KPI
«Вы ничего не понимаете в продажах!!!» — кричал Виктор, идя алыми пятнами от гнева. «Не кричите на меня, молодой человек», — холодно отвечала ему Эльвира, финансовый директор. — Понимать в продажах — это ваша, юноша, задача, вы ведь у нас вроде коммерческий директор». «Да, я! — кричал пятнистый Виктор. — И мне нужен бюджет на обучение сотрудников! Который я согласовывал! Без него я не выполню план продаж! Моим сотрудникам нужен тренинг!» Эльвира спокойно смотрела на него поверх очков: «Вы, Виктор, план за сентябрь выполнили? Нет? Так какой вам тогда бюджет на обучение? Вот выполните план — я вам его и выделю!» Виктор в гневе раскрутил ручку с логотипом и бессмысленно проводил взглядом вылетевшую из нее пружину. «Но я без обучения не выполню план! А у меня бонус от него зависит!» — выпалил он. Эльвира сняла очки: «А у меня бонус от экономии средств».
KPI в компаниях обычно устанавливают по функциональному принципу. Коммерсант отвечает за цифры продаж, финансист — за показатели капитала, HR — за, например, производительность труда. На первый взгляд это вполне логично, но в действительности это работает только в том случае, если эти KPI нанизаны на общую стратегическую «ось». KPI не должны быть простыми показателями эффективности работы сотрудника или отдела, так как само понятие «эффективность» лишено всякого смысла в отрыве от общей стратегии бизнеса. Например, эффективность логистики может измеряться как удельные издержки на одну доставку (или на кубометр или килограмм перевезенного груза), а может — как соблюдение сроков доставки. Какой из этих показателей важнее, зависит от того, какого стратегического курса придерживается компания — с фокусом на низкие издержки или на уровень сервиса. В некоторых отраслях высокая текучесть кадров — это катастрофа, так как новому сотруднику требуется очень много времени на обучение. А в рознице это норма, и важнее стандартизация процессов и быстрое обучение новичков. KPI для HR-службы в разных отраслях тоже будут разными.
На самом деле KPI служат вовсе не для оценки эффективности работы сотрудников и тем более не для выплаты (или невыплаты) им бонусов. В первую очередь KPI нужны для оценки скорости и правильности движения компании по выбранному стратегическому курсу. Это инструмент управления компанией, а уже во вторую очередь — способ заинтересовать сотрудников. К сожалению, в странах бывшего СССР смысл KPI существенно исказился — здесь его рассматривают, скорее, как простой инструмент управления. Руководители верят, что если они правильно выстроят систему KPI, то все заработает само собой. Когда-то и я в это верил, пока реальность не отрезвила меня и не рассеяла эти опасные иллюзии.
Однажды один из моих клиентов, ставший впоследствии другом, жаловался мне на своих подчиненных. Он прикладывал немалые усилия к тому, чтобы донести до них своё видение и ценности, зажечь их своим энтузиазмом, вовлечь в работу. Но, несмотря на все усилия, говорил он мне с горечью, сотрудники работали кое-как, легкомысленно относились к важнейшим задачам и не выказывали ни малейшего желания потрудиться старательнее — ни за бонусы, ни за повышение.
Я внимательно выслушал его и сказал:
— Окей, но эти сотрудники не прилетели к тебе с Марса. Это ты их взял на работу и продолжаешь на ней держать.
С минуту он молча смотрел на меня так, потом медленно кивнул. По всей видимости, эта очевидная мысль ранее просто не приходила ему в голову.
«Сегодня ты находишься там, куда тебя привели твои вчерашние мысли». Блез Паскаль.
Кто из нас не проклинал судьбу, узнав, что наши сотрудники снова завалили важный проект, упустили важного клиента или не выполнили план продаж? Кого не приводили в отчаяние визиты в собственные филиалы, на склады или в магазины, особенно если мы являлись туда без предупреждения? Кто не сокрушался всякий раз, ожидая от сотрудников сообразительности и инициативы, а наблюдая взамен апатию и лень?
Если вам знакомы подобные чувства, у меня есть для вас две новости: одна плохая, другая хорошая. Плохая заключается в том, что все эти люди, так или иначе, наняты на работу вами (или нанятыми вами же людьми) и их поведение является продолжением созданной вами системы управления. Ну, или ее отсутствия. Хамящие клиентам, выпускающие брак, беспечно относящиеся к оборудованию, прогуливающие и пьющие сотрудники не прилетели к вам из космоса, чтобы специально разрушить ваш бизнес. Вы сами их наняли, пусть и не лично. Да, рынок труда стран бывшего СССР — не лучшее место для найма «самонаводящихся» подчиненных, тем не менее и здесь есть множество компаний, выпускающих качественный продукт и оказывающих хороший сервис. А значит, у вас все-таки был выбор, но к вам устроились почему-то ленивые и апатичные. И если вас привела в ярость очередная глупая ошибка ваших подчиненных, не торопитесь метать молнии.
Любая компания является продолжением личности ее первого лица или первых лиц. Если вы первое лицо и вам не нравится какая-нибудь физиономия в вашем офисе, то эта физиономия — это тоже продолжение вашей личности, даже если лично вам это совсем не нравится. И ее наличие в вашем офисе — прямое следствие ваших действий. Или бездействия.
При этом вовсе не обязательно торопиться выгонять таких подчиненных. Это самое простое, но вовсе не обязательно самое эффективное решение. Во-первых, следует разобраться, почему вы наняли именно таких? Я не раз в жизни видел, как собственники нанимали заведомо слабых управленцев, а если приглашали сильных и опытных, то потом делали их работу максимально некомфортной — вмешивались в работу, отменяли их решения, унижали при подчиненных. А все потому, что то же самое кипучее эго собственника, которое помогло им в свое время создать бизнес, не допускало и мысли, что кто-то в компании может оказаться умнее, опытнее или эффективнее его самого. Один из моих бывших работодателей как-то спросил: «Если вы, Святослав, такой умный, то почему вы у меня работаете, а не я у вас?» Этому предпринимателю хотелось сиять на вершине своей бизнес-империи в одиночку, ни в коем случае не допустить, чтобы кто-то хотя бы попробовал затмить его. Сильные менеджеры в его компании надолго не задерживались, зато его верный соратник и друг, безропотно терпящий любые выходки шефа, бесхребетный «зам по всем вопросам» из категории вечно вторых, работал в компании 25 лет. Трудно поверить, но этот неординарный предприниматель, умный, энергичный, нестандартно мыслящий, ничего не мог поделать со своим эго и держал этого «зама», чтобы выгодно отличаться на его фоне. Такому руководителю бесполезно менять подчиненных, результат все равно будет тем же. Проблема не в подчиненных, а в нем самом. Поэтому, прежде чем принимать стремительные кадровые решения, подумайте, что вы должны изменить в себе, чтобы на смену уволенным пришли качественно иные подчиненные.
Во-вторых, вспомните про 85%, которые хотят делать меньше, получая столько же. Вероятность, что вы сколотите команду из оставшихся 15%, близка к нулю. Но есть и хорошая новость, о которой мы тоже уже говорили: люди с удовольствием работают по правилам. А это означает, что, создав четкие и неизменные (по крайней мере, не меняющиеся слишком часто) правила, регламенты, стандарты работы, вы вполне можете компенсировать недостаток внутренних компетенций у сотрудников высоким уровнем организации труда.
Но компания все равно останется продолжением личности своего создателя либо первого лица, выполняющего его функции. И порой чтобы изменить компанию, ему придется измениться самому. Принципы, которые транслирует лидер компании сотрудникам, самым решительным образом влияют на то, как она работает. В качестве примера привожу историю двух собственников. Я бы не хотел называть компании или имена, но поверьте, что весь рассказ основан на реальных событиях, а все совпадения с реальностью умышленны и намеренны.
Один из них (назовём его, скажем, Стас) создал свою компанию с нуля, сам, в первое время будучи единственным подчиненным у самого себя. Идея бизнеса оказалась удачной, и компания быстро росла. Поначалу Стас брал на работу простых исполнителей, так как на топ-менеджеров у него денег тогда не было. Соответственно, все решения Стасу приходилось принимать самому. Как и положено предпринимателю на данном этапе становления бизнеса, он очень много работал, выработав у себя привычку отвечать на вопросы, присланные по электронной почте, по ночам. Придя на работу утром, выспавшиеся сотрудники уже знали, что ждёт их в электронной почте.
Время шло, бизнес рос, и исполнителей потребовалось уже столько, что Стас перестал успевать запоминать их имена. Вместе с бизнесом росли усталость и претензии жены, которая хотя бы иногда хотела бы видеть мужа думающим о чём-то, кроме очередной бизнес-проблемы. В итоге в офисе завелись высокооплачиваемые топ-менеджеры. Большую часть рабочего времени они пытались выяснить, в чем заключаются их обязанности и какие у них есть полномочия. Но Стас не спешил делиться с ними этой драгоценной информацией. Точнее, он и сам этого не знал, так как не считал себя обязанным заниматься подобными вещами, полагая, видимо, что это должно как-то сложиться само. И дело не только в его очевидном управленческом непрофессионализме — я подозреваю, что в глубине души он не хотел делиться властью, хотя вслух всегда громко жаловался на несамостоятельность подчиненных. Как следствие, все рабочие вопросы по-прежнему стекались к нему и ночные бдения за компьютером так и не закончились. Правда, теперь Стас периодически обрушивался на подчиненных с упреками в том, что они, такие высокооплачиваемые, обращаются к нему по каждому мелкому вопросу. Но они продолжали так делать, зная, что, поступи они иначе, он обрушится на них с упреками в том, что они принимают важные решения без его участия. В итоге, как мне показалось, подчиненные больше интриговали и пытались лавировать между перепадами настроения шефа, чем работали.
Подобные бои без правил за власть и благосклонность босса привели к оттоку действительно стоящих топ-менеджеров из компании. Их место занимали середняки, которые уже вполне осознанно старались перевесить все решения на начальство, что доводило Стаса до белого каления. Он оказался в замкнутом кругу, разорвать который может только он сам, — но у меня есть сомнения в том, что он на это способен.
Другой бизнесмен (назовем его, скажем, Виктор) начал строить свою бизнес-империю с покупки глубоко убыточного завода с еще советским оборудованием и советскими сотрудниками. Он в буквальном смысле жил на заводе, постепенно превращая его в прибыльное и современное предприятие. Тот опыт многому научил его, и в будущем он строил заводы, покупая полностью автоматизированное оборудование и внедряя методы бережливого производства, что позволяло ему меньше зависеть от рядового персонала.
А вот то, что в топ-менеджеров ему необходимо вкладываться и всерьез, он начал понимать, когда купил второй завод, и окончательно укрепился в этом мнении, когда число заводов превысило пять. Его предприятие стремительно превращалось в большую разветвленную структуру, управлять которой в одиночку было решительно невозможно. Заводы находились в разных регионах, и, даже если бы он полностью забросил семью, он был бы не в состоянии уделять каждому из них достаточно времени. При этом рынок труда в те годы был не лучше сегодняшнего. Сегодня на рынке немало толковых сотрудников, но мало активных и мотивированных. Тогда на рынке было больше мотивированных, но знаний и опыта им было взять негде.
Очень быстро в компании возникла система обучения. Было очевидно, что директора заводов должны хорошо разбираться не только в производстве, но и в финансах, управлении персоналом, проектном менеджменте. Обучение стало неотъемлемой частью работы любого сотрудника. В прошлом году компания отметила свое 25-летие, сейчас ее многочисленные заводы, разбросанные по всей стране и ближнему зарубежью, собраны в несколько дивизионов. Руководители каждого из дивизионов управляют производственными и сбытовыми системами огромного масштаба, в России не так много компаний, превосходящих их по размерам. Но даже они постоянно учатся, ибо научиться всему невозможно.
При этом Виктор с самого начала понял простую истину: управлять без доверия невозможно. Нельзя создать огромную компанию (а он вскоре после покупки первого завода понял, что хочет создать огромную компанию) в одиночку, ему нужны единомышленники, люди, которым он может доверять. Нельзя сказать, что он их не контролирует — специальные органы внутреннего аудита постоянно проверяют деятельность подразделений. Но каждый руководитель получает достаточно широкие полномочия для достижения поставленных целей, предусмотренных стратегией фирмы. При этом под влиянием владельца в коллективе создан дух высоких достижений. Не достигать целей не просто вредно для кошелька — это стыдно. И потому компания росла во все кризисы: и в 1998-м, и в 2008-м, и в 2014-м. При этом компания почти не берет руководителей с рынка, выращивая их изнутри, а все топ-менеджеры компании работают в ней более 15 лет.
Наши рынки труда таковы, что прием на работу в большинстве случаев — компромисс между требованиями к вакансии и скорости ее закрытия. Но рынок труда — как климат: с ним надо либо смириться, либо переезжать. Да, нам приходится принимать на работу людей, которые увиливают от работы, берут откаты, фальсифицируют данные, пренебрегают техникой безопасности и своими прямыми обязанностями. Но мы не можем жаловаться на это или оправдывать этим неудовлетворительные результаты своей работы. Компания (или отдел) — продолжение своего руководителя, то есть нас. И в наших же силах изменить ситуацию к лучшему. Просто в большинстве случаев начинать следует с себя.
Эту главу мы включили в книгу не потому, что основной вид деятельности нашей компании Sapiens Consulting — это разработка стратегий. А потому, что нам не раз доводилось убеждаться на практике, что выстроить систему управления персоналом без полноценной стратегии невозможно.
Разговор о том, что такое стратегия, займет не одну книгу, поэтому, если вы хотите узнать больше на эту тему, отсылаю вас к своей книге «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее повседневной частью жизни вашей компании». Книга бесплатно и без регистрации выложена на нашем сайте www.sapcons.ru, откуда ее уже скачали более 12.000 раз. Но что такое стратегия в свете управления персоналом? Почему без нее управление персоналом становится куда более сложной задачей, чем с ней? Строго говоря, управление бизнесом в целом без стратегии — очень сложная задача, но управление персоналом — в особенности.
Для чего вообще компании нужен персонал? Персонал — это не просто руки, выполняющие работу, тем более что большинство рук в скором времени успешно заменят умные механизмы и алгоритмы. Персонал — это прежде всего компетенции и опыт, которые не только позволяют основателям компании не делать все самим (так как их временной ресурс ограничен), но и существенно расширить собственную экспертизу за счет сотрудников. Если вы чего-то не знаете сами, вы покупаете эти компетенции на рынке труда.
Но какие компетенции понадобятся компании для развития? Какой глубины должны быть эти компетенции? Нужен ли вам IT-директор с опытом использования искусственного интеллекта и нейронных сетей или достаточно системного администратора, который не даст «упасть» вашему серверу? Нужен ли вам финансовый директор с опытом IPO или достаточно просто грамотного специалиста, который приведет в порядок отчетность? Нужен ли вам «экспат» с опытом жизни и работы за рубежом, если вы запланировали экспорт, или у ваших действующих сотрудников достаточно собственных знаний?
У компетенций есть одна очень важная проблема — они приобретаются и накапливаются очень медленно, куда медленнее, чем кажется на старте. Если приобретаются вообще. Мы не раз видели, как революционные стратегии, связанные с развитием новых рынков, новых каналов сбыта, новых продуктовых линеек разбивались вдребезги об отсутствие необходимых знаний. Одному моему конкуренту (еще в бытность мою генеральным директором) надоело быть просто дистрибутором, и он решил стать производителем, приобретя помещение под строительство завода в российской глубинке. В целях экономии он приобрел дешевое, но, мягко говоря, не очень стабильное оборудование б/у китайского производства. Чтобы поддерживать в старых линиях жизнь, требовалась армия квалифицированных инженеров и механиков. Но в том бывшем совхозе, в котором было приобретено помещение, из биологических форм жизни остались в основном старики, женщины и сильно пьющие мужчины, не видавшие в жизни устройства сложнее трактора. Попытки импортировать специалистов из крупных городов успехом тоже не увенчались — тем не улыбалась перспектива коротать долгие зимние вечера с видом на разбитые улицы без фонарей и на магазин с алкоголем. В итоге производство так и не было запущено.
Другой предприниматель, с которым я был знаком лично, тоже начинал с дистрибуции, но ему захотелось интегрироваться не «назад», в производство, а «вперед», в розницу. Для строительства розничной сети были изъяты оборотные средства из основного, оптового бизнеса, но розничный проект, подобно голодному кадавру, лишь потреблял драгоценные финансы и не торопился окупаться. Собственник бросал туда, как в черную дыру, миллион за миллионом, обескровливая основной бизнес, который быстро зачах — на складах было пусто, а кредиторская задолженность угрожающе росла. Позднейший анализ показал, что при строительстве розницы были допущены все ошибки, какие только возможно — неверный выбор точек, неудачный ассортимент, неверное позиционирование, плохо обученный персонал. А причина всего этого заключалась в том, что на старте проекта ни у кого в компании не было компетенций в розничной торговле, и это притом, что они сделали попытку выйти на очень конкурентный рынок.
«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением». Сунь Цзы.
Стратегия — это комплексный план развития мероприятия. Стратегия отталкивается от маркетинга, отвечая на вопрос о том, как именно компания будет развиваться на рынке — какие преимущества и ценности для потребителя она будет создавать, кто будет этими потребителями, в чем именно будет заключаться уникальность предложения. Но провозгласить стратегию мало — чтобы реализовать ее, необходимо тщательно спланировать ресурсы, производственные, финансовые, человеческие. В том числе ответить на вопрос о том, какие именно компетенции понадобятся компании для реализации стратегии и где их взять. Достаточно ли их у ваших сотрудников? Если нет, то как восполнить недостаток? Можно ли обучить ваших сотрудников или придется нанимать людей со стороны?
Кроме того, стратегия расставляет приоритеты. Если, к примеру, вы делаете ставку на низкую цену, возможно, самой эффективной кадровой стратегией будет максимальный отказ от кадров, то есть максимальная автоматизация и механизация. Если ваша стратегия подразумевает быстрый рост, вам точно не помешает стандартизация процессов. Ведь быстрый рост бизнеса — это и быстрый рост численности сотрудников, что часто сопровождается снижением качества процессов. Чем больше процессов будут стандартизированы, тем меньше вы рискуете. Если в крупной розничной сети вам на кассе предлагают товар по акции, то это не потому, что у кассира есть «бонус» за предложение акционного товара. Кассир обязан это сделать, а еще он точно знает, что любой покупатель может быть «таинственным», поэтому лучше не рисковать и придерживаться правил.
Если вы видите свое стратегическое будущее за крупными проектами, вам, возможно, понадобятся очень квалифицированные менеджеры. В этом случае вам нужно заранее продумать, как их искать на рынке труда, как обучать, как мотивировать и удерживать. А если ваши сотрудники работают с конечными потребителями и львиная доля их действий стандартны, то лучше вкладывать не в менеджеров, а в скрипты, стандарты, CRM, чат-боты и искусственный интеллект.
И да, у вас появится соответствующая система KPI. Точнее, даже ССП, Сбалансированная Система Показателей, или Balanced Scorecard. Ее отличие от простых KPI будет в том, что все показатели, к примеру, связанные с персоналом, будут увязаны, скажем, с коммерческими или производственными показателями. Стратегия — это способ (кстати, единственный) связать воедино маркетинговые и коммерческие задачи со всеми остальными. HR-департамент не может набирать вам просто «хороших людей» или «классных специалистов». Он может и должен искать именно таких сотрудников, которые понадобятся вам для достижения стратегических целей. Ну, или выдвигать из рядов — если у вас, конечно, есть система кадрового резерва. О ней, кстати, мы поговорим еще отдельно в конце книги.
Если вам нужна стратегия или иные смежные услуги, мы можем предложить вам:
1. Комплексную разработку стратегий развития;
2. Проведение маркетинговых исследований и разработку маркетинговых стратегий;
3. Проведение стратегических сессий;
4. Проведение корпоративных тренингов по стратегическому менеджменту и по управлению топ-менеджерами («Эффективный руководитель»).
Подробнее на сайте: www.sapcons.ru
«Вот ведь блин!» — с досадой думал кладовщик Василий, глядя на часы. Судя по минутной стрелке, финал Лиги чемпионов, которым он хотел насладиться сегодня вечером под холодное пиво, шел уже пять минут. Но вместо того, чтобы восхищаться финтами Криштиану Роналду, Василий заматывал стрейч-пленкой очередную паллету. Отдел продаж гнал план в конце месяца, и, как обычно, склад работал до глубокой ночи. «Хорошо менеджеру по продажам! — мрачно думал Василий. — Сидишь себе, заказы собираешь и получаешь за это бонусы. И плюёшь на то, кто, как и когда будет эти заказы исполнять!»
А в этот момент менеджер по продажам Юрий стоял в пробке на МКАД и поминутно поглядывал на телефон. Он ждал смс от своей помощницы, которая осталась в офисе и ждала, сбросит ли крупнейший клиент сегодня, в последний день месяца, заказ. От этого зависел бонус Юрия. И ее тоже. «Хорошо кладовщику! — мрачно думал Юрий. — Сидишь на складе, собираешь себе заказы, и тебе плевать, каким трудом они достаются! И получаешь твердый оклад! Но еще лучше, — думал Юрий, — коммерческому директору. Он только отчеты собирает и планы наверх носит. Ну, раз в месяц с крупным клиентом еще встретится. Всю работу делаем мы, а он только бонус получает, при этом бонус у него втрое больше моего!»
А в это время коммерческий директор Виталий сидел на кухне. На кухне работал телевизор, где (без звука) показывали финал Лиги чемпионов. Но Виталий почти не смотрел на экран телевизора, все его внимание было сосредоточено на экране планшета, где в режиме онлайн обновлялись цифры отгрузок. Судя по всему, план месяца опять не будет выполнен, причем прилично. «Вот уроды! — думал Виталий про своих подчиненных. — Ничего их не мотивирует. Ни бонусы, ни нормативы. Наизнанку выворачиваюсь, сам клиентам звоню, провожу планерки, объясняю, разъясняю — как об стенку горох. Двадцать лет назад я сам менеджером был, так за каждый процент дрался! За каждый рубль! А эти уже пиво дома пьют, и все им пофигу. Вот хорошо финансовому директору! Она сидит, цифры в Excel складывает и директору носит. И ни за что не отвечает, а зарплата у нее побольше моей!»
А в это время финансовый директор Лариса сидела на диване и машинально гладила кота. Мысли ее были далеко. Судя по всему, план по продажам выполнен не будет — в отличие от плана по издержкам. А значит, ей, Ларисе, опять оправдываться перед банкирами за нарушение ковенант, опять унижаться в поисках нового кредита, чтобы закрыть финансовые дыры. И за это директор спросит с нее, а не с этого придурка Виталия, которому даже в голову не приходит, какие проблемы он создает тем, что план не выполняет. Конечно, он бонус поменьше получит, но что его бонус по сравнению с убытками? На все ему наплевать. «Но лучше всех, — думала мрачно Лариса, — нашей кадровичке, или, как сейчас модно, эйчару Елене. Сидишь, трудовые книжки охраняешь, проводишь собеседования! Набирает придурков вроде Виталия и вечно ссылается на рынок труда — мол, с нашими зарплатами мы привлекаем только слабых кандидатов! С высокими зарплатами я и сама хороших кандидатов найду!!!»