В сущности, любой менеджер должен довольно большую часть времени уделять реагированию на непредвиденные ситуации, требующие срочного решения. Невозможно так организовать работу в организации, так ее стандартизировать, чтобы заранее учесть любую случайность. Проблемы возникают не только по вине плохих менеджеров, которые игнорируют ситуацию, пока она не примет катастрофические масштабы, но и потому, что хорошие менеджеры не могут предугадать все возможные последствия своих действий.
9. Третья роль, связанная с принятием решений, – распределитель ресурсов. На менеджере лежит ответственность за то, какие ресурсы кому в подразделении достанутся, и самый важный из этих ресурсов, пожалуй, его личное время. Общение с руководителем означает доступ к информационному центру подразделения и к процессу принятия решений. Менеджер также определяет структуру подразделения – систему формальных взаимоотношений, от которой зависит распределение задач и их координация.
Кроме того, в роли распределителя ресурсов менеджер санкционирует важные решения, прежде чем проводить их в жизнь. Сохраняя за собой эти полномочия, он обеспечивает взаимосвязь между решениями – все должно проходить через единый «мозговой центр», в противном случае принимаемые решения рискуют оказаться непоследовательными, а стратегия – несогласованной.
Исследуя работу топ-менеджеров, я обнаружил, что они часто сталкиваются с необычайно сложным выбором. Они должны принимать во внимание возможное воздействие каждого решения на другие и на стратегию организации в целом. Они должны убедиться, что решение удовлетворяет тех, кто имеет влияние на организацию, и при этом не требует перерасхода ресурсов. Они должны взвесить разнообразные затраты и выгоды, оценить степень реализуемости предложения и учесть вопрос сроков. И это лишь для того, чтобы просто одобрить или отвергнуть внесенное кем-то предложение. При этом, если слишком долго размышлять, можно упустить удачный момент; если сразу одобрить предложение – есть риск упустить из виду опасные факторы, а если сразу его отвергнуть – это демотивирует сотрудника, который несколько месяцев потратил на его проработку. Часто, когда дело касается принятия предложений, менеджер ориентируется не на сам проект, а на человека, который его предложил, и делает выбор в пользу того, чьим суждениям доверяет. Но к этому простому решению невозможно прибегать в каждом случае.
10. Последняя роль в этой группе – переговорщик. Исследования управленческой работы на всех уровнях показывают, что менеджеры много времени уделяют переговорам. Президент футбольного клуба участвует в подготовке контракта со звездным легионером, глава корпорации обращается к коллективу по вопросу забастовки, бригадир совместно с профсоюзным организатором урегулирует жалобу. По выражению Леонарда Сейлса, переговоры – это «образ жизни» искушенного менеджера.
Переговоры, даже рутинные, – это важная, неотъемлемая часть обязанностей менеджера, которую нельзя игнорировать. Ведь только менеджер обладает всей полнотой власти, чтобы в реальном времени направить на решение проблемы организационные ресурсы, и только он располагает информацией, необходимой для важных переговоров.
Очевидно, что описанные выше десять ролей неотделимы друг от друга. Они формируют «гештальт», единое целое. Нельзя устранить одну из ролей так, чтобы это не повлияло на работу. К примеру, менеджер без связей не будет получать достаточно информации из внешних источников, а значит, не сможет распространять необходимые сведения среди подчиненных или принимать решения, адекватные внешним обстоятельствам. (Кстати, это распространенная проблема менеджеров-новичков, которые еще не наработали собственную сеть контактов и потому не могут эффективно принимать решения.)
Это объясняет сложности, с которыми сталкивается командный менеджмент. Два или три человека не могут занимать одну управленческую позицию, если не действуют при этом как единое целое. Соответственно, чтобы разделить между собой десять ролей, они должны затем тщательно их интегрировать. Главная трудность заключается в информационных ролях. Если не делиться всей управленческой информацией – а мы помним, что она преимущественно поступает в устной форме, – то командный менеджмент разваливается. Обязанности менеджера нельзя механически разделить, например, на внешние и внутренние роли, потому что для одних и тех же решений нужна информация как из внутренних, так и из внешних источников.
То, что десять ролей складываются в «гештальт», не означает, что все менеджеры уделяют им равное внимание. В действительности различные исследования показали следующее.
• Менеджеры по продажам сравнительно больше времени исполняют межличностные роли, что, по-видимому, отражает специфику маркетинговой деятельности, направленной вовне.
• Руководители на производстве уделяют относительно много внимания ролям, связанным с принятием решений, что соответствует приоритету отлаженного производственного процесса.
• Менеджеры по персоналу чаще выступают в информационных ролях, поскольку их должностные обязанности связаны с консультированием целого ряда подразделений организации.
Однако во всех случаях межличностные, информационные и связанные с принятием решений роли неотделимы друг от друга.
К более эффективному менеджменту
Какие же выводы я призываю сделать? Прежде всего, мне представляется, что вышеприведенное описание управленческой работы само по себе полезнее для менеджера, чем любые советы, которые из него следуют. Иными словами, эффективность менеджера в значительной мере зависит от того, насколько глубоко он понимает суть своей работы. Чем лучше он знает сложности и проблемы своей деятельности и реагирует на них, тем продуктивнее он трудится.
Рассмотрим три особенно проблемные области. По большей части такие затруднения, как дилемма делегирования обязанностей, сосредоточение информации в сознании одного человека и неудобство работы со специалистами в области управления, вызваны преобладанием устной информации в управленческой деятельности. То, что база данных организации находится в голове у менеджеров, – это немалый риск: если менеджер уйдет, информация уйдет вместе с ним. А когда подчиненные не имеют возможности устно общаться с руководителем, они оказываются в невыгодном положении в плане информации.
1. Менеджеру необходимо найти способ систематически делиться поступающей к нему информацией. Будут ли это регулярные встречи с несколькими ключевыми сотрудниками, еженедельная запись новых сведений на диктофон, доступный ограниченному кругу лиц дневник с важными данными или иной метод – это значительно снизит нагрузку на менеджера. Время, потраченное на передачу информации, окупится с лихвой, когда нужно будет принимать решения. Конечно, возникает вопрос конфиденциальности. Но менеджеру следует взвесить, что важнее: сохранить при себе ценную информацию или дать подчиненным возможность принимать эффективные решения.
Главное, что я хочу отметить: напряжение управленческой работы приводит к тому, что менеджеру некогда углубляться в детали – он загружает себя работой, легко переключается между задачами, быстро реагирует на каждый стимул, отдает предпочтение осязаемым факторам и избегает абстракций, растягивает во времени принятие сложных решений и действует без подготовки.
2. И в этом случае перед менеджером стоит задача: сознательно бороться с такой поверхностностью, уделяя должное внимание вопросам, которые этого требуют, отвлекаясь от частностей, чтобы увидеть общую картину, и пользуясь аналитическими средствами. Хотя эффективный менеджер должен уметь быстро реагировать на многочисленные и разнообразные проблемы, риск в управленческой работе кроется в том, что менеджер склонен уделять равное (а значит, зачастую недостаточное) внимание всем вопросам и не объединяет разрозненные сведения в общую четкую картину своего профессионального мира.
В решении комплексных проблем руководителю высшего звена крайне полезно тесное сотрудничество со штатными специалистами по вопросам управления. В отличие от менеджера, они располагают временем, чтобы глубоко прорабатывать сложные ситуации. Эффективность сотрудничества в этом случае зависит от того, как будет разрешена «дилемма планирования»[15]. Менеджер обладает информацией и полномочиями; в распоряжении аналитика – время и технические средства. Они могут успешно работать вместе, если менеджер научится делиться информацией, а аналитик – подстраиваться под нужды менеджера, то есть меньше думать про изящество методики и больше – про ее быстродействие и гибкость.
3. Менеджер должен стремиться обрести контроль над собственным временем, обращая взятые на себя обязательства в преимущества, а свои намерения – в обязательства. Исследованные мной топ-менеджеры сами инициировали только 32 % всех контактов (еще 5 % были инициированы по взаимной договоренности). И все же они в значительной мере контролировали свое время. Им это удавалось благодаря двум факторам.
Во-первых, менеджеры столько времени вынуждены тратить на то, чтобы исполнять взятые на себя обязательства, что просто не успевали бы делать ничего другого, если бы не научились видеть в этих обязательствах нечто большее. Плохой менеджер возлагает на них вину за неудачи, эффективный менеджер обращает обязательства себе на пользу. Выступление с докладом – хороший случай для лоббирования, очередное совещание – возможность реорганизовать слабый отдел, а поездка к важному клиенту может принести ценную информацию.
Во-вторых, менеджеры выделяют время на то, что они считают важным, превращая действия, которым иногда никто, кроме них, не придает значения, в свои обязательства. Работа менеджера предполагает не поиск времени, а его создание – благодаря принудительному включению в график. Надеяться, что появится свободное время для размышлений или планирования на перспективу, – все равно как надеяться, что рабочие проблемы решатся сами собой. Менеджер, который хочет внедрить инновацию, дает ход проекту и обязывает подчиненных отчитываться по его выполнению; менеджер, которому требуются определенные сведения извне, устанавливает каналы, по которым к нему автоматически будет поступать информация; менеджер, которому надо проинспектировать филиалы, публично вменяет это себе в обязанность.
Работа менеджера жизненно важна для нашего общества. Именно от менеджеров зависит, будут ли институты общества исправно служить нам или напрасно растратят наши способности и ресурсы. Пора разоблачить мифы о менеджменте, чтобы приступить к трудному делу – заметно его усовершенствовать.
Глава II
Ремесло стратега
Одно из важнейших занятий руководителя – определение стратегии организации или, по меньшей мере, контроль над этим процессом. В узком смысле слова стратегия касается положения организации в рыночных нишах, то есть решения о том, что и для кого будет производиться. Но в широком смысле стратегия означает способ, которым коллективная система, называемая организацией, задает для себя и при необходимости меняет главное направление деятельности. Определение стратегии также затрагивает сложный вопрос коллективного намерения, иными словами, как организация, состоящая из большого количества людей, «решает, как быть».
Определение стратегии – интереснейший процесс, который предполагает гораздо больше, нежели набор процедур под названием «планирование», с которым его обычно связывают. Эта тема интересовала меня на протяжении всей моей научной карьеры. В моей первой статье «Наука выработки стратегии», написанной еще в докторантуре в 1967 году, противопоставлены библейский подход «великого замысла» и дарвиновский эволюционный подход. В настоящее время я работаю над двухтомным трудом «Формирование стратегии», где также сравниваю два подхода – преднамеренный и стихийный.
Моя собственная позиция по данному вопросу сложилась в ходе исследовательского проекта, начало которому было положено в 1971 году. Совместно с группой докторантов и моих коллег, среди которых отдельно стоит упомянуть Джима Уотерса, мы решили исследовать в ретроспективе деятельность организаций, прослеживая зарождение и осуществление их стратегий на протяжении десятилетий. В течение примерно 12 лет мы провели целую серию исследований, изучив работу сети супермаркетов, крупной авиакомпании, государственной службы кинематографии агентства, небольшой ежедневной газеты, собственного университета и других учреждений. Когда проект близился к завершению, я стал раздумывать над тем, как оформить выводы, чтобы донести их до широкой аудитории менеджеров.
Пока мы проводили исследования, моя жена в подвале нашего дома занималась изготовлением декоративной керамики. Однажды она устроила ретроспективу своих работ – и я увидел развитие стратегии своими глазами. Возможно, идея пришла ко мне прямо тогда, а возможно, в тот день, когда она выступала перед смешанной группой студентов – менеджеров и гончаров – и рассказывала об источнике и природе творчества в гончарном ремесле. Я понял, что ее слова созвучны тому, что я много раз слышал от специалистов по творческой стратегии в бизнесе (например, «ошибки» в гончарном ремесле, как и «возможности» в бизнесе, порой приводят к удачным открытиям, а «чувство глины» легко можно уподобить «знанию отрасли»). Поэтому я решил использовать ремесло как метафору и аналогию, чтобы отразить сложности творческой стратегии в динамичной организации. Статья «Ремесло создания стратегии» была опубликована в Harvard Business Review в 1987 году.
Мои взгляды со временем претерпели изменения (хотя вы здесь встретите отголоски спора между библейским «великим замыслом» и дарвиновской эволюцией), но эта глава по тону похожа на предыдущую, «Функции менеджера». В ней рассказывается о том, как менеджеры, вынужденные работать в обстановке «рассчитанного хаоса», справляются со сложным и неизбежно коллективным процессом определения стратегии.
Попробуйте вообразить, как выглядит планирование стратегии. Скорее всего, вам сразу представится картина методичной мыслительной работы: топ-менеджер или группа топ-менеджеров, сидя в кабинете, составляет программу действий, которую остальные будут выполнять по графику. Лейтмотивом здесь выступает рациональность: тщательный контроль, систематический анализ конкурентов и рынков, сильных и слабых сторон компании, и комбинация результатов такого анализа порождает четкие, ясные, полномасштабные стратегии.
А теперь представьте себе, как выглядит создание стратегии. Скорее всего, это будет совершенно иная картина, и она будет так же далека от планирования, как работа ремесленника – от автоматизированного производства. Ремесло означает использование традиционных навыков, преданность делу, достижение совершенства благодаря вниманию к деталям. Здесь речь идет не о размышлении и рациональности, а об увлеченности, о чувстве сродства и гармонии с материалом, которое приходит с опытом и любовью к своему делу. Формулирование стратегии и внедрение сливаются в единый процесс обучения – так вырастают творческие стратегии.
Моя позиция проста: вторая картина лучше отражает процесс создания эффективных стратегий. А образ планирования, растиражированный литературой по менеджменту, искажает реальные процессы и потому уводит с истинного пути те организации, которые безусловно принимают такой способ действий.
Аргументировать свою позицию я буду, сопоставляя опыт одного ремесленника – гончара – с результатами исследовательского проекта, который прослеживал стратегии ряда организаций на протяжении нескольких десятилетий. Эти два контекста сильно различаются, так что моя метафора, как и моя теория, может сначала показаться натянутой и неправдоподобной. Но если мы посмотрим на ремесленника как на организацию, состоящую из одного человека, мы увидим, что ему приходится разрешать ту же грандиозную проблему, с которой сталкивается любой специалист по корпоративной стратегии: хорошо понять возможности организации, чтобы серьезно размышлять о стратегическом направлении ее развития. Рассматривая процесс определения стратегии на примере одного человека, без всей той мишуры, которую принято связывать со стратегической деятельностью организации, мы многое поймем о формировании корпоративной стратегии. Гончар, занимаясь своим ремеслом, на самом деле применяет управленческие подходы, и менеджерам, создающим стратегии, есть чему поучиться у ремесленника.