно так же достает эта
межфункциональная неповоротливость. Итак: пошлите к черту
своих боссов и многомиллионные проекты от айтишников — раз-
беретесь с этим за обедом. (Если бы 70 процентов сотрудников
делали это, то организация достигла бы невиданного уровня
конкурентоспособности!)
◗ БЭТТЕР 1 , ДАВАЙ! ПУСТЬ КАЖДАЯ
«ВСТРЕЧА ЗА ОБЕДОМ» БУДЕТ ЗАСЧИТАНА
Рассматривайте каждый обед в рабочие дни как «отбивание мяча
битой». (Я безнадежно помешан на бейсболе.) Четыре рабочие недели
по пять дней каждая дают примерно 20 «отбиваний мяча» в месяц.
20 возможностей завязать Новые Взаимоотношения;
20 возможностей поддержать или развить Старые Взаимоотно-
шения;
20 возможностей подлатать Испорченные Взаимоотношения;
20 возможностей «Пригласить на Обед Оригинала» — и узнать
что-то новое;
20 возможностей проверить идею на потенциальном Партнере
По Пополнению Рядов;
20 возможностей лучше узнать кого-либо из Другой Службы; 1 Бэттер — в бейсболе игрок из команды нападения, отбивающий с помо-
щью биты броски питчера в пределах боковых границ площадки. — Прим. ред.Обед 237
20 возможностей… ПРОЯВИТЬ ИНТЕРЕС или ОСУЩЕСТВИТЬ ПРО-
ДАЖУ… чтобы заполучить Новообращенного Сторонника новой идеи
или проекта.
Я не призываю вас игнорировать приятелей, с которыми вы обычно
вместе обедаете. И если вы «используете» все 20 ежемесячных обеден-
ных «возможностей» до последней, у меня невольно возникнет желание
сказать «сногсшибательно». (Или стать еще одним Дональдом Трампом.
Или президентом США в 2012 г.)
Однако я призываю-умоляю вас считать Обеды одним из ваших
или даже Самым Ценным Ресурсом.
Прошедшего обеда уже не вернешь.
Эффективно реализованная за обедом возможность = Высокая ROIP
(Рентабельность Инвестиций во Взаимоотношения).
20 в месяц. 240 в год. Для бейсболиста, выступающего за команду
главной лиги, ценно КАЖДОЕ ОТБИВАНИЕ МЯЧА. Для «вознамерив-
ше гося-создать-невиданную-сеть-и-привлечь-крутых-аутсайдеров-и-
полезных-союзников»… КАЖДЫЙ ОБЕД представляет Ценность.
Согласны?
Итак?
Пригласите на обед одного из интересных / потенциально полезных
людей… завтра. Если полдень еще не наступил, то обед можно назначить
на сегодня. … НА СЕГОДНЯ.Специальный раздел
Уравнения
Точка зрения технаря на…
секреты эффективного
осуществленияОбед 239
Технари живут математическим и / или алгебраическим
представлением всего и вся. Поэтому я, безнадежный тех-
нарь, предлагаю эту «систему уравнений» с целью помочь вам, будь вы технарь или нет, повысить шансы на успех при осущест-
влении практически чего угодно.
Успех ЭВД / Эффективного Выполнения Дела выражается сле-
дующей зависимостью…
S = f (#&DR, –2L, –3L, –4L, I&E),
где S (англ. success) — успех; f — функция, зависимость; # — число; & — и; DR (англ. depth of relationships) — глубина отношений; L (англ. level); I&E (англ. inside and outside). Иначе говоря, успех
зависит от числа и глубины взаимоотношений на 2, 3 и 4 уровня
ниже внутри и за пределами организации 1 .
S = f(SD > SU)
«Снисхождение» [хождение вниз] важнее «заискивания» [хож-
дения наверх] — идея в том, чтобы заставить все «подбрюшье»
организации работать на вас.
S = f(#non-FF, #non-FL)
Число друзей не из моей службы, количество обедов с друзьями
не из моей службы.
S = f(#FF)
Число друзей из финансовой организации.
S = f(#OF)
Число друзей-оригиналов.
S = f(PDL)
1 Таким же образом, по первым буквам слов на английском языке, состав-
лены и другие формулы в этой главе. — Прим. ред. 240 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Целенаправленное, внимательное выслушивание — это очень
тяжелая работа.
S = f(#EODD3MC)
Число трудных (которые вы предпочли бы избежать) «трех-
минутных звонков» в конце дня, чтобы сгладить обиду, вос-
становить дружеские отношения и т. д.
S = f(UFP, UFK, OAPS)
Оказанные Добровольные Любезности, ДЛ для детей сослужив-
цев, открытое выражение вежливости-внимательности по от-
ношению супругам, родителям и другим родным и близким со-
трудников.
S = f(#TY, #TNT)
Число «спасибо» за сегодня, число отправленных сегодня благо-
дарственных писем.
S = f(SU)
Появление!
S = f(1D)
Добровольное предложение своих услуг для выполнения таких
заданий, как составление черновых набросков, протоколов со-
вещаний и т. д.
S = f(#SEAs)
Число устойчивых взаимоотношений с помощниками руково-
дителя.
S = f(%UL / w-m)
Процент обедов с пользой для дела в неделю и в месяц.
S = f(FG / FO, BOF / CMO)Обед 241
Оказанные вами любезности, оказанные вам любезности в со-
вокупности, соотношение любезностей, сознательное управле-
ние любезностями.
S = f(CPRMA, MTS)
Сознательно планируемые действия по управлению Взаимоот-
ношениями, количество потраченного на них времени.
S = f(TN / d, FG / m, AA / d)
Количество благодарственных писем в День, подаренных цветов
в Месяц, Проявлений Одобрения в День.
S = f(PT100%A“T” S, E“NMF” — TTT)
Упреждающие, своевременные, 100-процентные извинения за «ма-
люсенькие» косяки, даже не по моей вине (для танго нужны двое).
S = f(UAAR, NBS-NSG)
Отчетность и ответственность за все дела, без сваливания вины
на других, без поисков козла отпущения.
S = f(AP“L” S, LFCT)
Осознание, осмысление «незначительных» выпадов — и молние-
носное улаживание возникшей конфликтной ситуации.
S = f(ODIRAAS)
Обескураживающая, несоразмерная, мгновенная реакция на все