Помните мы раньше вскользь говорили о том, что человек учится не на своих ошибках, а на своих успехах? Что мозг за каждый успех получает гормональную «дозу», которую потом стремится повторить? Благодаря этой особенности мир получает скрипачей-виртуозов, айтишных героев, создающих бизнес-империи из ничего, и просто профессионалов своего дела. Они попадают в замкнутый, но весьма полезный в профессиональном плане круг. Они получают удовольствие от того, что делают, и из-за этого хотят делать это все больше. При этом чем больше они это делают, тем лучше у них это получается, тем больше «доза» и тем больше им хочется продолжать. Конечно, это существенным образом упрощенная модель, в жизни все куда сложнее. Но успех порождает успех — это факт.
Но также и факт, что успех может затем спровоцировать провал. Конкуренты Федора не изобрели ничего сверхъестественного. Они выбрали более современную бизнес-модель, сделали ставку на интернет-торговлю и автоматизацию, систематизировали продажи, поставив их на конвейер, и преуспели. Спрашивается — что мешало Федору сделать то же самое? А то, что вера в стратегию, когда-то принесшую ему успех, оказалась слишком сильной, чтобы он мог от нее отказаться.
Я лично видел немало примеров, подобных Федору. 8 лет назад один предприниматель, построивший, как он сам говорил, «империю» у себя в регионе, уверял меня, что через каких-то пять лет даже федеральный масштаб будет ему мал. Пока что он вышел на рынок только одного, соседнего, региона, и то не без сложностей. Он тоже умен, он тоже энергичен, несмотря на свои 50 с лишним, но он слишком слепо верит в старые проверенные методы. В том числе в старые административно-командные методы управления топ-менеджерами.
У меня тоже весьма неплохой опыт, но порою мне кажется, что я физически чувствую, как он устаревает. И потому я постоянно пытаюсь учиться, в частности, сейчас я прохожу заочный курс интернет-маркетинга в американском университете и стараюсь прочитывать по несколько статей в день и несколько книг в месяц. Бизнес и управление в современном мире — это постоянное перечеркивание собственного предыдущего опыта, по крайней мере, частично. Понимание, что самая успешная вчерашняя стратегия сегодня может стать лишь воспоминанием.
И к управлению людьми это тоже имеет самое прямое отношение. Люди постоянно меняются. Меняются сами люди — человек в 40 лет отличается от себя 20-летнего. Разные поколения сильно отличаются друг от друга. Недавно мой 52-летний знакомый был взбешен тем, что его подчиненный, молодой человек, не явился без предупреждения, как ему казалось, на совещание. Молодой человек, как выяснилось позже, считал иначе. У него случился форс-мажор, и он предупредил руководителя, отправив тому сообщение во все известные мессенджеры и на всякий случай еще и в смс. Но мой знакомый доставал свою старую кнопочную Nokia, только чтобы позвонить жене, смс не отправлял и не читал, а о мессенджерах не слышал. У моего знакомого не укладывалось в голове, как можно предупреждать о неявке в смс. У его подчиненного не укладывалось в голове, как можно не пользоваться мессенджерами.
Наверное, если у меня через 10 лет будут такие подчиненные, мне придется нанимать переводчика
В конце 90-х, когда на рынке труда преобладало «голодное поколение», материальное стимулирование работало неплохо, люди в целом охотнее работали больше, чтобы заработать больше. У меня нет на руках статистически достоверных данных, но из всего, что я вижу вокруг, я заключаю, что между дополнительным заработком и досугом новые поколения трудящихся охотнее выбирают досуг. Всего этого нельзя не учитывать, если вы начальник. Ведь если вы начальник, вы должны разговаривать с подчиненными на понятном им языке.
Другой мой знакомый владел фабрикой по производству товаров для дома. Успешно ее продав, он решил вложить средства в IT-стартап. Поскольку без дела он сидеть не умел, руководил этим стартапом он лично. Позже он мне рассказывал, что весь его управленческий опыт, накопленный на фабрике, оказался совершенно непригодным, когда он нанял молодых программистов. Они работали каждый в своем режиме, не желали ходить строем и не любили, если с ними разговаривали грубовато. Ставить им задачи и контролировать их нужно было совершенно иначе. Постепенно они с подчиненными притерлись друг к другу, но, по его собственным ощущениям, моему знакомому пришлось меняться сильнее, чем им.
Вы должны быть готовыми сменить свою стратегию управления людьми, если ситуация того потребует. Например, когда я смотрю на поколение моих младших детей, я очень радуюсь, что мне, скорее всего, не придется ими управлять. Примерно через 10 лет они закончат ВУЗы (если ВУЗы к тому времени еще останутся) и выйдут на рынок труда. Они хуже усваивают письменную информацию, предпочитая видео, они выросли со смартфоном в руках, они не пользуются нашими социальными сетями. Многие из них за первые 10 лет жизни посетили больше стран, чем их родители за первые 40. Их мозг работает быстрее, но готов тратить силы только на то, что ему интересно. Я не считаю, что это какое-то ужасное или «потерянное» поколение, вовсе нет. Просто я вижу, что они другие уже сейчас, а к их совершеннолетию разница между нашими поколениями только возрастет. Наверное, если у меня через 10 лет будут такие подчиненные, мне придется нанимать переводчика.
Черпайте опыт и знания из своих успехов, но не дайте успеху заменить собой здравый смысл и умение широко смотреть на вещи. И помните, что, если вы сталкиваетесь с новым для вас типом или поколением подчиненных, это равносильно переезду в другую страну. Если вы хотите, чтобы они вас понимали, вам нужно учить их язык.
Старая управленческая шутка, приписываемая различным авторам. Генеральный директор обсуждает с заместителем возможность обучения сотрудников. «А вдруг они выучатся и уйдут?» — спрашивает с сомнением заместитель. «А вдруг они не выучатся и останутся?» — отвечает директор.
На рынках труда стран бывшего СССР очень мало хороших специалистов. На них просто слишком долго не было спроса — того самого, что рождает предложение. Многие годы в период постсоветского роста компании нанимали на высшие руководящие должности дилетантов, на самом деле слабо разбирающихся и в своей прямой специальности, и в управлении людьми. При этом рынок труда был разогрет до такой степени, что уровень заработных плат в Москве в какой-то момент обогнал восточноевропейский в несколько раз. Произошло это из-за того, что рынки товаров и услуг росли тогда на десятки процентов в год, и, с одной стороны, это создавало ажиотажный спрос на специалистов, с другой — позволяло компаниям расти и зарабатывать даже с тем персоналом, который был.
Это не означает, конечно, что все менеджеры были дилетантами. Были и профи — те, кто сами постоянно учились, читали, развивались. Но выловить их в мутной пене пафосных резюме на рынке труда было сложно, так как они явно были не в большинстве.
Сейчас, однако, времена изменились. Рынки подошли к естественному насыщению, а спрос практически во всех странах упал по разным причинам. Уровень конкуренции резко возрос, и необходимость в профессионалах высшей пробы, соответственно, возросла, но взять их было неоткуда. Если настоящий профессионал работает в сильной компании, она прилагает некоторые усилия, чтобы он ее не покидал, и настоящие эксперты редко выходят на рынок труда. А если компания растет и быстрыми темпами, экспертов ей нужно много.
Цитата из забытой книги: «Темп роста бизнеса определяется его способностью привлекать и удерживать классных специалистов»
Единственным выходом в данной ситуации остается обучение персонала. Все сильные, растущие, крепко стоящие на ногах компании, которые мне довелось увидеть, не жалели ни времени, ни сил на обучение. При этом мне категорически не нравится, когда расходы на обучение персонала называют «затратами». Это долгосрочные инвестиции, которые при правильном подходе окупаются с лихвой.
Конечно, всегда остается риск, что обученный за счет компании сотрудник уйдет. Его можно, конечно, ненадолго удержать договором об «амортизации» обучения, но знания окупают себя медленно, и, если обученный сотрудник уволился через 12 месяцев, это все равно потери для компании. Но если такое случается, и это не однократный случай — это повод задуматься. Почему толковый, умный, целеустремленный сотрудник уходит из компании, которая помогает ему развиваться? Зачем ему покидать компанию, в которой его ценят и в него инвестируют? Возможно, обучения недостаточно, какая-то в державе датской гниль. Может быть, в вашем коллективе что-то не так?
Цель любого акционера — рост стоимости его бизнеса, даже если он не планирует его продавать. Цель наемного сотрудника — рост его стоимости на рынке труда, даже если он не планирует менять работу. Для адекватных сотрудников (а от неадекватных, наверное, лучше избавляться) обучение служит очень хорошей «нематериальной мотивацией», той самой, о которой мы говорили в одной из прошлых глав. Сотрудник не просто понимает, что его стоимость растет — он рассматривает готовность компании вкладывать в него и как признание его заслуг, что очень важно для любого наемного менеджера. Мы постоянно обучаем своих сотрудников, ясно понимая, что рано или поздно все равно настанет момент, когда они сойдут с нашего «поезда». Это неизбежно и правильно, ведь у них свои жизненные интересы. Но мы хотели бы, чтобы совместная «поездка» была интересной и полезной для всех ее участников. И обучение — один из кратчайших путей к этому.
Но даже если интересы персонала вас лично беспокоят мало, обучение — это то, во что вам все равно придется инвестировать, иначе у вас просто некому будет работать. Можно пытаться отыскать в кучах шлака на рынке труда бриллианты, которые засияют в вашей обойме, но это сложный и долгий путь с непредсказуемым результатом. Профессионал, блестяще справившийся с работой в одной компании, может скиснуть и не прижиться в другой. Если вы хоть иногда читаете что-то о футболе, то наверняка натыкались на рассказы о том, как часто футболисты, собиравшие килограммы медалей в одной команде, потом, будучи проданными за огромные миллионы в другие клубы, не совершали там ничего выдающегося. Лионель Месси, в «Барселоне» редко уходящий с поля без гола, почти не забивал за сборную Аргентины. Бизнес, как и футбол, — это командный вид спорта, и не все задачи в нем решаются путем приглашения в команду титулованных игроков. Команда из 11 крепких и сыгранных между собой середняков покажет лучший результат, чем одна звезда в окружении 10 посредственностей.
Мой взгляд на корпоративное обучение таков:
1. Учить надо постоянно. Скажем, перед каждым директором стоит множество задач, ему нужно быть специалистом во многих областях, поэтому топ-менеджерам всегда есть чему еще поучиться.
2. Иногда 2—3 коротких курса в год с постоянной отработкой на практике полученных знаний лучше, чем длинный глубокий курс.
3. Учиться должны все, а не только некоторые. Знания должны распространяться в компании более или менее равномерно. Обучать нужно не только топ-менеджеров, но и, в той или иной степени, всех сотрудников.
4. Там, где это возможно, лучше обучать всех у одного тренера или в одной школе. В противном случае есть риск, что выпускники разных школ в вашей компании будут использовать разную терминологию и разные подходы и очень много времени и сил уйдет на синхронизацию действий.
5. Обучать нужно не только профессиональным навыкам (финансы, логистика, учет и т. д.), но и управленческим. В пропорции 1:1.
6. Базовыми знаниями в области стратегического менеджмента должны обладать все топ-менеджеры и руководители среднего звена. А также в области финансов и учета.
7. Базовыми познаниями в области маркетинга должны обладать все топ-менеджеры.
8. В отдельных случаях профильные специалисты внутри компании вполне способны сами проводить небольшие семинары. Например, в одной из компаний, где я работал, финансовый директор проводил хорошие семинары по управленческому учету для нефинансистов, и это было очень полезно.
Даже если специалисты в вашей компании работают давно, их знания устаревают. Жизнь постоянно ставит перед ними задачи, которых они раньше не решали, и их прошлых знаний может не хватить. Кроме того, обучение помогает ненадолго вынырнуть из управленческой суеты и посмотреть на себя, свою работу, своих подчиненных со стороны. Время от времени это просто необходимо делать.
Кадровый резерв
Еще одним мощным источником роста для бизнеса и мотивации для сотрудников может быть программа кадрового резерва. Конечно, такая программа хорошо подойдет для средних и крупных компаний, а также быстро развивающихся бизнесов, где у сотрудников всегда есть возможности для карьерного роста. Если вкратце, то программа предполагает, что сотрудники, желающие получить повышение, обязаны в течение установленного срока пройти профессиональное обучение — внутри компании или вовне, — и в случае успешного окончания они зачисляются в так называемый «кадровый резерв». На практике это означает, что они становятся первыми претендентами на определенные вакансии в компании и, как только эти вакансии откроются, они их занимают.
Конечно, в жизни все не так гладко. Одного желания сотрудника расти недостаточно. Например, работник хочет превратиться из исполнителя в руководителя или из мелкого руководителя хочет вырасти в большого. Но способен ли он? Есть ли у него задатки и таланты? Исполнителя стоит протестировать на наличие управленческого потенциала, а руководитель среднего звена должен сначала на своем месте доказать свою управленческую эффективность. Разумеется, программа кадрового резерва распространяется только на сотрудников, проработавших в компании некоторое время и проработавших успешно.
Есть и опасные стороны у этой затеи. Например, если сотрудник прошел обучение и выполнил все условия программы, но не получил в течение года повышения, эффект может быть обратным — он может перегореть, разочароваться и уйти. Ведь он, как правило, проходил обучение в нерабочее время, и пусть он не вкладывал в это свои средства — но он вкладывал время и силы, и ему будет обидно, если они пропадут зря. Он найдет способ применить их, но уже не в вашей компании.
При вступлении в программу сотрудник должен очень ясно отдавать себе отчет в том, на какие должности он сможет претендовать и будет ли у него право выбора. Например, после обучения компания может отправить его в другой город — открывать филиал. Лучше проговорить такую возможность заранее и предложить сотруднику подписать документ, в котором он соглашается на такую опцию, чем сталкиваться в будущем со взаимным разочарованием.
Построение программы кадрового резерва может мощно мотивировать сотрудников компании, но для этого в ней должна царить атмосфера доверия. HR-директор одной довольно крупной компании рассказывал мне, как запустил, по распоряжению акционеров, программу кадрового резерва, но в нее никто не хотел записываться добровольно. Акционер придерживался очень жесткого стиля управления, и работники не поверили, что, даже пройдя обучение, они смогут рассчитывать на повышение. Поглядев на все это и выслушав ряд упреков в плохой организации программы, HR-директор принял решение и ушел сам. Если в вашей компании запущена программа кадрового резерва, но участников в нее нужно затаскивать силком, у вашей компании большие проблемы.
Частая смена топ-менеджеров, а тем более генеральных директоров — тяжелый удар для бизнеса, отбрасывающий его на несколько месяцев назад. Тем не менее, отказ от увольнения неэффективного сотрудника под якобы благовидным предлогом порой отбрасывает компанию еще дальше. И если вы уже не один раз задумывались о том, не уволить ли «топа» или гендиректора, но так и не решились, похоже, это как раз тот случай, про который говорят — если вы не можете долго принять решение, это означает, что на самом деле вы его приняли, просто оно вам не нравится.
За свою управленческую карьеру я принял и уволил десятки подчиненных и в итоге выработал для себя несколько правил. Итак, вы пришли к мысли, что вам пора попрощаться с одним из своих подчиненных. Но прежде, чем пригласить его на неприятную беседу, нужно вспомнить о двух важных постулатах.
Первый.
Если вам приходится увольнять сотрудника, это ваша вина, а не его. Либо вы наняли не того сотрудника, либо не поставили ему четкие задачи, либо не обеспечили всем необходимым для их решения, включая материальную и нематериальную мотивацию. Нанять правильного подчиненного и обеспечить его эффективность было вашей задачей, и, если вы сейчас готовитесь его уволить, значит, вы с ней не справились. Каких бы целеустремленных и жадных до результатов сотрудников вы ни нанимали, их эффективность целиком и полностью зависит от вас. Вы можете управлять, жестко контролируя подчиненных, а можете водить их на футбол, но важен результат, который должны обеспечить вы. У менеджмента четыре функции: планирование, организация, мотивация и контроль. И если я увольняю сотрудника, значит, с какой-то из них я не справился.
А потому тренировка навыка эффектного восклицания: «Ты уволен!» — пустая трата времени. Куда важнее тщательно проанализировать ошибку, которая привела к увольнению, и сделать выводы. Что пошло не так? Где был допущен промах? С технической точки зрения, согласно мировой практике, увольнение сотрудника стоит 2—2,5 его среднемесячного дохода (с налогами). В случае топ-менеджера и это немало. Но еще дороже стоят проекты и изменения, которые теперь будут отложены на месяцы, а то и на годы. Ведь не факт, что вы сумеете сразу найти увольняемому адекватную замену.
Второй.
Увольняя сотрудника, нужно думать не о нем, а о тех, кто останется. Даже ожидаемое и вполне предсказуемое увольнение топ-менеджера — стресс не только для него, но и для коллектива. Оно пугает, выводит из зоны комфорта, напоминает людям о том, что и их может постичь та же участь. Оно всегда выводит коллектив из равновесия, и от вас зависит, сумеете ли вы минимизировать последствия этого. А потому важно правильно срежиссировать увольнение, ведь это тоже — управленческий приём.
Без жести.
В России предпринимателям и руководителям свойственно сначала долго не увольнять сотрудника, а зато потом увольнять его жестко. Для первого всегда находятся благовидные предлоги. Например, сотрудник ведёт важный проект. Или у него есть навыки, которые сложно отыскать на рынке. Или ему слишком долго растить замену. Но откладывать увольнение того, кто этого заслуживает, — это все равно что стрелять себе в ногу. Замена сотрудника — это потеря средств и времени. Отказ от замены — потеря еще больших средств и времени. И проблема не только в нереализованных проектах, не достигнутых целях, не полученных результатах. Отказ от замены очевидно слабого подчиненного на глазах у других подчиненных (которые, напомню, следят за каждым вашим шагом) роняет ваш управленческий авторитет.