Директору предстоит решить одновременно три задачи:
— разработать новую стратегию и донести ее до сотрудников;
— повысить уровень корпоративной культуры;
— повысить уровень организационного развития.
Если любой из пунктов выпадет, задача не будет решена. Давайте посмотрим:
1. Директор может разработать стратегию и даже насадить (с помощью новых верных сторонников) новую культуру в компании, но без повышения уровня организационного развития толку от этого будет мало. Хорошо, если компания может находить новые пути развития и в ней создана подходящая для этого атмосфера, но, если процессы не отлажены, если исполнительская дисциплина хромает, культурой этого не вытянешь. Компания будет хорошо планировать но плохо исполнять.
2. В организации с четкой стратегией и хорошей исполнительской дисциплиной, но без корпоративной культуры все планы будут исполняться формально, а любая корректировка плана (а всякий план рано или поздно надо корректировать) будет требовать огромных усилий и встречать сопротивление.
3. Организация со здоровой корпоративной культурой и с четкой исполнительской дисциплиной, но без стратегии может зарабатывать прибыль в текущем состоянии, но не обладает потенциалом для роста.
А потому любые попытки «оптимизации бизнес-процессов» или «построения эффективной команды» в отрыве от стратегии — неэффективная трата драгоценных ресурсов. Никакой руководитель не может позволить себе сосредоточиться на чем-то одном или даже на двух из трех аспектов, работать придется над всеми одновременно, но сначала — над стратегией. Именно стратегия даст вам понимание того, какая культура и какое качество внутренних процессов необходимы вам для ее реализации. Но если, исходя из нашего опыта, над оргразвитием и корпоративной культурой размышляют хотя бы некоторые компании, стратегией большинство пренебрегает, а это неверно.
На свете есть компании, справляющиеся с задачей организации здоровой атмосферы и эффективной работы и без формальной стратегии. Но я видел только небольшие фирмы, до 50—60 человек, справившиеся с такой задачей (возможно, существуют и другие исключения, но лично я с ними не сталкивался). Тот же Гладуэлл в книге «Переломный момент», но в другой главе, пишет о том, что неформальные методы управления, то есть основанные на доверии, на изустной форме передачи информации, на личном влиянии годятся только для организаций до 150 человек, при этом не имеет значения — военная ли это организация, некоммерческое партнерство или обычный бизнес. Как только численность личного состава переваливает за 150, ручные методы управления становятся невозможными. С моей субъективной точки зрения, для наших широт и 150 многовато, максимум — 100.
Много лет назад я, отчаявшись превратить расхлябанную банду своих топ-менеджеров в некое подобие регулярной армии, отправил их на тренинг по тимбилдингу и пошел туда сам. Тренер был хорош, и он искренне старался, но самое главное, что я вынес оттуда, — это что тимбилдинг делу в моем конкретном случае никак не поможет. Никакой волшебник не сплотил бы ту команду, так как сплачивать коллектив нужно вокруг чего-то, лучше всего вокруг стратегических целей. А заодно, кстати, стратегические цели позволяют понять, способна ли данная команда в принципе их осуществить. И эти цели не должны быть сформулированы слишком абстрактно, это должны быть весомые, грубые и зримые показатели. Стратегические цели поставлены корректно, если каждый топ-менеджер, а лучше заодно и руководитель среднего звена может четко ответить, что именно он и его отдел должны сделать для стратегии в ближайший месяц, квартал или год. В моем же случае цели были поставлены, но, как я теперь понимаю, недостаточно специфицированы, что и служило почвой для ненужных конфликтов и споров между топ-менеджерами — ведь каждый понимал их по-своему.
Как нас учили англичане в Institute of Directors, «Strategy without performance is a dream», «Стратегия без исполнения — это мечта».
Я люблю стратегический менеджмент и сам документ «Стратегия» за его универсальность. Он охватывает все аспекты деятельности компании, позволяет превратить большие рыночные цели (доля рынка, выручка, EBITDA и т. д.) в простые и конкретные мероприятия, спланировать под них ресурсы, расставить приоритеты. Она отвечает на вопросы о том, какие компетенции нужны компании и где их взять. Она подсказывает, какими формальными конструкциями необходимо подкрепить усилия по ее реализации. И она же способна сплотить людей, по крайней мере, я лучше инструментов не знаю.
Лет 10 назад я боролся с опозданиями в своей компании. Перепробовав множество методов, я сдался — все они давали в лучшем случае кратковременный эффект, а потом опоздания возобновлялись. С социальными сетями на работе я уже особо не боролся, понимая, что эффективных способов, наверное, не существует. А потом я понял, что бороться с опозданиями и соцсетями как таковыми — вообще пустое дело. Это ведь борьба со следствием, а не с причиной.
Давайте с вами решим простую математическую задачу. Исходные данные таковы:
— продолжительность рабочего дня в вашей компании — 8 часов, плюс час обеда;
— вы знаете, что в среднем сотрудники опаздывают на 15 минут в день, не менее 10 минут в рабочий час тратят на социальные сети и еще на 5 минут, как правило, задерживаются с обеда.
Сколько процентов рабочего времени вы теряете? Примерно 100 (15+10*8+5) потерянных минут от общего времени работы (60*8=480) составят 20,8%.
Ужасная цифра, не так ли? 20,8% вашего фонда оплаты труда истрачено на занятия, которые не принесут вам ни одного рубля дополнительной прибыли. И даже выручки. Какова рефлекторная реакция любого управленца, если он видит подобную математику в своей компании? Репрессии, учет, контроль, показательные увольнения.
Но давайте посмотрим на проблему под другим углом. Откуда вы узнали об опозданиях? Вероятнее всего, из системы учета пропусков. А о социальных сетях? От IT-директора? То есть получается, что ваши сотрудники потратили 20,8% на пустяки, а вы бы этого и не заметили, если бы не системы контроля?
Я бы предложил сформулировать вопрос таким образом: как работает система планирования и постановки задач в моей компании, если мои сотрудники тратят пятую часть своего времени на ерунду, а это не становится очевидным по итогам работы в первом же месяце? А есть ли, честно говоря, у нас система планирования и постановки задач? Не плана продаж, а плана мероприятий по его выполнению? Не бюджета, а плана мероприятий по его выполнению? Возможны следующие варианты ответов:
1. В компании нет системы планирования, есть только условные «должностные обязанности», не позволяющие однозначно и четко определить, работал ли каждый отдельный сотрудник в течение месяца или валял дурака.
2. В компании есть система планирования, и в целом поставленные задачи достигаются. А тот факт, что сотрудники опаздывают и пользуются социальными сетями, говорит о том, что поставленные планы оставляют им для этого достаточно времени, то есть планы не слишком амбициозны. Их можно выполнить и сидя «Вконтакте».
3. В компании есть система планирования, но планы не выполняются. Руководство в целом недовольно ситуацией, но, пока не видит путей ее изменения, планы и дальше не выполняются. Собираются совещания, периодически кого-то показательно увольняют, но воз и ныне там.
Только поставив вопрос таким образом, вы получаете шанс начать работать над причиной. Если же вы формулируете вопрос так: «Как мне искоренить опоздания и социальные сети в моей компании?», вы работаете только со следствием. Есть четыре способа повысить дисциплину: мотивация, контроль, планирование и организация. Первые два без вторых двух совершенно бесполезны.
Первая (и главная) причина опозданий и социальных сетей — наличие свободного времени у сотрудников.
Как вы коротаете скучные минуты в ожидании самолета? В ожидании блюда в ресторане? Наверное, просматриваете социальные сети, читаете книги, отвечаете на сообщения, в том числе личные. Если ваши сотрудники опаздывают или общаются в мессенджерах по личным вопросам, значит, у них есть свободное от других дел время, которое они коротают как могут. И если вы хотите, чтобы этого не было, займите все их рабочее время делом, спланировав их работу. Вы, кстати, имеете на это полное право, ведь вы платите им за 8 часов. Разве сотрудники виноваты в том, что поставленные задачи оставляют им достаточно времени для праздности? Стоит ли ожидать, что сотрудники, выполнив все свои прямые обязанности, проявят инициативу и возьмут на себя повышенные обязательства? Поговорку «инициатива наказуема» придумали в русскоговорящих странах.
Я не служил в армии. Во время учебы в университете я посещал военную кафедру, а затем, после четвертого курса, отправился на военные сборы. По сравнению с реальной службой наши сборы были черноморским курортом, но, по словам наших кафедральных преподавателей, офицеров, вся университетская спесь слетела с нас уже в первые часы пребывания в воинской части, мы стали стремительно усваивать модели обычного солдатского поведения. Например, привычку отдыхать, если нет приказа к действию. Солдат ценит каждое мгновение отдыха, и, если он не получил конкретных указаний, он сразу же переходит в режим stand-by, впадая в оцепенение и бездействие, ибо любое действие в армии с точки зрения призывника лишено смысла. Ваши подчиненные, конечно, не солдаты, но многие из них ведут себя именно так. Стоит ли винить их в этом? Кто виноват, если подчиненные работают плохо? Если сотрудник любой организации (военной, коммерческой, некоммерческой, государственной) работает плохо, в этом виноват всегда его начальник.
Ваши сотрудники наверняка жалуются, что опаздывают из-за пробок или плохого транспорта. Но опаздывают ли они на самолет? На поезд? Сомневаюсь. Думаю, что, когда настает день отлета в отпуск, они выходят из дома достаточно заблаговременно. Ваши отделы жалуются, что не успевают вовремя сделать работу? Но я полагаю, ваша бухгалтерия квартал за кварталом, год за годом успешно сдают все отчеты вовремя. Потому ли, что бухгалтера более ответственные, чем все остальные? Нет. Потому, что дедлайн четок и очевиден, наказание тоже очевидно и оно неотвратимо. У бухгалтеров есть «план», который слишком страшно сорвать, поэтому обычно он и выполняется.
Из законов физики известно, что воздух, как и любой газ, заполняет весь предоставленный ему объем. Сотрудники тоже найдут, чем заполнить рабочий день, и, если вы заблокируете социальные сети, но не сможете загрузить их на 8 часов работой, они найдут себе другое занятие по душе. При этом они будут прикладывать усилия к тому, чтобы со стороны казалось, что все заняты делом. В кризис 2008 года я оставил в одном отделе, где ранее трудились 7 человек, двоих. У меня не было выбора, содержать семерых я просто не мог. Сначала эти двое жаловались, что не справятся с работой (несмотря на кризис, задач в отделе не убавилось). Но постепенно они как-то втянулись и начали справляться, несмотря на то, что никто из них не покидал офис позднее 18:00. Глядя на них, я с грустью думал о том, каким же неэффективным был отдел ранее. Конечно, это был «кризисный» метод решения проблемы. Но если в мирное время вы чувствуете, что в отделе царит вальяжная и расслабленная атмосфера, можете смело повышать уровень загрузки. Ставьте больше задач, требуйте выполнения дедлайнов и не слушайте жалобы.
Уоррен Баффет говорил, что, когда наступает отлив, становится видно, кто купался голым. В компаниях, где царит организационный хаос, где отсутствует планирование работ, где нет традиции ставить, а потом соблюдать дедлайны, всегда есть те, кто (желая понравиться «отцу») трудится на износ, и те, кто отсиживается в окопах. Выявить это можно, только выстраивая систему сквозного планирования задач, процессов, проектов.
Сказать это значительно легче, чем сделать — на это могут уйти годы. Но, как мне кажется, лучше потратить несколько лет на совершенствование деятельности, чем выплачивать 20,8% фонда оплаты труда в виде «налога на безделье». Начинается все, разумеется, со стратегии — она определяет ключевые задачи и приоритеты. Затем все процессы и проекты один за другим выстраиваются таким образом, чтобы максимально соответствовать стратегическим целям и требованиям. И лишь на третьем этапе эти процессы и процедуры можно начать оптимизировать — таким образом, чтобы повысить их эффективность. Бизнес вообще, на мой взгляд, больше состоит из рутинных процедур, чем из поиска стратегических озарений.
В одной очень крупной и очень успешной компании руководители на всех уровнях обязаны ежегодно повышать все ключевые показатели эффективности: производительности труда, загрузки оборудования, энергоэффективности, уровня брака и т. д. Благодаря многолетнему опыту, компания уже научилась ставить задачи так, чтобы их нельзя было выполнить формально или в ущерб другим результатам. Например, сокращая персонал или увеличивая объем выпуска (чтобы повысить производительность), нельзя ухудшить ни качество продукта, ни скорость выпуска, это мгновенно станет очевидным. Компания живет в таком режиме уже много лет. Каждый год, получая новые задачи по повышению эффективности, руководители пугаются, ведь им кажется, что эффективнее уже некуда. Но спорить с собственником на этот счет — только терять время, а не добиваться результатов в этой компании не принято. В свою очередь, компания готова обеспечить руководителей на местах всеми необходимыми ресурсами для решения задачи. Нужно съездить на иностранные предприятия, поучиться у них? Пожалуйста. Нужно отправить на обучение сотрудников? Пожалуйста. Нужно получить новые знания? Пожалуйста. Нужно обменяться опытом с коллегами с других заводов компании? Это даже обязательно. Идет год за годом, и пока компании удается ежегодно наращивать производительность труда. А когда эффективность труда настолько высока, у людей просто нет времени на социальные сети.
В некоторых бизнесах (впрочем, я считаю, что они в численном меньшинстве) труд работников крайне сложно хронометрировать или регламентировать. Это какие-нибудь творческие мастерские, IT-компании по разработке ПО и так далее. Мы, например, разрабатываем стратегии, а каждая стратегия — это уникальный проект. В таких организациях результат значительно важнее процесса — не так важно, пришел ли сотрудник к 9:00, важнее, сдал ли он к 18:00 свою задачу. И если у вас такая организация и вы все равно не хотите, чтобы сотрудники сидели в социальных сетях — заинтересуйте их. Если у них будет работа поинтереснее «Вконтакте», они будут работать, а не листать ленты. Так поступаем и мы. Нашим сотрудникам очень интересно у нас работать. Или они у нас не работают.
Однажды сотрудники одного из моих директоров взбунтовались против него. Они пришли ко мне, и, сидя в моем кабинете, обвинили его в некомпетентности и предложили мне его уволить, поставив одного из них во главе отдела. В противном случае они грозились уволиться сами. Внимательно выслушав их, я сказал, что, к сожалению, не могу удовлетворить их просьбу, поэтому им придется уйти, что они, в итоге, и сделали. А вскоре после этого, выждав небольшую паузу, я уволил и того начальника, против которого они бунтовали.
Я думаю, вы догадываетесь, почему я поступил именно так, но на всякий случай поясню. Во-первых, я не мог им позволить меня шантажировать. Никто, никогда и ни при каких обстоятельствах не должен вас шантажировать в вашей компании или в вашем отделе. Если такая попытка была предпринята, увольняйте сотрудника сразу же, независимо от его ценности для компании. Израиль не ведет переговоры с террористами, я не веду переговоров с шантажистами. Меня можно пытаться шантажировать один раз — за 10 минут до написания заявления об уходе. Ведя переговоры с шантажистом, вы уроните свой авторитет так глубоко, что никогда его больше оттуда не достанете.
Во-вторых, я не мог принять решение в пользу подчиненных своего руководителя. Как только эти «переговорщики» явились в мой кабинет, участь того директора уже была решена, но в тот момент я демонстративно его поддержал. Поступи я иначе, и завтра у меня в команде не осталось бы ни одного адекватного директора. Каждый из них боялся бы, что завтра его подчиненные, учтя успех предшественников, могут попытаться свергнуть и его. Поддержав бунтовщиков, я бы поставил под угрозу авторитет топ-менеджмента в целом.
Ведя переговоры с шантажистом, вы уроните свой авторитет так глубоко, что никогда его больше оттуда не достанете
В-третьих, я не мог позволить себе держать в команде человека, запустившего внутренний конфликт в своем коллективе до такой степени. Это был хороший специалист, но управленческих компетенций ему явно не хватало. А секрет эффективного руководства заключается не только в том, чтобы быть эффективным самому — нужно нанимать на работу эффективных руководителей.
Как вы уже, наверное, догадались, после увольнения директора мы с моим HR-директором подробно разбирали данную ситуацию. Я старался выяснить, какую ошибку я допустил при найме того подчиненного (а генеральный директор на то и «генеральный», то есть general, отвечающий за всё) и как нам избежать подобного в будущем.
Бунт на корабле — признак слабых управленческих компетенций капитана этого корабля. Как ни крути, руководитель должен быть лидером, он должен внушать команде уверенность в том, что с ним она может быть спокойна за свое будущее. Бунт же означает крайнюю степень недовольства — обычно подчиненные тихо увольняются, открытое сопротивление указывает на высокий градус эмоций под крышкой. В отношении человека, допустившего восстание в своем ведомстве, у вас может быть только один вопрос: в какой именно момент лучше его уволить, исходя из сложившейся ситуации: прямо сейчас или немного спустя? Если бунтуют ваши непосредственные подчиненные, это ваша ошибка. Вы должны были почувствовать, обнаружить и устранить проблему задолго до вооруженного восстания.
Как быстро бы мы как общество ни мчались навстречу бирюзовому будущему, в момент написания этих строк мы от него еще чертовски далеко. Что, в свою очередь, означает, что примитивные законы стаи, выработавшиеся в нас тысячелетия назад, пока, к сожалению, сильнее, чем тонкий, едва различимый слой цивилизации, сложившийся за последние пару сотен лет. И хотя грубость, сексизм, хамство, унижение постепенно, пусть и со страшным скрипом, уползают в прошлое (да-да, я неисправимый оптимист!), базовые законы остаются неизменными, подобно постулатам Ньютоновской механики. Людям свойственно сбиваться в стаи, стаям нужен вожак. Слабого вожака смещает сильный. Звучит как цитата из учебника зоологии, однако это чистая правда. Роль стаи при этом может выполнять круг друзей, клуб футбольных фанатов, политическая партия или трудовой коллектив. Земля вращается вокруг Солнца, Луна — вокруг Земли, а коллектив — вокруг своего начальника.
Я не консультант по управлению людьми, но несколько раз меня приглашали высказаться на подобные темы. Порой меня спрашивали: как можно развить в себе лидерские качества? Ведь, если вернуться к теме главы, революцию устраивают в отделах, руководителям которых недостает именно лидерских качеств. Соблазнительно простым был бы ответ: «Никак». Дескать, лидерские качества либо даны от природы, либо их нет и уже никогда не будет. При этом я сам однозначно развил их в себе — в школьные годы я точно не был «вожаком стаи». Как я сам прошел путь от стеснительного мальчика из ленинградской научной семьи до человека, который не боится разговаривать ни с кем, будь то нетрезвый сварщик или президент клуба влиятельнейших бизнесменов страны?
Я считаю, что рост внутренней уверенности, которая и делает лидера лидером, случился благодаря моей природной наблюдательности. Мне всегда было интересно, что происходит в черепной коробке людей рядом со мной — моих одноклассников, коллег, руководителей. Мне всегда хотелось подобрать к ним ключ, найти слова, которые они услышат, которые в них отзовутся. Это было подсознательное желание, книгами по социологии и психологии я увлекся значительно позже. Ощупью, методом проб и ошибок я продвигался в этом направлении. Каждый успех и каждая ошибка обогащали мой опыт, и постепенно, много лет спустя, и обрел уверенность в том, что с кем бы я ни говорил, меня будут слушать. Я и сейчас совершаю ошибки и, наверное, никогда не перестану этого делать. Но их количество определенно стало меньше.