собрание, к которому у нас нет никакого или по крайней мере
очевидного интереса. Однако есть интерес другого рода: тема
действительно неактуальна, но вы хотите оказать явную под-
держку Мэри Смит — которая потенциально может либо поме-
шать, либо помочь на следующем, очень важном этапе лелеемого
вами проекта. Иначе говоря… вами на 100 процентов движут
политические мотивы! Но поскольку осуществление любого
дела — это примерно на 95 процентов политика, оказывается, что собрание «обязательно для участия, обязательно для внима-
тельного участия». Следовательно, есть множество «малодоход-
ных» (с точки зрения содержания) вещей, которые вам нужны
по «высокодоходным» (политическим) соображениям. Поэтому
мы должны еще более серьезно и вдумчиво подходить к опре-
делению «ненужных дел». Я не буду давать советов по процессу
их отбора — оставляю это на ваше усмотрение; к тому же есть
большая библиотека на данную и смежные темы. Я просто хочу Нет 255
здесь подчеркнуть свою точку зрения на важность… формально-
систематической гипервысокой приоритетности «процесса
управления “ненужными делами”»… в котором на самом деле
должен быть задействован тот заслуживающий доверия кон-
сультант.
Итак, ваш список «нужных дел» на сегодня возглавляет сроч-
ная работа по составлению списка «ненужных дел»!
◗ СТОП! — ВО БЛАГО СТРАТЕГИИ
При подготовке к небольшой речи на мероприятии по сбору средств, проводимом организацией «Охрана природы» (Nature Conservancy), я прочитал книгу Билла Бирчарда «Хранители природы: замечательная
история о том, как “Охрана природы” стала самой крупной экологической
организацией в мире» (Nature’s Keepers: The Remarkable Story of How the Nature Conservancy Became the Largest Environmental Organization in the World). Когда бывший президент «Охраны природы» Джон Сохилл взял
бразды правления в свои руки, он создал рабочую группу по ключевым
вопросам, которая должна была основательно пересмотреть стратегию
организации. В частности, Сохилл поручил дать ответ на вопрос: «Какие направления работы “Охраны” должны
быть главными и, что еще важнее — какие виды
деятельности мы должны ПРЕКРАТИТЬ?» [Выделено
мной. — Т. П.]
Советую прямо последовать его примеру: в ближайшие 90 дней по-
работать с группой руководителей над… «Стратегическим обзо-
ром “деятельности, которую следует прекратить”».
После принятия решений о «прекращении» следует составить детальный
план в духе как-смотать-удочки. (Будьте бдительны в отношении «дея-
тельности, которую следует прекратить», так как у нее, как и у любой
другой деятельности, могут быть фанатичные, коварные приверженцы, которые впоследствии могут перевести ее на подпольный режим!)256 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
(NB: придерживайтесь простых формулировок. Вся
красота устава Сохилла — в простоте: что нам следует делать? Что нам
следует прекратить делать? Увы, такая четкость начисто отсутствует
в большинстве попыток пересмотра стратегии.)
71. Некоторые стоящие вещи
не стоит делать чересчур
хорошо
Читатели этой книги — люди взрослые и по сути, и по подходу
к жизни. С одной стороны, этот раздел может оскорбить ваш ин-
теллект. С другой стороны, он может помочь вам высвободить, скажем, 20 процентов времени. По этой причине я рискну вас
оскорбить.
Мысль об этом пришла мне в голову однажды вечером, когда
я мыл посуду. (Это мое дело.) Я возился со старым противнем, ко-
торый никак не отмывался. Я счистил остатки пищи — с гигиеной
было все в порядке. Однако в некоторых местах осталась корка, на которую я набросился со всем рвением — но безрезультатно.
И тут я начал смеяться над собой. Противень был фактически
дезинфицирован и выглядел «достаточно чистым», к тому же
не было необходимости подходить к этому делу как к речи
в честь включения в список 50 лучших директоров, публикуе-
мый журналом Fortune. Это было нерационально с точки зрения
инженера, в котором к тому же преобладала немецкая кровь, —в данном случае меня.
Это микрособытие (я таки остановился) напомнило мне
о Еще Более Великой Истине. В мире (личном, профессиональном) Нет 257
ограниченных ресурсов (в данном случае — времени) и приори-
тетов чрезвычайной важности (для нас с вами, во всяком случае) существует множество «дел», которые нужно сделать, — и для них
«достаточно хорошо» фактически и есть достаточно хорошо.
Во многих случаях бывает чрезвычайно важно уделить
пристальное внимание двум последним дюймам в 100-миль-
ной поездке — например, при написании книги. («Два послед-
них пассажа» и еще «два последних пассажа» имеют для меня
важнейшее значение — таково свойство натуры, и ничего тут
не поделаешь.) Вообще-то я страстный фанат «перфекционизма»
вопреки присущим мне недостаткам.
И все же есть множество противней, которые достаточно
чисты. Искусство определения достаточно ли хороши «два-
последних-пассажа-и-еще-два-последних-пассажа» имеет боль-
шое значение. Доработки мало не бывает — и для некоторых
из нас достижение перфекционизма в отношении вещей, кото-
рые не дотягивают до перфекционизма, отнимает значительное
количество ресурсов.
Предложение?
Время — ваш самый ценный ресурс.
Это очевидно.
(Но это всегда стоит повторить.)
Есть «дела», которые вам действительно нужно сделать.
(В этом-то и суть, вы действительны должны это сделать —помыть посуду.)
Но это дело не настолько важное, чтобы лезть вон из кожи.
Тратьте на такие дела не более чем «достаточно» времени.
Вы наверняка удивитесь, а быть может, даже «поразитесь»
тому, сколько времени вам удастся перераспределить.
(Я снова прошу прощения за оскорбление вашего интеллекта, если это действительно так.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.
57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.
79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.
108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.
116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.
124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.
132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.
140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.
148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Клиенты
72. Сейчас 11.00 утра —
вы сегодня звонили
Клиенту?
Никогда.
Никогда в жизни.
Не теряйте связи.
С клиентами.
Связь легко потерять.
Дж. У. Буш.
Б. Х. Обама.
Я.
Вы.
Крупная Со.
Крошечная Со.
Это не должно случиться.
Стоп.
Сейчас.
Позвоните Клиенту.
Просто Так.
Спросите:
«Чем могу помочь?»260 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
«Как у нас дела?»
«Выполнили ли мы каждое обещание, явное и неяв-
ное?»
Выслушайте.
ВЫСЛУШАЙТЕ.
Запишите.
Педантично.
(Запишите в Специальной электронной Папке / Записной
Книжке.)
Отреагируйте-хотя-бы-на-одну-«мелочь».
БЫСТРО.
МГНОВЕННО.
Повторите.
Через 48 часов.
Намек: это относится ко всем нам без исключения. Не только
к «боссам». И не только к тем, у кого «внешние» заказчики.
Мы.
Все.
Имеем.
Клиентов.Клиенты 261
73. Нет ничего,
абсолютно ничего лучше,
чем рассерженный
клиент!
Странно, но верно: наши самые верные клиенты — это те,
у кого были к нам претензии… и которые потом восхитились, когда мы прошли 10 Лишних Миль со Скоростью Света, чтобы
устранить проблему!
Деловая возможность № 1* = Превращение разгневанных кли-
ентов в фанатов.
(*Да, № 1.)
Так… а вы энергично суетитесь, чтобы решить проблемы кли-
ента?
Придерживайтесь следующих правил.
Пусть «чрезмерное» реагирование на проблемы станет крае-
угольным камнем корпоративной культуры, отдельным пунктом
декларации Корпоративных Ценностей. («Мы реагируем на про-
блемы клиентов энергично и быстро, используя ресурсы и спо-
собы, которые потрясут-поразят-ошеломят таких клиентов
в 100 процентах случаев».)
Поощряйте (ПО-КРУПНОМУ) тех, кто раскапывает… и сооб-
щает… о проблемах заказчиков.
Связывайтесь с клиентом «сверх меры», ставьте клиента в из-
вестность о наличии проблемы НЕМЕДЛЕННО (!!!) и постоянно 262 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
дополняйте информацию — даже если вам сообщить абсо-
лютно нечего.
Проследите, чтобы были выделены специальные ресурсы
для реагирования на проблемы. (Это в известной степени «анти-
Точно-Вовремя».) (Как бы ни были хороши ваши системы, про-
блемы будут — значит, у вас в штате должны быть предусмо-
трены сотрудники, причем с запасом, для реагирования со ско-
ростью молнии.)
Ревностно развивайте (щедро поощряйте, сурово нака-
зывайте, повышайте в должности, понижайте в долж-
ности) сотрудничество между службами; такое сотрудничество
поможет вам разрулить бóльшую часть (99 процентов?) труд-
ных ситуаций.
Поощряйте — ПО-КРУПНОМУ — отличные реакции на про-
блемы.
Поощряйте — ПО-КРУПНОМУ — реакции на «мелкие» про-
блемы. (В мире клиентов нет «мелких» проблем.)
Предавайте гласности отличные реакции на проблемы.
(Внутри компании и за ее пределами.)
Не думайте, что серьезные последствия всегда можно
предо твратить предупредительными мерами. Спору нет, про-
филактика — это здорово. Тем не менее в жизни всякое случа-
ется. Так и с вашими системами: при всей их надежности рано
или поздно что-нибудь пойдет не так.
Повторите: деловая возможность № 1 = Превращение
разгневанных клиентов в искренних фанатов.Клиенты 263
74. Налицо недостаток
информирования
сверх меры
Я давно дал себе обещание больше не приводить примеры
ужасных историй про воздушный транспорт. Мне надоело то-
лочь воду в ступе, я сам себе надоел до смерти своими истори-
ями — и, вне всякого сомнения, наскучил таким, как вы. И все же
полезное напоминание остается полезным напоминанием (от-
сюда и raison d’être этой книги).
Я летел домой на самолете авиакомпании Delta из Мехико
в Бостон через Атланту. На отрезке пути между Атлантой и Бо-
стоном рейс задержали примерно на 75 минут.
И ни разу ни персонал в зале ожидания, ни летчик
не дали никакого объяснения. Я не преувеличиваю.
Ни одного распроклятого слова, черт побери.
Конечно, такой случай не в новинку в «мире отстойного-
воздушного-транспорта» — хотя это было чуть-чуть хуже, чем обычно. Тем не менее он служит не-вполне-дружелюбным
аварийным сигналом, напоминающим всем нам, что во всех
без исключения обстоятельствах… Безумно Важно Инфор-
мировать / Сверх Меры Информировать Людей Все
100 Процентов Времени.
Повторяя повторение повторения: почти все мы довольно хо-
рошо справляемся с безобразиями — мы все / почти все очень
плохо справляемся с неопределенностью. Скажите мне, что рейс, по всей вероятности, задержится на 90 минут, потому что летчик
попивает в баре текилу, — и я буду доволен. (Более или менее.) 264 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Полное Молчание? Я нервничаю, я зол как черт, — фактически
взбешен.
Информируйте!
Информируйте!
Информируйте!
Информируйте Сверх Меры!
Информируйте Сверх Меры!
Информируйте Сверх Меры!
Увеличьте в три раза меру информации, которую считаете
«разумной»! 3Х.
«Команда» немедленного действия:
воспроизведите в памяти последние 24 или 48 часов.
Не было ли там случая, когда вы не дали Полной Информации
Клиенту или другому заинтересованному лицу, включая сотруд-
ников, которые работают непосредственно с клиентами, о за-
держке (крошечной или большой) или затруднении (крошечном
или большом)? Если вы ответили «нет, все в порядке», то вы —лжец. (Извините, сорвалось с клавиатуры.)
Исправляйте положение.
Прямо сейчас.
Позвоните.
(А если вы уже сообщили кому-то о затруднении [молодец!]…
позвоните им снова… и проинформируйте о состоянии дел
на текущий момент или честно сообщите неприятную новость
о том, что все оказалось сложнее, чем вы предполагали.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.
57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.
79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.
108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.
116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.
124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.
132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.
140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.
148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Действие
75. «Стараюсь изо всех сил!»
Ответ неверный!
По ряду причин я думал о двух перебросках во Вьетнам. И мне, в частности, вспомнилось одно событие, которое повлияло на мое
мировоззрение: я был на позиции далеко в горах, покрытых джун-
глями, к западу от Дананга, где помогал строить лагерь для под-
разделения Войск специального назначения Армии США. Неожи-
данно ко мне обратился майор морской пехоты, который прибыл
на вертолете МП США, — и велел срочно вернуться в Дананг. Я был
вызван для встречи с командующим Корпуса морской пехоты
(№ 1) генералом Леонардом Чэпменом, приехавшим в первый
корпус, который был дислоцирован в северной части Южного
Вьетнама. Этот корпус находился под командованием МП США —точнее, под командованием генерала Лью Уолта.
Какого черта мог младший лейтенант флота (младший офи-
церский чин) делать у «четырехзвездного генерала» [генерал-
полковника]? Все просто. Мой дядя, генерал-лейтенант Х. Бьюз-мл., был большой шишкой в МП США в округе Колумбия, и моя
тетка настояла, чтобы генерал Чэпмен увидел меня во плоти.
(Тетки — они такие, даже, или в особенности, на уровне г-жи
несколькозвездной-генеральши.) (Кроме того, ее сын, мой двою-
родный брат, тоже был во Вьетнаме — капитан МП США, награж-
денный медалями «Бронзовая звезда» и «Пурпурное сердце».) Когда я, грязный с головы до ног (был сезон дождей — затяж-
ной дождь в джунглях), приехал с позиции, меня тут же отпра-
вили к командующему, не дав времени переодеться в прилич-
ную форму, — такой позор. Генерал Чэпмен, поболтав со мной 268 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
в общей сложности секунд 15 и таким образов выполнив свой
долг перед теткой, отпустил меня. Когда я уже буквально выхо-
дил из временного полевого пункта, он неожиданно вернул меня, спросив: «Том, вы бережете своих ребят?» (Я командовал неболь-
шим подразделением, в котором было около 20 парней, если мне
не изменяет память, и мы строили лагерь, о чем я говорил выше.) Я ответил генералу: «Я делаю все возможное, сэр». До сих пор, когда я вспоминаю этот эпизод, у меня по спине бегут мурашки
(без шуток — и когда печатаю это): я помню, как потемнело его