Публичный контроль производится посредством формирования общественного мнения, рейтингования фирм, публикации материалов в СМИ и Internet о деятельности фирм. Непубличный контроль производится специализированными аудиторскими организациями (аудиторами), деятельность которых по контролю называется внешним аудитом. В настоящее время распространены такие направления аудита, как правовой, налоговый, бухгалтерско-финансовый, управленческий и кадровый.
В отличие от государственного контроля аудит производится на основе добровольного волеизъявления самих предпринимателей. Им часто необходим критический взгляд со стороны на их бизнес и его элементы. Информация, получаемая от внешних аудиторов, о сильных и слабых звеньях своего бизнеса, конкурентных преимуществах и недостатках, проблемных зонах и положительных трендах оказывается серьезным подспорьем для их деятельности по управлению собственным бизнесом.
1.12. Делегирование управленческих полномочий участниками фирмы
Любой владелец бизнеса вправе распределять управленческие полномочия в области планирования, стимулирования, организации и контроля, не концентрируя их исключительно в своих руках. Такая возможность предусмотрена всеми организационно-правовыми формами предпринимательства, даже формой индивидуального предпринимательства.
В процессе управления собственным бизнесом его владельцы вправе для обеспечения надлежащего исполнения профессиональных функций делегировать другим людям и организациям полномочия в области производственного менеджмента, менеджмента продаж (коммерческого менеджмента), креативного менеджмента (менеджмента разработки и конструирования продукции), менеджмента персонала, финансов, инноваций, конкурентных действий, маркетинга и др.
В арсенале владельцев бизнеса существуют разные направления делегирования управленческих полномочий (рис. 1.21):
♦ делегирование управленческих полномочий наемным менеджерам;
♦ передача отдельных управленческих полномочий на аутсорсинг;
♦ сдача бизнеса целиком во внешнюю аренду;
♦ организация внутрифирменного предпринимательства.
Рис. 1.21. Направления делегирования управленческих полномочий
Наиболее распространенное направление делегирования полномочий – наделение соответствующими полномочиями нанятых менеджеров. Менеджеров фирм часто отождествляют с самими предпринимателями, но это не так, менеджер и предприниматель – разные профессии.
Предприниматели занимаются управлением собственным бизнесом, нанятые менеджеры всегда работают в чужом бизнесе, если они не сделались совладельцами дела. Какими бы ни были объем и значимость задач, поручаемых нанятым менеджерам, они никогда не допускаются к командным высотам в управлении бизнесом. Их управленческие полномочия ограничиваются владельцами бизнеса, которые понимают, что им необходимо оставаться на вершине управления собственным бизнесом, каких бы блестящих управленцев они ни пригласили на работу.
Сосредоточившись на командных высотах в управлении бизнесом, его владельцы получают возможность спроектировать и сформировать коллектив менеджеров, работающих на интересы предпринимательского дела. В то же время они вправе вовсе отказаться от привлечения работников по найму, оставляя за собой все без исключения управленческие полномочия.
Владельцы бизнеса не намерены пускать процесс исполнения профессиональных функций на самотек. Поэтому сколько бы управленцев ни привлекалось в любое предпринимательское дело и какой бы высокой профессиональной квалификацией они ни обладали, последнее слово в управлении бизнесом все-таки остается за самими предпринимателями. Как бы ни были компетентны, лояльны и заинтересованны нанятые менеджеры, они не рискуют потерять дело в случае его провала.
Напротив, отказываясь от командных высот в собственном деле, предприниматели не только гарантированно теряют бизнес, поскольку утрачивают возможность выполнения предпринимательских функций, они фактически добровольно выходят из процесса профессиональной деятельности, что в жизни встречается крайне редко.
Нанятые менеджеры участвуют во властных вертикалях бизнеса не в качестве создателей этой вертикали, а в роли отдельных ее исполнительских звеньев, хотя порой и очень важных. Предприниматели могут поделиться с ними властью, сделав их своими партнерами в общем деле – совладельцами бизнеса. Тогда они сами получат доступ к командным высотам в бизнесе. Но пока этого не произошло, сохранение предпринимателями за собой командных высот в управлении собственным бизнесом продолжает оставаться для них задачей номер один.
Распространенными моделями делегирования владельцами бизнеса управленческих полномочий во всем мире являются, наряду с наймом менеджеров, модели передачи части предпринимательских функций на аутсорсинг (от англ. outsoursing – обращение к внешним источникам), сдача бизнеса в аренду или развитие интрапренерства (внутреннего предпринимательства; от англ. intrapreneurship).
Аутсорсеры, арендаторы или интрапренеры (как правило, это специально созданные команды управленцев) трудятся в чужом бизнесе в течение периода времени, о продолжительности которого последние договорились с его фактическими владельцами на определенных условиях. Фактически при этом арендаторы и интрапренеры приобретают признаки «временных предпринимателей». Действительные владельцы бизнеса при желании могут добровольно передавать им по договоренности во временное владение отдельные части дела и предпринимательские функции, а то и все дело целиком.
Однако, какими бы направлениями делегирования управленческих полномочий владельцы бизнеса ни пользовались, они стараются не утратить командные высоты в управлении собственным бизнесом.
1.13. Организационная структура бизнеса
Определяя свое место в системе управления собственным бизнесом, а также место в ней всех совладельцев бизнеса, работников и менеджеров фирмы, посредством делегирования полномочий и закрепления на командных высотах владельцы бизнеса формируют организационную структуру принадлежащего им бизнеса.
Организационная структура бизнеса (ОСБ) представляет собой внутреннее административно-управленческое устройство фирмы как бизнес-единицы, позволяющее ей успешно действовать на рынке в соответствии с целевыми установками, проявлять конкурентоспособность и обеспечивать своим действиям положительное признание со стороны окружения и самих владельцев бизнеса.
1.13.1. Задачи организационной структуры бизнеса
Задачи организационной структуры бизнеса (ОСБ) представлены на рис. 1.22. ОСБ должна обеспечивать:
♦ создание, поддержание и развитие рабочих мест;
♦ распределение ресурсов внутри фирмы;
♦ распределение результатов деятельности фирмы, включая распределение доходов;
♦ внутрифирменный PR, создание и поддержание внутрифирменного имиджа;
♦ обеспечение роста бизнеса и проведения необходимых изменений в нем.
Рис. 1.22. Задачи организационной структуры бизнеса
Создание, поддержание и развитие рабочих мест имеет ключевое значение для любого бизнеса. Оборудование рабочих мест – часть подготовки бизнеса, а сами рабочие места выступают как концентрация элементов материального имущества и нематериальных ресурсов предпринимателей, необходимых для ведения дела. Поэтому владение рабочими местами становится в этих условиях концентрированным воплощением владения бизнесом.
Распределение материальных, финансовых и иных ресурсов внутри фирмы непосредственно влияет на взаимное положение ее внутренних подразделений и управленческого персонала, ответственного за работу данных подразделений. Необоснованные пропорции распределения могут существенно осложнить взаимодействие отделов или департаментов и внутрифирменные коммуникации в среде менеджеров фирмы.
Порой от того, какому отделу выделят компьютер в первую очередь или у какого управления окажется более высокий премиальный фонд, зависит не только внутренняя обстановка в фирме, но и степень вероятности выполнения ею целевых установок.
Посредством распределения результатов бизнеса, включая распределение доходов среди партнеров в общем бизнесе и нанятых сотрудников, реализуются права каждого человека, имеющего отношение к данному бизнесу, на удовлетворение своих личных и профессиональных потребностей.
Распределяя доходы, владельцы бизнеса выполняют обязательства по отношению друг к другу, к нанятым сотрудникам, а также к самим себе. Таким образом, устанавливаются начала справедливости внутри своего бизнеса, которые призваны обеспечивать стабильность и предсказуемость внутрифирменных взаимодействий, устойчивость внутрифирменных отношений.
Задачей организационной структуры бизнеса является формирование и укрепление внутрифирменного имиджа бизнеса. Внутрифирменный имидж – одно из значимых конкурентных преимуществ каждой фирмы.
В отличие от внешнего имиджа он представляет собой образ бизнеса в глазах сотрудников и партнеров в общем бизнесе. Внутрифирменный имидж включает позитивное либо негативное отношение сторон друг к другу, в том числе реакцию окружения на владельцев бизнеса, их целевые установки и управленческие решения.
Положительный внутрифирменный имидж состоит в положительной оценке бизнеса, фирмы, коллектива, владельцев, товаров (услуг, работ) и тенденций ее эволюции. Он обусловливает уверенность людей в будущем, взаимную внутрикорпоративную поддержку, взаимное доверие, осознание высоких стандартов внутрифирменного поведения и обязательность следования внутрифирменной этике деловых отношений, преданность делу.
Самые известные фирмы берегут свой внутрифирменный имидж и стараются поддерживать высокие моральные ценности работников. Позитивный дух, деятельный настрой работников в сочетании с высокими корпоративными стандартами определяют, станет ли фирма, имеющая большие планы и талантливых сотрудников, известной на весь мир или она оставит в истории лишь легкий след.
Обстановка взаимного доверия и взаимного уважения в условиях неизбежной внутрифирменной конкуренции создается в процессе долговременной безупречной работы в честном, порядочном, дружественном и взаимно безопасном бизнесе. Она служит надежной гарантией эффективности и стабильности внутрифирменных отношений несмотря на их соревновательный характер.
Напротив, негативный имидж свидетельствует об утрате фирмой положительной репутации, утраты доверия к ней, а это влечет за собой почти неизбежное ее выпадение из престижных и выгодных бизнес-коммуникаций или их постепенное разрушение.
Наконец, организационная структура бизнеса должна обеспечивать рост бизнеса и осуществление любых изменений в нем, включая реорганизацию и реструктуризацию бизнеса, его диверсификацию, а также ликвидацию бизнеса.
При формировании организационной структуры бизнеса его владельцы руководствуются прежде всего стремлением добиться наибольшей эффективности менеджмента фирмы как фактора и ресурса ее конкурентоспособности. Для этого им необходимо придавать ОСБ целостный характер, предлагать:
♦ ясные схемы административных взаимодействий, четкие управленческие решения, оперативное ознакомление с ними сотрудников и безусловность их исполнения;
♦ разумные кадровые решения в части приема на работу, расстановки людей на менеджерские должности, обеспечения их карьерного роста, прежде всего в системе топ-менеджмента фирмы;
♦ делегирование полномочий и ответственности внутри фирмы;
♦ прозрачное распределение обязанностей в среде высшего звена менеджеров;
♦ установление объяснимых внутрифирменных механизмов согласования и принятия решений;
♦ определение и поддержание стандартов внутрифирменного взаимодействия вовлеченных в деятельность фирмы людей и сторонних организаций по горизонтали и по вертикали.
Для обеспечения эффективной работы фирмы владельцы бизнеса добиваются ясности в схемах административных взаимодействий. Применять следует только такие схемы взаимодействий, смысл, последовательность и логика которых может быть убедительно объяснена прежде всего самим себе, а затем – сотрудникам. Только в условиях ясности схем можно обеспечивать четкость и понятность управленческих решений. Вместе с тем, какими бы четкими ни выглядели принятые решения, они останутся мертворожденными, если на фирме отсутствуют каналы оперативного ознакомления с ними сотрудников и механизмы обеспечения безусловности их исполнения.
Ясность, четкость, оперативность ОСБ поддерживается менеджерами фирмы. Менеджеры отличаются от рядовых работников тем, что они обладают профессиональной пригодностью, компетентностью, способностями, склонностями и личностными качествами для работы именно в качестве руководителей, а не только функциональных специалистов. Подобными признаками обладают далеко не все люди на Земле. Поэтому подбор, отбор и расстановка менеджеров, готовых добросовестно и ответственно трудиться во имя успехов дела, становится для владельцев бизнеса ключевой кадровой задачей.
Менеджеры могут трудиться в условиях, когда им делегированы определенные административные полномочия (право принятия решений, право действовать) и ответственность за содержание данных решений и последствия произведенных действий.
Для того чтобы труд менеджеров фирмы был должным образом организован, владельцы бизнеса формируют департаменты, службы, отделы, называемые структурными подразделениями фирмы. Создается административный аппарат работы менеджеров, который может не входить без особой надобности в непосредственное соприкосновение с владельцами бизнеса.
Важное значение имеет распределение обязанностей в организационной структуре бизнеса, в том числе распределение функций по конструированию тех или иных технологических и содержательных элементов бизнеса, с одной стороны, и чисто исполнительских функций – с другой.
Дело не только в том, что нет смысла плодить ненужные должности и ненужных руководителей. Необходимо, чтобы каждый сотрудник, наделенный административными полномочиями, выполнял отличную от других работу и не дублировал деятельность других менеджеров фирмы.
Вследствие распределения обязанностей каждое структурное подразделение фирмы непременно приобретает особую функциональную принадлежность, во главе такого подразделения оказывается функциональный менеджер, который профессионально умеет решать задачи в одной или ряде областей управления бизнесом. Благодаря этому в процессе исполнения обязательств фирмы по сделкам удается обеспечивать:
♦ точность поставки продукции;
♦ готовность к поставке продукции в согласованное время;
♦ гибкость бизнеса (готовность оперативно выполнить вносимые контрагентами изменения в ранее оформленный заказ);
♦ качество поставки продукции.
Внутрифирменные механизмы согласования и принятия решений направлены на закрепление ответственности, установление сроков относительно того, кто, что именно, где и когда должен делать.
В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам предпочитают обращаться к владельцам бизнеса или к топ-менеджеру. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Эффективность такой организации невелика. Топ-менеджер задыхается среди мелочей и не находит времени для той работы, которую способен выполнить только он и для выполнения которой владельцы фирмы делегировали ему необходимые полномочия. Рядовые сотрудники попросту бездельничают.
Важность определения и поддержания стандартов внутрифирменного взаимодействия определяется тем, что во внутренние дела фирмы вовлекаются люди, обладающие разными личными свойствами и особенностями, а также сторонние организации, являющиеся самостоятельными субъектами предпринимательства и подчиняющиеся собственным стратегиям развития.