Гончар видит перед собой ком глины на гончарном круге. Он сосредоточен на глине, но одновременно сознает, что находится в этот момент между своим прошлым опытом и будущими возможностями. Он точно знает, что ему удавалось в прошлом, а что нет. Он прекрасно знает свое дело, свои возможности и свой рынок. Но ремесленник скорее ощущает это интуитивно, чем анализирует; его знания – неявные, имплицитные. Все это работает в его сознании, в то время как его руки работают с глиной. Предмет, который окажется на круге, вероятно, получится в традиции прошлых работ гончара. А может быть, он решит попробовать что-то совершенно новое. Но в любом случае прошлый опыт всегда присутствует в этом процессе и отражается на будущем.
Развивая метафору: менеджеры – это ремесленники, а стратегия – их глина. Подобно гончару, они находятся между прошлым корпоративного потенциала и будущим рыночных возможностей. И если они действительно мастера, то применяют в работе глубокие знания материала, с которым имеют дело. Так созидается стратегия.
Дальше мы рассмотрим, как в действительности формируются стратегии (и как они должны были бы формироваться). Я буду опираться на примеры из жизни: во-первых, на данные научного проекта, изучавшего закономерности формирования стратегий, которым я руководил с 1971 года в университете Макгилла; и, во-вторых, на опыт ремесленной работы моей жены, которая начала делать керамику в 1967 году.
Стратегии – одновременно планы на будущее и воспроизведение прошлых образцов.
Спросите любого, что такое стратегия, и вы наверняка услышите в ответ, что это некий план, четкие указания на будущее. Затем попросите этого человека привести пример реальной стратегии – конкурента, правительства или его собственной. Вполне вероятно, что ваш собеседник изложит последовательность действий из прошлого. Оказывается, стратегия – одно из тех понятий, которые мы склонны определять одним образом, а на практике использовать иначе, не замечая при этом разницы.
Причина проста. Невзирая на словарное определение стратегии (и на то, что корни это слово берет в греческом военном деле), мы применяем этот термин в равной степени для объяснения действий в прошлом и для описания намерений в будущем. В конце концов, если стратегии можно спланировать и выработать, их можно осуществить и реализовать (или не реализовать, как порой бывает). Именно это отражают паттерны – схемы прошлых действий, то, что я называю осуществленной стратегией. Более того, план не обязательно порождает паттерн (некоторые стратегии вырабатываются, но так и не осуществляются), и паттерн не обязательно проистекает из плана. В организации может сама собой сложиться схема действий (осуществленная стратегия), и никто не будет этого сознавать, не говоря уже о том, чтобы зафиксировать ее в планах.
Восприятие паттернов, как и восприятие красоты, у каждого свое. Но достаточно изучить хронологический список работ нашей ремесленницы, чтобы выявить четкие паттерны, по крайней мере, в определенные периоды. Так, до 1974 года она изготавливала из керамики декоративные статуэтки животных и другие мелкие предметы. Затем эта «стратегия безделушек» резко оборвалась, и постепенно сформировались новые паттерны – скульптуры и керамические тарелки с ярко выраженной текстурой и без глазурного покрытия.
Найти похожие паттерны в деятельности организаций не намного труднее. Более того, их оказалось даже проще выявить в работе таких крупных компаний из нашего исследования, как Volkswagenwerk и Air Canada (что неудивительно – ведь ремесленнику изменить стиль работы в студии куда проще, чем автомобилестроительной компании переоснастить сборочные линии). Исследование модельного ряда Volkswagenwerk с конца 1940-х до конца 1970-х четко показывает сосредоточение внимания на «жуке» вплоть до конца шестидесятых, когда этой знаменитой модели стали лихорадочно искать замену за счет приобретений и собственных разработок, а затем в середине семидесятых произошла стратегическая переориентация на стильные переднеприводные автомобили с жидкостной системой охлаждения.
Но как же преднамеренные стратегии – те самые формальные планы и инструкции, которые мы представляем себе, когда произносим слово «стратегия»? Как ни парадоксально, именно с ними возникают проблемы. Даже в случае с нашей ремесленницей как нам узнать, какие стратегии она для себя разрабатывала изначально? Если бы можно было вернуться назад во времени, увидели бы мы какие-то сформулированные намерения? И если да, то можно ли было бы на них положиться? Мы часто обманываем и себя, и других, отвергая подсознательные мотивы наших действий. Не забывайте, что намерения почти ничего нам не стоят, во всяком случае, по сравнению с их воплощением в жизнь.
Вы ошибаетесь, если думаете, что все это касается только психоанализа по Фрейду и чтения мыслей гончара, но не имеет отношения к практике производства автомобилей. Ведь кто знает, что на самом деле стоит за стратегиями Volkswagenwerk – и в чем вообще они состоят? Можно ли просто предположить в контексте коллектива, что преднамеренные стратегии компании отражены в ее формальных планах или в заявлениях руководителей? А что если это лишь неоправданные надежды, рационалистические обоснования или вовсе дезинформация для конкурентов? И даже если такие явные стратегии существуют, насколько их разделяют сотрудники организации? Как проанализировать «коллективную мысль»? И, кстати, кто здесь в конечном счете разрабатывает стратегию?
Традиционные представления о стратегическом управлении отвечают на эти вопросы просто: теоретики организаций называют это компетенциями. Взгляните на любую публикацию в деловой прессе: если General Motors предпринимает какое-то действие, это объясняется тем, что генеральный директор компании разработал стратегию. Раз что-то осуществляется, значит, за этим стоит замысел, а он автоматически приписывается руководителю.
В короткой журнальной статье такое предположение объяснимо, даже если оно неверно. У журналистов нет времени исследовать происхождение стратегии, а General Motors – крупная и сложно устроенная организация. Но задумайтесь, сколько людей на самом деле вовлечено в сложные и хаотичные процессы, которые стоят за этим предположением: совещания и дискуссии, тупиковые ситуации, отказ от идей и выдвижение новых. А теперь представьте попытку построить вокруг этого предположения формальную систему выработки стратегии. Неудивительно, что формальное стратегическое планирование часто оборачивается громким провалом!
Чтобы распутать эту тайну – и отойти от искусственной сложности, которую мы возвели вокруг процесса принятия стратегии, – вернемся к нескольким базовым понятиям. В основе всего лежит тесная связь между мыслью и действием. Это ключ к мастерству художественного ремесла – и к мастерству создания стратегии.
Стратегии не обязательно заранее продуманы – иногда они рождаются на ходу.
Практически все написанное о формировании стратегии определяет его как осознанный процесс. Сначала мы думаем, затем действуем. Сначала формулируем, затем воплощаем. Прекрасная разумная последовательность. С какой стати кто-то будет поступать иначе?
Наш гончар в студии раскатывает глину, чтобы сделать скульптуру. Глина прилипает к скалке и наматывается на нее. А почему бы не сделать цилиндрическую вазу? Одна идея ведет к другой, и появляется новый опыт, образуется новый паттерн. Действие повлекло за собой мысль – и родилась стратегия.
Торговый агент наносит визит покупателю. Продукт не вполне устраивает клиента, и вместе они придумывают, как его можно усовершенствовать. Агент возвращается на производство и сообщает об этих предложениях. После нескольких попыток изменения внедрены. Появляется новый продукт, а затем и новый рынок. Компания изменила стратегический курс.
Конечно, далеко не каждому торговому агенту везет так, как герою нашего примера или как нашему гончару. Когда ремесленник – сам себе организация, он сам реализует то, что формулирует, поэтому инновации легко и быстро встраиваются в стратегию. В крупной организации тот, кто предлагает инновацию, может быть на десять уровней удален от руководителя, которому полагается диктовать стратегию, а еще торговому агенту, вероятно, придется поделиться идеей с десятками коллег.
Некоторые торговые агенты действуют самостоятельно – они совершенствуют продукты в соответствии с запросами клиентов и добиваются того, чтобы опытное производство изготовило новинку в ограниченном количестве. Фактически они проводят в жизнь собственные стратегии. Может быть, никто не обращает на них внимания. Однако иногда эти инновации замечают «наверху» – порой годы спустя, когда доминирующая стратегия компании дала сбой и руководители отчаянно ищут что-то новое. Тогда личная стратегия одного торгового агента заимствуется всей системой и превращается в корпоративную стратегию.
Кажется ли эта история неправдоподобной? Вовсе нет. Каждый может вспомнить подобные примеры. Но поскольку мы привыкли замечать только то, что ожидаем увидеть, то мы вряд ли проникаем в действительный смысл таких случаев, если верим, что стратегии должны быть заранее спланированы.
Давайте рассмотрим, как Канадская государственная служба кинематографии (NFB) пришла к стратегии выпуска полнометражных фильмов. NFB – федеральное государственное агентство, известное своей креативностью, с большим опытом выпуска короткометражных документальных лент. Несколько лет назад один из профинансированных агентством проектов неожиданно обернулся длинным фильмом. Чтобы его распространить, NFB обратилась к кинотеатрам и так случайно приобрела опыт продвижения полнометражных фильмов. Другие продюсеры откликнулись на эту идею, и со временем NFB приобрела паттерн выпуска таких фильмов.
Мой довод прост, очень прост: стратегии могут формироваться не только чьим-то волевым усилием, но и сами по себе. Осуществленная стратегия может сложиться стихийно под влиянием ситуации, а может быть создана намеренно, сформулирована и затем воплощена. Но когда планы не приводят к желаемым действиям, организация остается с неосуществленной стратегией.
Сегодня много говорят о нереализованных стратегиях и практически всегда отмечают, что проблема возникла на этапе внедрения. Руководитель оказался недостаточно строг, ситуация плохо контролировалась, персонал не был мотивирован. Оправдания находятся одно за другим. Иногда они соответствуют истине, но чаще оказываются слишком примитивными объяснениями. Так что следующий шаг – это обвинить разработчиков стратегии в недостатке ума.
Хотя многие нереализованные стратегии действительно бывают непродуманными, я полагаю, что причина часто не в них самих, а в том, что мы вообще разделяем формирование стратегии и ее внедрение, полагая, что мысль должна быть независима от действия и предшествовать ему. Да, надо быть умнее – но не только при определении стратегии. Иногда быть умнее означает позволить стратегии постепенно развиваться, вырастать из деятельности и опыта организации. Хороший стратег понимает, что не всегда его способностей достаточно, чтобы все просчитать заранее.
Ни один ремесленник не выделяет дни на то, чтобы думать, и дни на то, чтобы работать. Его сознание работает постоянно, одновременно с руками. Но крупные организации стараются разграничить работу «рук» и «головы» и таким образом разрывают жизненно важную связь между ними. Торговый агент, узнавший о неудовлетворенных запросах клиента, располагает информацией, которая может иметь стратегическое значение для всей организации. Но эти сведения бесполезны, если он не создает соответствующую стратегию сам или не передает сведения тем, кто может это сделать – либо потому, что канал связи заблокирован, либо потому, что «наверху» уже закончили формировать стратегию на ближайшее время. Эта убежденность в том, что стратегия вырабатывается «наверху», вдали от суеты повседневной деятельности организации, – одна из величайших ошибок традиционного менеджмента. И именно она стоит за многими серьезными неудачами в бизнесе и государственной политике.
В университете Макгилла мы называем стратегии, которые появляются без четких планов (или даже вопреки им), стихийными стратегиями. Действия просто складываются в паттерны. Конечно, со временем эти паттерны могут целенаправленно воспроизводиться, если высшее руководство их заметит и узаконит – но уже по факту.
Знаю, это кажется странным. Стратегии, которые появляются сами по себе? Руководители, которые только оформляют уже сложившиеся стратегии? За годы нашего исследования мы не раз сталкивались с критикой «пассивного» определения термина «стратегия», который в нашем восприятии прочно связан с проактивным поведением и свободой выбора. Ведь он означает «контроль» и происходит от древнегреческого слова, описывающего искусство полководца.
Но мы не отказались от своего определения по одной причине: обучение. Чисто осознанная стратегия исключает возможность учитывать новую информацию после того, как сформирована; стихийная стратегия приветствует ее. В этом случае на каждое обстоятельство и каждое действие реагируют по очереди, и постепенно складываются паттерны.
Наша ремесленница делает статуэтку. Она не держит равновесие, так что мастер убирает немного глины с одного края, добавляет на другой. Получается уже лучше, но все-таки не совсем то, что она задумывала. Она изготавливает новую статуэтку, затем еще одну и еще одну. В конце концов, через несколько дней, месяцев, лет у нее выходит так, как хочется. Сложилась новая стратегия.
На практике, разумеется, для формирования стратегии нужны две опоры: осознанность и стихийность. Если исключительно осознанная стратегия препятствует обучению, то исключительно стихийная – контролю. В крайнем своем проявлении ни та ни другая не будут эффективны. Обучение необходимо сочетать с контролем. Поэтому наша исследовательская группа называет стратегией и стихийное, и осознанное поведение.
Конечно, в реальности исключительно осознанные и исключительно стихийные стратегии не встречаются. Никакая организация – даже древнегреческая армия под руководством стратега – не обладает такими знаниями, чтобы предусмотреть все заранее и не учитывать новой информации при осуществлении стратегии. И никто, даже индивидуальный предприниматель в лице талантливого гончара, не может быть настолько гибким, чтобы во всем полагаться на случай и не пытаться контролировать ситуацию. В ремесле контроль так же необходим, как чувство материала. Таким образом, осознанные и стихийные стратегии формируют два полюса, между которыми умещаются все стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые тяготеют к одному из полюсов, но большинство располагается посередине.
Эффективные стратегии возникают самыми разными способами.
Эффективные стратегии появляются в самых необычных местах и развиваются неожиданными способами. Не существует единственно верного способа определять стратегию.
На гончарном круге заготовка для статуэтки котика сплющилась, и гончар видит в глине будущую фигурку быка. Глина налипла на скалку, и в результате изготовлены цилиндрические сосуды. Тонкие керамические скульптуры изобретены из-за нехватки глины и маленького размера печи во временной студии. Так, ошибки превращаются в возможности, а ограничения стимулируют творчество. Точно так же естественная склонность к экспериментам или просто скука способствуют стратегическим изменениям.
Подобные случаи найдутся в каждой организации, которая создает свои стратегии. Канадская государственная служба кинематографии, получив неожиданно длинный фильм, открыла для себя стратегию полнометражных лент. Отдельного упоминания стоят их экспериментальные фильмы, где творчески использовались озвучка и элементы мультипликации. В течение двадцати лет NFB стабильно, но в небольших количествах выпускала такие ленты; практически все их создал один и тот же человек – Норман Макларен, знаменитый канадский мультипликатор. Он проводил личную стратегию, направленную на эксперименты; стратегия была осознанной для него самого (впрочем, неясно еще, наметил ли он всю серию фильмов сразу или задумывал их один за другим), но не для организации в целом. Двадцать лет спустя другие режиссеры стали следовать его примеру, поток экспериментальных лент увеличился, и личная стратегия одного человека превратилась в корпоративную.