лицо и голос стал жестче. «Мистер Питерс* (*К младшим офи-
церам ВМС США обращаются “мистер”.), генерала Уолта, ге-
нерала Бьюза и меня не интересует, делаете ли вы “все
возможное”. Мы просто ждем от вас, чтобы дело было
сделано — и чтобы вы берегли своих моряков. И точка.
Это все, лейтенант».
Эти слова до сих пор звучат у меня в ушах — как вы, без сомне-
ния, заметили. Вас туда послали, чтобы «дело было сделано» —а не для того, чтобы вы просто «делали все возможное». Вспоми-
наю потрясение, который я испытал спустя много лет, наткнув-
шись на цитату Черчилля в том же духе: «Недостаточно делать
все возможное — вы должны добиться того, что необходимо».
Как бы ни претило мне употребление таких сильных и абсо-
лютистских выражений, я вынужден сказать, что есть Только
Один Приемлемый Стандарт: сделать то, что должно быть сде-
лано.
Так и поступайте.
И… безжалостно… оценивайте себя в этом плане.Действие 269
◗ ФОРМУЛА НОМЕР ОДИН
«К Дж. П. Моргану подошел человек с конвертом в руках и сказал: “Сэр, я держу в руке гарантированную формулу успеха, которую с удоволь-
ствием продам вам за 25 000 долларов”.
“Сэр, — ответил Морган, — я не знаю, что в конверте, однако, если
вы мне это покажете и оно мне понравится, то, даю слово джентльмена, я заплачу эту сумму”.
Мужчина пошел на эти условия и вручил ему конверт. Морган открыл
конверт и вынул один-единственный лист бумаги. Он взглянул на него, всего лишь мельком, и вернул джентльмену. И заплатил ему обе-
щанные 25 000 долларов.
Содержимое записки:
1. Каждое утро составляйте список дел, которые нужно сделать
за день.
2. Сделайте их».
Источник: Национальное общественное радио (NPR)
76. Ваше здоровье! Нет!
Я бы больше всего на свете хотел, чтобы в этом не было не-
обходимости. Но меня это жутко злит. Я так зол, так зол. Как ни-
когда в жизни.
Мы ежегодно без нужды убиваем (очень сильное слово; че-
ресчур сильное слово — но меня это жутко злит, если вы пом-
ните) где-то от 100 000 до 300 000 с лишним пациентов в боль-
ницах Сое диненных Штатов. Еще миллионы мы раним — «при-
чем сюда не входят бесчисленные жертвы врачебных ошибок», как сказал мне один старший врач, заведующий отделением ин-
тенсивной терапии.270 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Да, конечно, это в общем и целом можно предотвратить, как доказано рядом больниц и больничных систем, таких
как Geisinger Health System, головной офис которой находится
в Данвилле, штат Пенсильвания. И многие, если не большинство, способы профилактики просты и предполагают всего лишь вве-
дение соответствующих мер по решению руководства, не требуя
дополнительной техники.
Например, доктор Питер Проновост в Johns Hopkins Hospital ввел обычный опросник, без всякого смущения позаимствовав
идею у гражданской авиации, где эту процедуру применяют
по отношению к летчикам, и тем самым снизил до нуля инфици-
рование больных в отделении интенсивной терапии. (Для инфор-
мации: эксперимент повторили в центральной части Детройта.) Сейчас «проведение опроса» по целому ряду вещей приобретает
важную роль во многих больницах. Да, конечно, многие сотруд-
ники больниц напряжены до предела из-за этой дополнительной
работы, но факт остается фактом: пусть даже ценой их утомле-
ния, но в 2010 г. непреложное выполнение требования мыть руки
сотворило чудо в области безопасности пациентов.
Конечно, в больницах «постепенно снимаются» проблемы,
связанные с безопасностью пациентов (и так называемым ле-
чением, ориентированным на пациента, à la больница Griffi n Hospital в Дерби, штат Коннектикут). В настоящее время прово-
дятся буквально тысячи экспериментов.
Но…
«Постепенно снимаются», попросту говоря, означает, что этого… не… достаточно.
И тут я должен дерзко спросить:
А где же… радикалы?
А где же… радикализм?
Гленну Стилу удалось сотворить чудо в системе Geisinger Health System.Действие 271
Где же они, Гленны Стилы?
Недавно моя жена, сломав голеностопный сустав, прождала
пять часов в очереди в отделении экстренной медицинской по-
мощи — с болью, которая, по ее словам, «уступала лишь родовым
мукам». Но она даже не расстроилась по этому поводу — то же
самое было и со всеми ее друзьями, стало быть, «этого следо-
вало ожидать». На момент написания книги мне довелось три
раза за последние десять дней проходить обследование в одной
из «десяти лучших» больниц. Нет, мне не пришлось, как Сью-
зан, долгими часами лежать на каталке в коридоре. Тем не менее
за три посещения была допущена серьезная ошибка, а в одном
случае даже две. Одна ошибка могла бы иметь опасные по-
следствия для моего драгоценного кардиостимулятора. Да уж, на языке бейсбола это называется «ребята набрали 1000 очков».
Три ошибки за три посещения — это 100%-ный верняк.
За ужином с восемью гостями я намеренно повернул разго-
вор в эту сторону. Все… все без исключения… гости или их бли-
жайшие родственники при последней госпитализации сталки-
вались с серьезной врачебной ошибкой, допущенной исключи-
тельно из-за халатности медиков. Во всех случаях, кроме одного, ошибка угрожала жизни. (И, в зависимости от вашей интерпре-
тации, она могла бы привести к непредвиденной смерти; как ми-
нимум она привела к значительному ухудшению и без того пло-
хой ситуации.)
Это неправильно.
Это неверно.
Конечно, существуют многочисленные «экстерналии»,
как их называют экономисты. И все же, если я главврач боль-
ницы, то это мой дом, — и если коэффициент ошибок равен 100
процентам, то это выходит далеко-о-о за пределы «недопусти-
мого».272 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Позвольте мне выразиться ясно и грубо: такое дерьмо
не должно случаться.
Где… стыд?
Где… радикалы?
Где руководители, которые, невзирая на системные экстер-
налии… не успокоятся, пока не исправят эту ситуацию?
(В октябре 2009 г., когда я пишу эти строки, в дюжине коми-
тетов конгресса муссируют реформу здравоохранения. Исход
пока неясен. Факт, который мы только что обсуждали, не имеет
отношения к данной дискуссии. Вещам такого рода не нужна
законодательная помощь Вашингтона. Такие вещи требуют…
простой ра-ди-каль-ной решимости… и… высокого чув-
ства ответственности.)
(Специалистов в больнице это действительно тревожит —
практически каждого, будь то женщина или мужчина. Но, со-
гласно генералу Чэпмену и Уинстону Черчиллю , этого мало; вы
должны добиться необходимых результатов.)
77. Капитан «День» и капитан
«Ночь»: повесть о двух
перебросках. И два совета
В 1966 г. я был лейтенантом ВМС США и служил в военно-
морском строительном батальоне (нас называли «морские
пчелки») во Вьетнаме, в Дананге. Согласно режиму службы
в строительном батальоне ВМС, я был переброшен в Дананг
на девять месяцев, затем три месяца провел дома и вернулся
дослуживать остальные девять месяцев. Оба раза мне повезло Действие 273
с командирами (не иначе как дело рук доброй феи у меня за спи-
ной), хотя были они совершенно разными; и даже сейчас, спустя
44 года, я продолжаю ощущать то огромное влияние, которое
они оба оказали на формирование моего мировоззрения. (Очень
близко к понятию «все-что-вам-нужно-знать».)
Я по сей день называю их «День» и «Ночь». «День» — это мой
первый командир Дик Андерсон (КАПИТАН Андерсон!). Наша
работа заключалась в строительстве разной ерунды — дорог, мостов, лагерей, огневых позиций и т. д. — в основном для Кор-
пуса морской пехоты США. Метод капитана Анди можно было
свести к трем словам, которые впоследствии были увековечены
в девизе фирмы Nike , а именно: «Просто сделай это». Или, если
уточнить для нашего случая: «Просто построй эту прокля-
тую штуку — и как можно быстрее». Он ясно дал понять
всем младшим офицерам, включая меня, что мы все должны
делать то, что, черт побери, нам велят наши главные старшины.
(Это были старшие из нижних чинов, для которых мы теорети-
чески были жизненно важными начальниками, — что же каса-
ется нашего командира, то тут все было как раз наоборот.) Пре-
жде всего, капитан Анди не желал слушать никаких отговорок: муссонные дожди, которые сделали все дороги непроходимыми, видите ли, были нашей проблемой, а не деянием Господа. «Как, вы строите только в солнечную погоду, мистер Питерс?»
(Типичный андерсонизм.) В ретроспективе понимаешь, что ка-
питан Анди давал нам до нелепости много свободы — и ждал
от нас, что мы не ударим в грязь лицом. А уж если задавал нам
жару, что было нередко, то это всегда заканчивалось улыбкой
на его обветренном лице: «Ты справишься с этим, Том, я уверен».
В итоге мы делали много работы, причем хорошо и быстро.
Переброска № 2 свела меня с капитаном «Ночь», имя которого
не будет названо (ну как Волдеморт). У него был совершенно дру-
гой стиль «лидерства». Такой стиль часто называют «по уставу».
Он был ярым сторонником соблюдения формальностей. Осуж-
дал мое неофициальное членство в офицерском клубе, куда 274 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
приглашали только офицеров, и считал его неуместным. По-
рой мне казалось, и до сих пор кажется, что его больше
интересовали написанные без ошибок отчеты о неза-
вершенных работах, чем построенные в тяжких муках
объекты по наскоро подготовленной документации. Это
было паршивое время как для меня, так и для остальных млад-
ших офицеров, а список работ, которые мы выполнили для за-
казчиков, не стоил и фунта стерлингов. Квинтэссенцией этого
периода в мой жизни был момент, когда меня вызвали в каби-
нет командира и прочитали лекцию о разнице между «ощути-
мый» и «осязаемый» в подготовленном мной донесении, кото-
рое было направлено по командной инстанции, — до сего дня, спустя 44 года, я не имею понятия, в чем разница между этими
словами. Но я, черт побери, хорошо знаю разницу между
«днем» и «ночью»!
◗ ДВУХШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО
ДЛЯ АКТИВНЫХ ДЕЯТЕЛЕЙ
В основу книги «В поисках совершенства» легли «восемь основных
принципов». Почетное место… № 1… занял принцип: «Ориентация
на активные действия». После трех лет исследовательской рабо-
ты мы с Бобом Уотерманом пришли к заключению, что именно склонность
к «экспериментированию» — в противовес «обсуждению до потери со-
знания» — является важнейшим свойством успешных (СОВЕРШЕННЫХ) компаний. По мере все возрастающего ужесточения конкуренции обо-
снованность этого вывода, на мой взгляд, стала еще более очевидной.
Как же внедрить этот принцип? «Ориентация на активные дей-
ствия» — это нацеленность, а не программа и не стратегия. Поэтому здесь
не годится 10-шаговое руководство по внедрению. Но я бы предложил
двухшаговое.
Шаг первый: знаю, что вы слышали-читали об этом 100 раз. Вот
вам № 101. Ганди: «Вы сами должны стать той переменой, Действие 275
которую хотите видеть в мире». Вы хотите создать «наце-
ленность на активные действия» в своем ИС-подразделении из шести
человек. Будьте или станьте г-ном / г-жой Бешеная Энергия. На собрании
озвучивается идея, которая кажется перспективной, — вы тут же даете
добро на небольшие начальные инвестиции и через неделю просите
дать отчет о ходе «выполнения работ».
Шаг второй: л-ю-б-о-й, кто делает л-ю-б-о-е дело быстро, полу чает признание, которого можно только желать…
СРАЗУ ЖЕ. Упомянутое признание становится еженедельным ритуалом; может быть, это будет присвоение звания… «Лучший Активный
Деятель Недели»?
Попробуйте это.
(В этом-то вся соль, так ведь?)
78. Если хотите найти нефть,
бурите скважины
Есть генерал Чэпмен.
Есть г-н Черчилль .
Есть капитан ДЕНЬ.
Есть капитан НОЧЬ.
И…
Шагая по бегущей дорожке однажды утром (я ненавижу бе-
гущие дорожки, но на улице было –20 °С), я поймал уставшим
глазом обложку книги, которую уже просмотрел и решил ис-
пользовать при написании «В поисках совершенства». Это была
книга «Охотники» Джона Мастерса (The Hunters, John Masters), удачливого канадца, который занимался разведкой газа и нефти 276 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
наугад. Ниже — выдержка, которую я подчеркнул 25 лет тому
назад и с тех пор неустанно привожу слушателям семинаров: «Это настолько просто, что звучит глупо, но поражает тот
факт, что мало кто из нефтяников по-настоящему понимает: нефть можно найти только путем бурения скважин. Может по-
казаться, что для поиска нефти достаточно нарисовать карту
и изучить данные сейсморазведки, но это не так — надо бу-
рить».
Информация к размышлению: надо бурить!
Да.
Надо делать то, что необходимо.
Вы должны строить при любой погоде и в присутствии угро-
жающих вам плохих парней.
А если вы хотите найти нефть, вам надо бурить.
Иногда я называю «это», причем не в шутку, «единственной
вещью, которую я “твердо” усвоил за последние 44 года» — с на-
чала службы в военно-морском строительном батальоне.
То есть:
тот, кто берется за самое большое… выигрывает!
44 года.
Одна идея.
Неплохо.
◗ СЛОВА, ВЫРАЖАЮЩИЕ ДЕЙСТВИЕ
Естественно, я подобрал уйму цитат, дабы было чем подкрепить
мою ориентацию на «ориентацию на активные действия».
Из любимого:Действие 277
У нас есть «стратегический» план. Он называется
«делать дела»
Херб Келлехер , основатель компании Southwest Airlines
Смело экспериментируйте.
Журнал BusinessWeek о тактике № 1 инновационных звезд
Мы перемололи больше свиных мозгов!
Лауреат Нобелевской премии по медицине о своем «секрете» успе-
ха, имея в виду, что он проводит больше экспериментов, чем его
коллеги
Товсь. Огонь. Цельсь.
Росс Перо (и др.)
Умные люди всегда смогут найти умные причины,
чтобы ничего не делать.
Скотт Саймон, радиоведущий, NPR
Эндрю Хиггинс, который строил десантные суда во время Второй ми-
ровой войны, отказывался принимать на работу выпускников техно-
логических колледжей. Он считал, что они лишь учат его
тому, что нельзя делать в технологическом кол-
ледже. Он начал работу с 20 сотрудниками, а к середине войны
на него работали уже 30 000 человек. Он построил 20 000 десантных
судов. Д. Эйзенхауэр сказал мне: «Эндрю Хиггинс обеспечил нам
победу в войне. Он сделал это без инженеров».
Стивен Амброз, журнал Fast Company
Как я узнаю, что думаю, пока не увижу, что говорю.
Эдвард Форстер
Никого не вините.
Ничего не ожидайте.
Делайте же что-нибудь.
Плакат в раздевалке, который повесил тренер по футболу Билл
Парселлс1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.
57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.
79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.
108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.
116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.
124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.
132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.