— Джефф. Отлично. Значит так, Джефф, положите, пожалуйста, фломастер и покиньте здание. Свою карточку оставьте в помещении охраны. Майк вышлет вам все документы на дом сегодня же вечером.
— Что? Я уволен?
— Вы на удивление быстро все схватываете. Ну да, ведь вы же инженер.
Ближе к вечеру Майк Динсмор заходит ко мне в кабинет и начинает рассказывать, что Джефф и не думал меня оскорбить, что у него неприятности дома, что жена неизлечимо больна, а у них трое детей, причем один из них инвалид, и чтобы его перевозить в коляске, нужен автомобиль особой конструкции…
— Вот как? Я ведь и понятия не имел.
Он стоит и ждет чего-то, а я никуда не спешу.
— Так что? — спрашивает он наконец, не выдержав молчания.
— Майк, кто в отделе кадров отвечает за ваш департамент? — спрашиваю я.
— Тед Райбстайн.
— Отлично. Подождите минутку.
Я нажимаю кнопку и прошу Джареда, чтобы он соединил меня с Тедом Райбстайном.
Когда Тед берет трубку, я говорю:
— Тед, это Стив. У меня тут Майк Динсмор. Я сейчас пришлю его к тебе, чтобы ты подготовил все документы на его увольнение. И еще на одного парня, который у него работает. Его зовут Джефф, а фамилии не знаю. Майк тебе все объяснит.
— Нет вопросов, — отвечает Тед.
Майк стоит с отвисшей челюстью. Я отворачиваюсь от него и начинаю просматривать почту в компьютере. Спустя некоторое время я замечаю, что он все еще стоит, возвышаясь над письменным столом, как какой-то рыжий монстр из «Властелина колец», и нервно сжимает кулаки.
Я снова звоню Джареду и прошу его, чтобы из охраны прислали Ави и Юрия.
— И скажи им, чтобы захватили «Тейзер».
После этих слов монстр мигом покидает кабинет.
Мне часто задают вопрос о моем стиле руководства, особенно с тех пор, как на выпускной церемонии в Стэнфордском университете я прочел свою выдающуюся речь и все поняли, какой я невероятно глубокий мыслитель. В интернете появились различные слухи, будто не я сам сочинял эту речь, а заплатил наемным писакам. Могу сказать на этот счет только одно: «Думайте все, что вам заблагорассудится». В речи нашли несколько грамматических ошибок и немало поиздевались надо мной по этому поводу. Но на самом деле это из поздравительных открыток, за чтением которых я провел полдня в магазине, чтобы собрать необходимый материал для выступления.
Мой подход к руководству людьми отличается от общепринятого, как и все остальное в компании «Apple». Я никогда не соглашусь с традиционными наставлениями таких экспертов по менеджменту с Восточного побережья, как Джек Уэлч. Так, например, Уэлч советует составлять массу отчетов, чтобы люди всегда были в курсе дела, как обстоят дела в компании. Моя точка зрения: ни в коем случае. На самом деле от руководителя требуется совершенно противоположное: никогда не рассказывайте людям, как обстоят дела. Пусть они сами догадываются. Пусть они чего-нибудь опасаются. В противном случае они будут чувствовать себя слишком вольготно и комфортно. Источником творчества является страх. Вспомните художников, писателей, композиторов, которые лихорадочно трудятся в своих студиях, боясь, что умрут с голода, если не выполнят свою работу. Вот так рождаются великие произведения. То же самое относится и к сотрудникам компаний «Apple» и «Pixar». Каждый день они приходят на работу, зная, что этот день может стать для них последним. И они работают, как черти, уж можете мне поверить.
А почему? Потому что ими движет страх. Посмотрите на паршивые автомобили, которые собирают в Детройте, где никто никого не боится. И сравните их с тем, что делается во Вьетнаме. Или взять мост из кинофильма «Мост через реку Квай». Только не говорите мне, что мост получился таким хорошим, потому что его строили англичане, которые слывут перфекционистами. Да бросьте. Я люблю англичан, но это не те люди, которым свойственна качественная работа. У вас когда-нибудь был «Ягуар»? По-моему, этим все сказано. Настоящим мотивом для этих ленивых и тупых англичан был страх перед коварными и жестокими японцами. Поставьте жизнь человека в опасность, и вы вправе ожидать от него отличной работы.
Совершенно ясно, что мы не можем, в буквальном смысле слова, рисковать жизнями наших сотрудников. Но хотелось бы, чтобы их не покидало такое ощущение. Для этого требуется мастерство психологической манипуляции. Но зато каков результат! Мы никогда не сделали бы операционную систему X такой надежной, если бы наши инженеры не были уверены, что каждый раз, когда в программе происходит сбой, кого-то из них могут убить.
А это подводит меня к следующему принципу менеджмента. Совсем не обязательно принимать на работу самых лучших специалистов. Вы можете нанять кого угодно, лишь бы этот человек боялся вас до смерти. Это и есть ключ успеха. Страх. Это касается не только заводских рабочих, стоящих у конвейера, но и всего вашего персонала, включая высших руководителей и даже членов совета директоров. Из этого принципа вытекает следующее правило: продвигай по службе только тупых. Но для этого годится не каждый тупица. Необходимо найти среди них такого, который искренне верит в свой блестящий ум. Из таких получаются великие менеджеры, которыми к тому же очень легко управлять. Их нетрудно поставить в зависимое положение. Бывшие консультанты Маккинси принадлежат к числу наилучших кандидатов.
Ученые мужи утверждают, что перед людьми надо ставить высокие стандарты и сообщать им, чего от них ожидают. Я вношу в этот принцип некоторые изменения и излагаю его следующим образом: заставьте людей работать по немыслимо высоким стандартам, но (и в этом все отличие) не рассказывайте им, в чем заключаются эти стандарты. И увольняйте их, если они с ними не справляются. Вы догадываетесь, как это повлияет на людей? Они сойдут с ума. А вы знаете, что сумасшедшие люди отличаются повышенным творческим потенциалом и производительностью? Это вам подтвердит любой психиатр в мире.
Еще одно общепринятое правило, которому я никогда не следую, состоит в том, что руководитель должен быть последователен и предсказуем. Я утверждаю совершенно обратное. Будьте непоследовательным и непредсказуемым. Совершайте беспорядочные и случайные поступки. Сегодня похвалите работу человека и назовите его гением, а завтра скажите, что его работа дерьмо, а сам он дебил. И вы увидите, как этот человек будет впредь стараться, пытаясь произвести на вас благоприятное впечатление.
Профессора менеджмента учат, что надо поощрять людей за хорошо выполненную работу и при любой возможности хвалить их. Я с этим не согласен. Мой девиз таков: «Никакой похвалы. Никогда». Стоит только начать хвалить людей, и они сразу же решат, что умнее тебя. Этого нельзя допускать. Все подчиненные должны знать, что в любом отношении я лучше, чем они. Один из способов для этого — постоянная критика в самой унизительной форме.
Но самый лучший способ сломить дух людей — это регулярно увольнять их без всяких причин. Выйдите из себя, накричите на человека, оскорбите его, а потом увольте. Или, еще лучше, не увольняйте его сразу. Пусть он еще поживет несколько дней и поверит, что на этот раз пронесло. А затем, когда он успокоится, вызовите его к себе и увольте. Вот так создается и поддерживается культура страха.
Еще одна тактика, которая, правда, должна применяться только в экстремальных ситуациях, состоит в том, чтобы устроить истерику. В самом буквальном смысле слова, с плачем, воплями и катанием по полу, как это делают трехлетние дети. Это прекрасный способ, когда кто-то не дает вам делать то, что хочется. Он очень эффективен, потому что окружающим всегда непривычно видеть, как взрослый человек плачет и кричит. Они сделают все, чтобы только вы прекратили истерику.
Еще одна тактика включает в себя словесные приемы, основанные на принципах нейролингвистического программирования. Например, когда кто-то выступает на совещании, я сижу и киваю, будто соглашаюсь со всем сказанным. Но в какой-то момент я внезапно вскакиваю и кричу: «Нет, нет! Это несусветная глупость! Что с вами такое? Вас что, в детстве чем-то тяжелым по голове стукнули? Я просто ушам своим не верю!» А потом выхожу из зала, хлопнув дверью.
Еще один прием заключается в том, что я сажусь в лифт вместе с сотрудниками компании, улыбаюсь и здороваюсь с ними. Они обычно нервничают и от страха молчат, и я должен признать, что мне это нравится. Но бывает и так, что они продолжают разговор в моем присутствии. В этом случае я жду своего этажа, а когда дверь открывается, выходя, говорю; «Все, о чем вы тут толковали, — это абсолютная чушь. Вы сами не соображаете, что говорите. Пожалуйста, очистите свой рабочий стол и сдайте идентификационную карточку в отдел кадров».
Это сильно действует на людей, можете мне поверить.
Я не раз описывал эти методы управления, выступая в бизнес-школах, и все время сталкивался с одной и той же реакцией. Люди начинают говорить мне, что использование страха и психологического манипулирования неэффективно. Они уверяют, что доброта лучше влияет на людей и что к ним надо относиться с уважением. В последний раз это случилось в Стэнфорде, где с критикой в мой адрес выступил один профессор. Просто замечательно. Я ненавижу профессоров. Я сказал ему: «Посмотрите на компанию „Apple“. Взгляните на наши удивительные успехи. Особенно на те достижения, которых мы добились после того, как я возглавил компанию. И сравните их с жалкими показателями при моих предшественниках. А теперь сравните их с достижениями вашей компании, которую вы построили голыми руками с помощью своих методов и превратили в многомиллиардную империю. Что такое? У вас нет компании? Вы никогда не основывали фирм и не руководили ими? Вы никогда не были главой компании? Так вы, говорите, учитель? В колледже или что-то вроде этого? У меня больше нет вопросов».
Раннее утро четвертого июля. Я брожу по двору, осматривая заднюю стену дома и оранжерею. Ночью с океана через холмы приполз густой туман. Я стою в этой дымке в одних шортах и старой майке колледжа Рид и смотрю на восток. Вот уже долгое время я совершенно спокоен. Я прислушиваюсь к своему дыханию. Слышу, как стучит сердце, чувствую пульс в шее, запястьях и лодыжках. Я медленно поднимаю руки над головой и начинаю упражнение «приветствие солнца». Затем я перехожу к тай-чи, фокусируя внимание на дыхательной энергии, которая этим утром просто огромна и брызжет через край.
Выходные выдались просто сумасшедшими. В пятницу в газетах начались публикации на наше заявление, что мы наняли юристов для проведения внутреннего расследования. С тех пор каждый день появляются статьи, основанные на утечках информации и «источниках, заслуживающих доверия». Я то и дело подхожу к телефону, чтобы ответить на звонки Росса Зима, Тома Боудитча и Моше Хишкилла, возглавляющего нашу службу безопасности, и все время пытаюсь понять, кто же поставляет информацию прессе. Мы начали прослушивание телефонов, провели анализ электронной почты, но пока ничего не можем найти.
Но все это в прошлом. Сегодня пока царит тишина. Я ее ощущаю просто физически. Сегодня я отказываюсь читать газеты или смотреть телевизор. Весь день я посвящу восстановлению сил. К восьми часам утра я заканчиваю свои упражнения, иду в душ, а потом съедаю фруктовое пюре, которое приготовила Бризиэнн. Бризиэнн — это настоящее калифорнийское дитя цветов. Ее родителями были хиппи, жившие в горах Санта-Крус в хижине без водопровода и электричества. При приеме на работу я задал ей единственный вопрос: сколько раз она принимала ЛСД? «Ой, господи, — ответила она, — да я не помню. Много, наверное, и не сосчитать». Она, в свою очередь, тоже задала единственный вопрос: «Мне ведь не обязательно в приличных костюмах ходить, или как?»
Другими словами, как раз то, что надо. Вдобавок у нее длинные светлые волосы и потрясающее тело. Она очень похожа на голую красотку на обложке одного фотоальбома, и я каждое утро думаю о ней, стоя под душем. Мне не раз хотелось всерьез заняться ею, но каждый раз, когда я предлагаю ей переспать со мной, она грозится сдать меня миссис Джобс, и мне приходится повышать ей зарплату. В настоящее время она получает двести пятьдесят тысяч долларов в год. Я просто не знаю, что бы мы делали без нее.
— Намасте, — говорю я ей, уходя, и слегка кланяюсь. — Я благословляю место, где мы можем быть вместе.
— Да ладно, — отвечает она, не отрываясь от мытья миксера. — Тоже мне, размечтались.
Потом я еду на работу, чтобы проделать еженедельное промывание кишечника. Правда, сегодня праздник, и моя инструкторша по очищению кишечника Кусо Сукаторо далеко не в восторге, что ей тоже приходится тащиться на работу. А еще говорят, что японцы так трудолюбивы.
— Вы совершенно зажаты, — говорит Кусо. — Это нехорошо. Надо расслабиться.
В конце концов, все получается как нельзя лучше, и я чувствую себя посвежевшим. Извергнув из себя остатки воды, я еду на скутере к казарме охраны. Там меня ждет Моше Хишкилл, бывший генерал израильской армии. На его левой половине лица шрам толщиной в палец, а один глаз выбит и выглядит просто ужасно. На столе Моше мы оставляли медицинский каталог, открытый как раз на той странице, где изображены различные повязки на глаз, но он, похоже, не понял намека.
Хишкилл знакомит меня с парнем по имени Михаил, одним из русских хакеров, которые работают в нашей команде по созданию вирусов для «Windows». В операции «Волнистая кошка», как мы ее называем, задействованы самые лучшие в мире создатели вирусов. Их задача — сделать как можно больше гадостей владельцам компьютеров, которые пользуются системой «Windows». Я решил, что раз уж «Microsoft» все равно копирует все, что мы делаем, и постоянно крадет наши идеи, то самое меньшее, чем мы можем с ним расквитаться, — это сделать так, чтобы украденные программы работали как можно хуже.
Но в данный момент Михаил работает над другим проектом. Он пытается выявить стукача в наших рядах. Это высокий парень с длинными волосами и трехдневной щетиной на щеках. У него такой вид, словно он уже давно не спал.
— Я проверил всю электронную почту «Apple» и телефонную систему, — рассказывает он. — Там ничего нет. Потом я занялся… — он останавливается и смотрит на Моше. Похоже, он не уверен, можно ли мне говорить все.