В целом, с моей личной, глубоко ненаучной точки зрения, сильных лидеров отличают:
1. Стремление понять, что творится в душе у других людей.
2. Умение осознанно или неосознанно говорить с ними на том языке, который им понятен.
3. Умение излучать уверенность либо маскировать неуверенность. Каждый лидер однажды попадает в ситуацию, в которой он растерян не меньше, чем его подчиненные. Но он не имеет права этого показывать.
Лидерство — тяжкое бремя. Я понял это в 2008 году, когда все мои подчиненные ждали от меня чуда, спасения, уверенности. Если бы я тогда поделился с ними своими настоящими мыслями, у меня мигом не осталось бы подчиненных. Мне приходилось расправлять плечи, надувать щеки и изо всех сил излучать оптимизм. Не знаю, насколько мне это удавалось, но команда с корабля не сбежала, и корабль не утонул. Помните фильм «Полет над гнездом кукушки» Милоша Формана? МакМерфи, герой Джека Николсона, становится довольно неожиданно для самого себя вожаком необычной «стаи», героем больных людей, сдавленных под гнетом железной дисциплины сестры Рэдчет. В какой-то момент ситуация заходит слишком далеко, и МакМерфи понимает, чем все закончится для него, но не может перестать быть лидером, не может подвести свою «стаю» и идет до конца.
Но при этом я не считаю, что лидер — это непременно яркий харизматик. И это не просто сильный духом человек, хотя без этого лидерство невозможно. Я считаю, что лидер — это тот, кто понимает (или чувствует интуитивно), что творится в душе у людей вокруг, и умело адаптирует свое поведение в соответствии с ситуацией. Ведь иногда лидерство означает повести людей в атаку, иногда — разделить с ними все тяготы и бремя тяжелого труда. А иногда — просто поговорить с подчиненным по душам или похвалить за хорошую работу.
Один наш бывший клиент, владелец компании из Санкт-Петербурга, устав от низкого качества кандидатов на рынке труда, решил сэкономить время и силы сотрудников HR-службы и ввел непреложное правило: перед тем как сотрудник службы персонала потратит час-другой на кандидата, тот должен пройти профессиональный тест на знание основ профессии. Практика прижилась. Система тестов постепенно усложнялась, но по мере усложнения она работала все лучше. В итоге кандидаты, чьи навыки самопрезентации превосходили их профессиональные компетенции, не доходили до собеседований, не тратили энергию сотрудников компании и не портили им карму. Клиент по праву гордится своей системой, и у него действительно работают очень профессиональные сотрудники.
Я в своей жизни проходил немного собеседований, причем первые из них назвать собеседованиями можно было лишь с большой натяжкой. По обе стороны стола сидели люди, ничего толком не знавшие о процессе. Один не знал, что спрашивать, другой — что рассказывать. Опытные HR-директора вспоминают то время со счастливой грустью. Неловкие, неопытные в плане собеседований кандидаты были словно раскрытые книги.
Иное дело сейчас. Что ни резюме — то поэма. Что ни интервью — то спектакль. Кандидаты ведут себя на собеседованиях так, что тебе становится неудобно, что ты отнимаешь драгоценное время у таких серьезных людей. Один изобрел маркетинг, другой продажи, третий создал интернет. Эти люди точно умеют хорошо продавать, но продавать только самих себя. Умеют ли эти люди продавать, скажем, болты или клининговые услуги — еще большой вопрос.
Тесты для кандидатов делятся на две больших группы: профессиональные и психологические. О вторых я знаю немного и компетентного мнения на этот счет не имею. Могу, если хотите, поделиться некомпетентным: я отношусь к ним с осторожностью. Многие тесты переведены с иностранных языков, и еще неизвестно, какая часть пользы потерялась по дороге. Да и сама идея измерения разных людей одной линейкой вызывает у меня интуитивное отторжение. Возможно, в этом вопросе мои дремучие убеждения легко разнести в пух профессиональными доводами. Не буду настаивать.
А вот идея профессиональных тестов мне нравится значительно больше, но область их применения достаточно узка. Например, тот предприниматель из Петербурга тестирует, в частности, бухгалтеров и инженеров. Тут все относительно просто: если бухгалтер не знает, что такое «валюта баланса», а инженер не понимает, чем напряжения касательные отличаются от напряжений эквивалентных, не стоит терять на них время. А как, например, протестировать директора по логистике? Ведь, как мы говорили, чем выше человек вскарабкивается по служебной лестнице, тем меньше важны его профессиональные знания и тем больше — управленческий опыт. В российском филиале одной западной компании директора по продажам сделали директором по IT на том простом основании, что он хорошо выстроил систему работы в коммерческой службе и, следовательно, справится и с любым другим департаментом. А то, что он о компьютерах знал не больше, чем выпускница хореографического училища о строении атома, никого не смущало. «Специалистов, — сказали ему, — там и так достаточно. А вот хорошего менеджера там точно не хватает». Так вот, можно ли выявить «хорошего менеджера» при помощи тестов?
Лично я о тестах для топ-менеджерах не слышал, поэтому я «тестировал» кандидатов прямо на собеседовании. Например, я задавал им такой вопрос: «Представьте, что завтра вам сдавать генеральному директору важный проект, а сегодня в 17:30 ваш сотрудник, ответственный за ключевую часть проекта, сообщает, что еще ничего не готово. Ваши действия?»
Мне было важно, как мыслит собеседник. Большинство попадалось в ловушку и говорило, что именно и как они собираются сделать с сотрудником прямо сейчас или после сдачи проекта. Но ведь начинать им нужно было с себя, а не с сотрудников. Как так вышло, что важный проект не распланирован таким образом, чтобы об отставании стало известно задолго до дедлайна? Почему он не контролировал работу по этапам? В некоторых случаях доверять сотрудникам — эффективная стратегия, но лучше доверять тогда, когда все работы спланированы, а сотрудники проверены в предыдущих проектах. В любом случае за результаты работы отвечает руководитель, поэтому меня бы порадовал примерно такой ответ: «Поскольку сдавать проект завтра, сейчас я впрягусь в работу сам, поскольку это так или иначе моя ошибка. Но после сдачи проекта я первым делом проанализирую свои ошибки и сделаю выводы». Ошибки совершают все, и я в том числе, но лучшие из нас совершают их один раз.
Кстати, небольшое лирическое отступление: в какой-то книжке или статье я прочел, что фраза «учиться на ошибках» абсолютно неверно описывает механизм обучения. Ошибка вызывает стресс, удача — счастье. Так вот, удача с точки зрения обучения и развития куда эффективнее, чем ошибка. Всякий раз, когда мы добиваемся успеха, пусть и незначительного, наш мозг получает от организма дозу «гормонов счастья», которую мы субъективно воспринимаем как «радость», «счастье» и «эйфорию». Мозг желает получить очередную каплю этого гормона не меньше, чем наркоман — дозу какой-нибудь дряни. И потому мозг постоянно корректирует стратегию поведения так, чтобы получать радостных гормонов больше. Он запоминает мгновения, когда он получал очередной впрыск, и старается их повторить — так мы учимся ходить, говорить, водить машину, очаровывать людей, зарабатывать деньги. Конечно, мозг также не любит сталкиваться со стрессом, но с точки зрения силы воздействия гормоны радости куда сильнее. Поэтому изучайте свои успехи куда пристальнее, чем свои неудачи, так вы будете расти быстрее и эффективнее.
Понимание подчиненным задачи — забота начальника, а не подчиненного
Вернемся, однако, к тестам. Я люблю спрашивать, как кандидаты ставят задачи подчиненным. Как контролируют. Как оценивают результаты. Конечно, многие чересчур начитанные кандидаты дают хрестоматийные ответы, но, если быть достаточно настойчивым и задавать много вопросов, рано или поздно кандидат окажется неподготовленным, и тут-то и выяснится, что он думает на самом деле. В частности, я считаю, что постановка задачи — это 80% ее успешного исполнения (а вовсе не контроль), и начальник должен тщательно работать над этим, и про это я готов спрашивать дотошно. А вот вопросы про достижения, которые очень любят некоторые HR-ы, мне кажутся бесполезными. Ну кто в здравом уме и трезвой памяти будет отвечать на такие вопросы честно? Лично я бы точно не стал.
Еще в моей личной управленческой копилке были, к примеру, следующие ситуации, в которых я просил кандидата разобраться:
1. Ваш самый лучший специалист пришел к вам совершенно неожиданно с заявлением об уходе, при этом он намекает, что не прочь и остаться, но за повышение заработной платы.
2. Между двумя очень ценными сотрудниками вспыхнул роман. Ваши действия?
3. Подчиненный систематически не выполняет задания. В какой момент нужно задуматься о его увольнении?
Каких-то заранее заданных ответов на все эти вопросы нет, но, как я уже говорил ранее, мне важно, как сотрудник мыслит. И, кстати, как формулирует свою точку зрения, ибо я свято верю, что «кто ясно мыслит — ясно излагает».
А еще я люблю задавать такой вопрос:
— У вас есть слабый сотрудник и сильный. Кому вы уделите больше внимания?
Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.
У вас есть два сотрудника. Один из них периодически срывает дедлайны и выполняет работы некачественно, но он не настолько плох, чтобы вам захотелось его немедленно уволить. Другой перевыполняет планы, заканчивает проекты раньше срока и с нужным качеством. Кому вы посвятите больше своего драгоценного управленческого времени? Не знаю, как вы сейчас ответили мысленно на этот вопрос, но на практике большинство руководителей посвятят больше времени первому сотруднику. И это большая ошибка.
Эта не только моя мысль. В книге «Сначала нарушьте все правила…» авторы развивают ее в отношении работников. В книге «Эффективное управление предприятием» Питер Друкер говорит о ней в более широком смысле, в отношении слабых проектов и продуктов, которым руководители, как правило, выделяют больше ресурсов (средств на рекламу, времени, лучших специалистов и т. д.), чем успешным, считая, что успешные «и так хороши». Друкер даже ввел термин «инвестиции в управленческое эго» для провальных проектов, предложенных высокопоставленными руководителями или даже собственниками, над спасением которых теперь трудится вся компания, хотя дешевле и быстрее их было бы закрыть. Но «управленческое эго» не позволяет боссу признать, что он облажался, и в итоге команда «хлещет дохлую лошадь».
Самый дорогой ресурс компании — рабочее время ее лучших сотрудников.
Эта ошибка свойственна всем без исключения, кроме, разве что совсем старых и мудрых руководителей. Помогая слабым сотрудникам или спасая конвульсирующие проекты, мы инвестируем самое драгоценное, что у нас есть, время (время — единственный невосполнимый экономический ресурс), в нежизнеспособные сущности. И в то же время наши лучшие сотрудники, наши самые успешные продукты, наши прорывные проекты остаются без внимания, а иногда и без денег. Эта книга про управление людьми, поэтому сфокусируемся на них.
Проект, которому вы не уделяете достаточно внимания, может идти хуже, чем планировалось. А сотрудники, которым вы не посвящаете достаточно времени, могут просто уйти. Причем будьте уверены, что уйдут лучшие — амбициозные, требовательные, работящие, а офисный планктон останется. Представьте себя на месте такого амбициозного сотрудника. Он только что завершил сложный проект или добился в чем-то выдающегося результата. Какой формы похвалы от руководства он, скорее всего, удостоится? Сухого кивка головы на оперативном совещании и небольшого денежного привеска к зарплате. При этом на что, как он видит, его босс тратит свое время? На беседы с его очевидно более слабым коллегой с целью помочь ему работать лучше.
В детстве и юности у меня был друг — умница и отличник. Ни в коем случае нельзя сказать, что его не любили родители, — конечно, любили. Но он был первым ребенком, родившимся у молодой пары незапланированно, когда они еще и сами в каком-то смысле были детьми. А лет шесть спустя они уже вполне осознанно произвели на свет дочь, сестру моего друга. При этом друг учился на отлично играючи с первого класса, а сестре учеба давалась сложнее. Все родительское внимание было сосредоточено на сестре. Мало того, что успехи сына в школе воспринимались как нечто само собой разумеющееся, на него была возложена обязанность постоянно помогать сестре. Он помогал, и это не было ему в тягость. Но его очень тяготило отсутствие внимания к нему самому, словно он работал в собственной семье гувернером. В душе он считал подобную ситуацию несправедливой, и это глубоко его задевало, но спорить с родителями не пытался.
Конечно, мой друг тогда был всего лишь подростком, а его папа и мама были его настоящими родителями, от которых всегда ждешь многого. Но вспомним, что подчиненные принимают на себя роли детей, наделяя начальство полномочиями и атрибутами родителей. Однажды мой подчиненный уволился в тот момент, когда я никак этого не ожидал. И больше всего меня расстроил не сам факт его ухода (я всегда был убежден, что какой бы ценный сотрудник от вас ни ушел, это нужно расценивать лишь повод найти еще лучшего, что толку сокрушаться по поводу того, что невозможно изменить?), а неожиданность. Оказывается, я совершенно просмотрел, поглощенный своими делами и мыслями, его постепенное выгорание, отвращение к работе и ко мне, видимо, лично. И это длилось явно не одну неделю. И это просмотрел я — я, который гордился своей способностью чувствовать любое изменение в поведении сотрудников до такой степени, что я дважды выиграл спор со своими HR-директорами, точно предсказав уход сотрудников, которые, казалось, навеки с компанией! Самым тяжелым из смертных грехов многие считают уныние, но гордыня явно недалеко от нее отстает.
Я был уверен, что с тем сотрудником у нас полное взаимопонимание. За некоторое время до его ухода мы часто ездили в командировки, общаясь по дороге на рабочие и нерабочие темы. Но потом в фокус моего внимания попали другие проблемы, и мы стали общаться реже. Конечно, он уволился не из-за этого, на то были свои причины. Но если бы я не перестал обращать на него внимание, я бы заметил тревожные признаки на ранней стадии и, возможно, сумел бы развернуть ситуацию в свою пользу.
В вашей организации работает множество людей, вам приходится решать множество задач. Если вы руководитель, вы не понаслышке знаете, как сложно порой расставить приоритеты. И что чаще всего наше время в итоге занимают срочные задачи, а не важные (по матрице Эйзенхауэра). И слабые, а не сильные сотрудники. Но сильные сотрудники страдают без вашего внимания. Им нужно ваше одобрение. Ваша поддержка. Ваш совет. Ваше внимание. Старайтесь хотя бы распределять свое время поровну, так, чтобы сильные сотрудники не чувствовали себя брошенными. Инвестируйте в них свое время и свои силы. Эти инвестиции окупятся.
В прошлом году к нам обратилась некая компания с запросом на «построение системы нематериальной мотивации». Не вполне наш профиль, но у нас есть HR-практика, и я переадресовал запрос соответствующему партнеру. Она провела первичную диагностику компании, из которой стало очевидно, что «нематериальная мотивация» нужна компании не больше, чем умирающему от жажды — тайский массаж.
В силу специфики деятельности (оборудование собственного производства) в компании был очень большой отдел продаж со структурой в несколько этажей. Кривая продаж уныло смотрела вниз уже несколько лет подряд, в чем все в компании винили всех — кроме себя самих, разумеется. Продажи винили во всем производство, выпускающее устаревшие модели. Производство винило продажи в том, что те не умеют продавать. Финансисты винили и тех, и других в том, что им скоро нечего будет считать. Единственными, кого никто ни в чем не винил, были маркетологи, потому что маркетологов в компании не было.
При этом система материальной мотивации в продажах была настолько сложной и запутанной, что мне, выпускнику физматшколы и факультета прикладной математики СПбГУ, пришлось попотеть, чтобы в ней разобраться. Менеджеры по продажам уже давно оставили попытки понять, как и за что они получают деньги. При этом попытки переломить тренд в продажах руководство пыталось, ставя менеджерам «амбициозные планы», которые те искренне считали невыполнимыми. Если бы компания не была, по меркам своего городка, крупнейшим работодателем, весь персонал давно разбежался бы. В компании царили уныние, апатия, атмосфера недоверия и озлобленности. Ни верхи, ни низы уже ничего не хотели и не могли. Каждый отдел компании представлял собой удельное княжество со своим вождем во главе. Княжества вели затяжную междоусобную войну против всех и за благосклонность верховного владыки — владельца.
На наш вопрос о том, кому в голову взбрела в голову идея добавить в этот управленческий ад еще и нематериальную мотивацию, сотрудники HR-департамента ответили просто — собственнику. При этом сам собственник оказался недосягаем для переговоров и убеждений. Наши аргументы о том, что перед внедрением нематериальной мотивации (ее сотрудники компании видели, прежде всего, в форме конкурсов) необходимо расчистить авгиевы конюшни — выработать стратегию, перейти на маркетинговые рельсы, обновить ассортиментный ряд, пересмотреть стратегию продаж и т.д., — в целом были коллегам из HR-департамента понятны, но в этой компании спорить с собственником было не принято. В итоге мы от работы отказались. Допускаю, что какие-нибудь менее принципиальные специалисты разработали-таки «систему нематериальной мотивации», и на головы несчастных менеджеров по продажам обрушились еще и конкурсы с тимбилдингами.
В целом я не имею ничего против нематериальной мотивации (хотя и отношусь к ней с легким скепсисом). Но внедрять ее нужно в компании со стратегией, здоровой корпоративной культурой и хорошо отлаженными процессами, со стратегией, ясными целями и задачами. Я и сам лет 13 назад пытался внедрить, начитавшись книжек, в своей компании «нематериальную мотивацию», отчаявшись преодолеть разногласия между подразделениями. Тогда мне еще было невдомек, что разногласия возникают как защитная реакция на управленческий хаос. В условиях, когда задачи неясны, полномочия не очерчены, ответственность размыта, любой руководитель, какими бы добрыми намерениями он ни руководствовался, будет стремиться окуклиться в своем отделе, обороняя его, словно крепость, от любых попыток проникновения извне.
Я убежден, что при четкой организации можно выиграть войну и со слабыми «офицерами». И наоборот, в хаосе даже от гениальных управленцев будет мало проку. Если вы слышите, что ваши подчиненные грызутся между собой на совещаниях, выясняя, кто в чем виноват и кому нужно делать ту или иную задачу, это не оттого, что они по природе склочные. Они защищают свое «племя», потому что это естественная реакция на хаос. Постоянные склоки на оперативках — симптом тяжелой организационной немощи, и с ним нужно разбираться в первую очередь. Бесполезно просеивать рынок труда в поисках волшебных «командных игроков», которые сами сплотятся и приведут компанию к новым вершинам. В хаосе не работают тренинги по командообразованию, любая «система нематериальной мотивации» будет неэффективной. Командная работа возникает там, где есть команда, а команда возникает, прежде всего, там, где есть ясные цели, четкие, понятные задачи и лидер, которому команда может доверять. Когда ничего этого нет, любой «командный игрок» стремится засесть в своем окопе, ощетинясь штыками и никого не подпуская.
Коты очень любят коробки, потому что там они чувствуют себя в безопасности. Руководитель, допустим, среднего звена в компании, где царит хаос, инстинктивно ищет себе «коробку», место, в котором он будет чувствовать себя уверенно. Как правило, это его собственный отдел. Там он устанавливает правила, у него там все под контролем. Если перед ним ставится задача участия в кросс-функциональных проектах (ну, скажем, логистике и службе продаж ставится задача сообща улучшить клиентский сервис), он попадает в очень неуютную для себя зону — ему до конца не ясно, в чем заключается лично его задача, какие у него есть полномочия, где заканчивается его ответственность и начинается ответственность коллег. При этом единственное, что он знает наверняка, — это что его накажут, если он облажается. И нужно быть человеком большого личного мужества, чтобы не пытаться «соскочить» и уклониться от участия в проекте, найдя тысячу и одну вескую причину для этого. И никакая мотивация делу не поможет.
Нематериальная мотивация может служить цели повысить уровень вовлеченности сотрудников в работу. Повысить — но не создать. Если ваши подчиненные ходят на работу как на каторгу, а после каждой управленческой инициативы, пришедшей сверху, состязаются в остроумии, соревнуясь в том, кто сумеет еще злее ее высмеять, забеги в мешках или веревочные тренинги не помогут. Более того, они произведут обратный эффект. Если сотрудники в офисе не могут реализовать свои базовые потребности — в безопасности, стабильности, сопричастности, востребованности, — никакие конкурсы не заставят их работать быстрее или лучше. Перефразируя Друкера, можно сказать: «Управленческий хаос ест мотивацию на завтрак».
Некий предприниматель (допустим, Федор) создал свою компанию около 20 лет назад. Сначала он возил товары из Европы и неплохо на этом вырос, потом вовремя разглядел «китайский восход» и дальновидно переключился туда, на чем вырос еще больше. Федор никогда не был лентяем, работал много, и на результаты его честного труда были куплены: дом в Подмосковье, вилла на Кипре, два автомобиля престижных марок и учеба сына в США. Бизнес у Федора был не исполинский, но и не маленький, крепко стоявший на ногах. До поры до времени.
То, что произошло дальше, Федор описывает как «рост конкуренции». С одной стороны, возить товары из Китая начали многие, включая двоих его бывших топ-менеджеров. С другой стороны, конечных потребителей забрали себе неуступчивые сети, требующие скидок, отсрочек, платы за вход и ретро-бонусов. Маржа из трехзначной сначала стала двузначной, а потом и 15% считались поводом откупоривать шампанское. Бизнес не умер, а как-то съежился. Склад уменьшился и переполз за МКАД. Офис не переезжал, но бизнес-центр, в котором он находился, внезапно оказался в далеко не самом престижном районе города. Владелец бизнес-центра жил в Эмиратах и содержал свою недвижимость в таком черном теле, что в офис было уже неудобно приглашать крупных клиентов.
Рост конкуренции объясняет многое, но не то, каким образом при этом прямо на глазах у Федора какие-то выскочки, даже не из отрасли, ухитрились за несколько лет выстроить эффективный и быстро растущий бизнес. Сколько они зарабатывают, Федору было неизвестно, но, купив таможенные базы, он посмотрел, сколько они импортируют, и приуныл. Он сам в последний раз такие цифры видел в своей отчетности лет 12 назад. При этом Федор не постарел, не обрюзг, не отяжелел душой, он по-прежнему бодр и энергичен. Что же не так?