без исключения промахи.
S = f(G)
Такт.
S = f(GA)
Тактичное отношение к оппоненту.
S = f(GW)242 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Такт по отношению к раненым в бюрократических перестрелках.
S = f(PD)
Целенаправленная порядочность.
S = f(EC, MMO)
Эмоциональные связи, управление ими и их сохранение.
S = f(IMDOP)
Вклад в Детальное Владение Организационными Процессами.
S = f(TSH)
Время, затраченное на набор сотрудников.
S = f(TSPD, TSP-L1)
Время, затраченное на принятие решений о повышении, осо-
бенно для менеджеров первого уровня.
S = f(%“SS,” H-PD)
Процент учета мягких вещей при принятии решений о Найме, Повышении.
S = f(TSWA, P / NP)
Время, затраченное на личные встречи, целенаправленные, не-
запланированные.
S = f(SBS)
Запас времени, предусмотренный в графике.
S = f(TSHR)
Время, затраченное на… Преодоление Препятствий.
S = f(%TM“TSS,” PM“TSS,” D“TD” “TSS”)
Успех зависит от процента измеренного времени, затрачен-
ного на «эту Мягкую Вещь», целенаправленного управления
«этой Мягкой Вещью», ежедневной «суеты», связанной с «этой
Мягкой Вещью».Обед 243
В заключение приведу еще три «уравнения» — ориентирован-
ных на достижение успеха-эффективности-совершенства орга-
низации:
O(B) = f(XX),
где O(B) — «голубизна» «океана» сотрудника [т. е. «преимуще-
ство перед конкурентами» согласно определению, приведен-
ному в популярной книге «Стратегия голубого океана» 1 ] прямо
пропорциональна Совершенству (eXcellence) Исполнения
(eXecution) / XX. [Если кто-то найдет «стратегический» «голубой
океан», то его, особенно в сегодняшнем мире, немедленно нач-
нут копировать; единственная «защита» — возможность удер-
жания успеха — это XX / Совершенство Исполнения. Вспомните
о компании ExxonMobil ; ее соперники по бизнесу тоже знали, где залегают углеводороды, — но ExxonMobil сумела ловко об-
скакать конкурентов.]
S(O) = f(XXFX)
Единственная и самая важная причина неэффективного испол-
нения — это отсутствие эффективного исполнения межфункцио-
нальных связей. Отсюда следует, что Успех Организации зависит
от Совершенства (X) в межфункциональном (XF) исполнении (X).
S(O) = f(X“SIT”)
Эта формула отдает должное всемогущему методу MBWA / Управ-
ления путем личных встреч компании Hewlett-Packard: Секрет
Организации S (O) зависит от Совершенства Поддержания Связи
X “SIT”.
1 Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как создать свободную
нишу и перестать бояться конкурентов. — М.: Гиппо, 2008.1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.
57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.
79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.
108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.
116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.
124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.
132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.
140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.
148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Да
68. Просто говорите «Да!»,
или Урок моей тещи
Мы с женой — ее зовут Сьюзан — как-то пригласили ее 74-лет-
нюю маму, которая жила в Нью-Канаане, штат Коннектикут, при-
ехать на Манхэттен и поужинать с нами в Мидтауне.
Она сказала «нет».
И точка.
Я давно знаю Джоан Сарджент. И она всегда говорит именно
то, что имеет в виду.
Иначе говоря, «нет» = нет.
Поэтому, вернувшись из Вермонта, мы были поражены, обна-
ружив записку от Джоан со словами «Я приеду в семь».
Нам было приятно. (Да, у меня прекрасные отношения с те-
щей.) И удивительно. Естественно, мы спросили, почему она
передумала.
Краткий ответ:
«Я решила сказать “да”».
Подробный ответ. Она вспомнила подругу, которая в возрасте
за 90 вела энергичную жизнь. «Она говорила, что у нее было три
секрета, — сказала Джоан. — Во-первых, окружать себя хорошими
книгами на самые разнообразные темы. Во-вторых, общаться
с людьми всех возрастов. И в-третьих, говорить “да”».246 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Она добавила, что на самом деле не собиралась проделы-
вать весь этот путь из Коннектикута. (Читатели в возрасте знают, что у нас довольно рано пропадает боковое зрение, и вождение
ночью становится мукой, особенно в дождь или снег. А погода
тогда была просто отвратительной.) Но она вспомнила свою под-
ругу и твердо решила «сказать “да”».
Информация к размышлению (будь вам 24 или 74).
Находите общий язык с самыми разными людьми всех воз-
растов.
Постоянно учитесь новому.
И просто говорите… «Да!»
69. Исключительно
из любви — настоящей
и незыблемой 24 / 7 —
к этому!
У Ричарда Брэнсона идея удовольствия связана с противо-
стоянием компании, обошедшей его на миллионы и миллионы
фунтов. Как сказал Майкл Спектер в замечательном биографи-
ческом очерке «Удача Брэнсона» (Branson’s Luck) в еженедель-
нике New Yorker, «Брэнсон любит выйти на рынок, который кон-
тролирует гигантская компания — скажем, British Airways, Coca Cola или Murdoch, и дать понять, что он предлагает классную
альтернативу».
Он позволяет себе разозлиться из-за какой-нибудь глупо-
сти (скверное «обслуживание» авиапассажиров) и практиче-
ски тут же основать авиакомпанию или что бы то ни было еще.
(NB: я, кстати, считаю, что… все… успешные инновации, про-
дукты или процессы, это… фантазии, воплощенные в жизнь Да 247
рассерженными людьми.) Имея состояние в несколько мил-
лиардов долларов, он командует штатом дерзких сотрудников
из 55 000 человек в 200 очень независимых компаниях. (Вспомним
хотя бы Virgin Atlantic, Virgin Blue в Австралии, Virgin Limousines, Virgin Money, клубы здоровья Virgin Active, космические путе-
шествия Virgin Galactic…)
Брэнсон — это бренд. Он получает удовольствие от своих без-
умных фортелей, которые олицетворяют крутизну бренда, при-
чем выкидывает их не только перед камерой; увидев, что в авто-
мобиле, который должен был после приема отвезти его вместе
с гостями (основателями Google , вдвое младше Брэнсона) в го-
стиницу, не осталось места, сэр Ричард просто прыгнул в багаж-
ник. В своем очерке Спектер доходит до того, что величает его
«анти-Трампом», а в своей конторе «Брэнсон получил прозвище
“д-р Да” — главным образом за то, что никогда не мог заставить
себя уволить своих работников и зачастую ему трудно сказать
“нет” даже в отношении самых нелепых и ненужных идей».
Когда я читал очерк о Брэнсоне , мне невольно вспомнился
основатель Starbucks Говард Шульц . Мне очень нравится
Шульц и его компания. Однако складывается впечатление, что планы компании на будущее почти всегда сводятся к цели
Говарда расшириться за счет тысяч и тысяч новых заведений
или что-то в этом роде. Брэнсон, конечно же, радуется успехам
и расширению своего бизнеса (хотя и не будет обливаться сле-
зами при неудаче, если попытка была действительно стоящей), но его основная цель видится окружающим в истинном удоволь-
ствии, с которым он проворачивает крутые дела, утирая нос ги-
ганту или — недавний пример — делая крупные вложения в био-
топливо во имя спасения мира.
Короче (и длиннее) говоря, побольше бы таких, как он.
Я далеко-далеко не Брэнсон , но его порывы мне понятны.
Уже давно я принимаю новые предложения и беспрестанно со-
вершаю дальние перелеты по одной-единственной причине: мне доставляет неподдельное удовольствие всегда шагать 248 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
«не в ногу» — и в особенности яростно налетать на тех, кто, по мо-
ему мнению, обманул наши ожидания, начиная от помешанных
на цифрах начальников до лидеров здравоохранения, несущих
ответственность за ежегодную гибель сотен тысяч людей в од-
них только Соединенных Штатах из-за несоблюдения правил
безопасности пациентов.
Мой совет?
Это стратегически важно: хоть из кожи вон лезьте, но пусть это будет «в удовольствие», пусть это будет
«запоминающийся аттракцион», пусть вы «оторве-
тесь на полную катушку»! Вероятно, мисс Шишка, дело № 1
для вас — суметь… «превратить это в удовольствие».
Это же абсолютное-полное-стопроцентное удовольствие —
сбиться с пути и походить-побродить по сельской местности
две-три мили, а то и все шесть, потом добраться до места и в одно
мгновение преобразить компьютерную систему одним дьяволь-
ски умным, потрясающим воображение прибамбасом — если вы
занимаетесь обслуживанием компьютеров. Это же абсолютное-
полное-стопроцентное удовольствие — найти инновационные
решения, имея совсем-совсем мало шансов на успех, и выпол-
нить заковыристый заказ клиента на неделю раньше срока, как это удалось вашей группе. И т. д.
Стремление покончить с консерватизмом с помощью спло-
ченной, преданной делу команды бунтарей, команды братьев
и сестер, вооруженной блестящим новым подходом к обучению
руководителей низшего звена, который такой-крутой-и-такой-
отличный-что-поставит-мир-на-уши… как раз и есть то, что я на-
зываю Великим, Грандиозным и Славным Удовольствием 24 часа
в сутки 7 дней в неделю. И я считаю, что… ваша работа…
как босса-лидера заключается именно в постановке таких «без-
умных» задач перед своей группой из семи человек, сформи-
рованной для работы над двухмесячным проектом, или перед
своим ИС-отделом в составе 46 сотрудников.Да 249
Сэр Ричард Брэнсон «понимает это».
(И я тоже.)
(При всей хилости моего кошелька по сравнению с его фи-
нансами.)
А вы????????
(Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста: не сбрасывайте
этот фактор со счетов как «мотивационный бред». Действуйте
так, как если бы от него зависела ваша жизнь; на самом деле
речь идет о вашей профессиональной жизни — и вашем здравом
уме.) (Мне встретилось интереснейшее исследование, где гово-
рится, что трудных целей фактически достичь легче, чем скром-
ных. Почему? Сложные, интересные цели представляют собой
естественный стимул для проявления творчества, слаженности
команды, дополнительной напористости, в то время как незна-
чительное препятствие обычно не вызывает воодушевления.) ◗ ДИЛБЕРТ НЕ СМЕШОН
Если вы решили прочитать эту книгу, то вполне вероятно, что вы много
работаете, — и вам наплевать, чем вы занимаетесь.
Такие идеи — прошу прощения за столь вопиющую дерзость — со-
звучны, ни много ни мало, определению… что такое быть чело-
веком.
С кафедры проповедника или с поля боя в преддверии неминуемой
войны нет призыва лидера сильнее, чем… Полное Вовлечение Других
в Поиски Путей Роста и Жизни со Смыслом. (Да?) (Нет?)
Дилберт… не… смешон.
(Хотя его превосходное описание многих сторон корпоративной
жизни вызывает у меня смех.)
Мир Дилберта — это цепочка… эффективно растранжирен-
ных дней. (У меня в возрасте 66 лет нет на это времени.)250 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Мы, лидеры, как бы связываем себя обещанием «быть полезными»
и «всем сердцем преданными делу роста других» — подобно клятвам, которые дают при вступлении в брак, или подразумеваемым клятвам, которыми связывают себя родители.
Итак, наклейте на такие задачи ярлык «в удовольствие» — т. е. при-
знайте их действительно занятными, достойными, овеянными постоян-
ным духом товарищества, — журавль в небе, если уж на то пошло.
Но если это журавль в небе, то чем конкретно его заменить?
Прочитать… собрание сочинений Дилберта?
Прохлаждаться возле кулера, смеясь над идиотизмом своей работы?
Нет уж, спасибо.
(И вообще, безразличие и / или бесцельное времяпрепровождение —это не вариант, поскольку рынок труда становится все более «глобаль-
ным» и, следовательно, все более конкурентным. Тогда новый девиз, наверное, должен звучать так: «Выживут только абсолютно заинтере-
сованные»?)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.
57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.
79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.
108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.
116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.
124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.
132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.
140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.
148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Нет
70. «Ненужные дела»
важнее «нужных дел»
Мой друг Дэннис — фигура выдающаяся. Он достиг мону-
ментальных успехов в деле, которое имеет большое значение
для всех нас. Несколько лет тому назад Дэннис получил громад-
ный грант — и вместе с ним возможность развернуть свою бла-
городную программу по всей стране. Неожиданно его попро-
сили воплотить свои инновационные идеи в систему, которую
могли бы тиражировать «обычные люди». Среди множества дру-
гих присущих ему достоинств Дэннис — «один из тех», кому при-
ходит на ум по десять идей в минуту, и один из очень-очень не-
многих среди таких, у кого все десять идей, как правило, бывают
стоящими. Поэтому его талантливые сотрудники разрывались
на части как сумасшедшие (они любили его — и «как сумасшед-
шие» здесь не преувеличение), претворяя в жизнь то одно, то дру-
гое. Но в этот раз, чтобы реализовать его дерзкие мечты в бо-
лее широком масштабе, требовалось создать и запустить «узко-
номенклатурную» систему — поэтому постановка дела должна
была быть иной.
Я пришел на совещание его консультативного комитета в кри-
тический момент. Председателем был генеральный директор
одной огромной компании. И я до конца дней своих не забуду
слова, услышанные из его уст:
«Дэннис, вам нужно составить
список “ненужных дел”».254 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Выражаясь простым языком:
1) то, что вы решите не делать, может оказаться более важ-
ным, чем то, что вы решите сделать;
2) вы, вероятно, не справитесь с перечнем «ненужных дел»
в одиночку — вам нужен компетентный комитет / наставник / кон-
сультант / зануда, которому вы доверяете муштровать вас по-
добно сержанту на плацу и который заломит вам руки и втолк-
нет в сарай, если вы собьетесь с пути истинного и начнете делать
отнимающее уйму времени «ненужное дело».
Согласно исследованию, попавшемуся мне на глаза, 50 или
даже 60 и более процентов нашей деятельности как руководи-
телей является ненужной. Я отношусь к этому скептически.
Не потому, что 50 процентов нашего времени распределяется
неудачно, а потому, что, по моему мнению, многие люди, ко-
торые говорят такие вещи, отличаются наивным мировоззре-
нием. Иначе говоря, чертовски большая часть нашей «ненуж-
ной» деятельности фактически является «нужной». Мы посещаем