Вообще-то, у Станиславского есть и более глобальные размышления на тему «быть или казаться».
Как он пишет, в первые годы его актерской, еще любительской, деятельности его долго мучила проблема что делать на сцене.
Он думал о том, как это должно выглядеть, а не чем это должно быть. И как сделать это таким, каким это должно быть.
Поэтому он копировал манеры и черты любимых актеров, то одних, то других.
Но от этого его игра не делалась лучше.
Как мы видим, даже на сцене актер может казаться играющим роль, а может ее играть на самом деле.
Думаю, что мы обязательно рассмотрим еще несколько фрагментов из этой книги «под микроскопом».
В следующий раз.
Письмо 5. Быть или казаться 4
Итак, мы хотели обсудить вопрос, что делать менеджеру в офисе с существованием такого человеческого выбора как «быть или казаться», который мы немного поразглядывали в предыдущих выпусках.
Во-первых, давайте структурируем задачу.
Первая задача увидеть и вторая задача решить что делать с тем, что увидел.
Чтобы увидеть, что кто-то из коллег или подчиненных, не важно, «кажется» там, где должен «быть», надо прислушаться к своим ощущениям.
Человек гораздо умнее своей головы, к нему поступает достаточно тонких информационных сигналов различного свойства, которые позволяют иметь адекватную картину мира по отношению к любому человеку в любой ситуации.
Другое дело, что сам человек своей головой часто не слышит сигналов тела (подсознания).
У женщин в среднем это умение развито чуть лучше, у мужчин чуть хуже
Это умение можно развивать. Для этого надо прислушиваться к себе и доверять возникающим состояниям.
Если в груди есть какое-то чувство остановись. Подумай о чем бы это могла быть подсказка. Потом свои предположения проверишь и поймешь лучше, как именно твое подсознание тебе подсказывает.
В следующий раз опять, как только почувствовал, что что-то не так, остановись, поразглядывай ситуацию, сделай предположения. Так постепенно углубляется интуиция.
Если ощущения возникли (даже если и не возникли, а просто очень важно не ошибиться) стоит не полениться и побеседовать с человеком на интересующую нас тему (где нам кажется, что он может «казаться», а нам надо, чтобы он точно «был»).
Но пообщаться не просто так, а задавая вопросы по «мелочам» и вглядываясь в человека.
Например, можно попросить совета, проконсультироваться.
Если ему не хочется говорить с нами, то либо мы не наладили контакт, либо ему эта тема неприятна, например, потому что он как раз и боится разоблачения в этом вопросе.
Если же он открыт, с удовольствием рассказывает, точен в «мелочах» то все ок.
Вопросы надо задавать не как на экзамене, естественно, а как за кружкой пива.
Спрашивать о том, как человек делал что-то на эту тему.
А кто еще участвовал? А кто как относился к этому проекту?
Какие были противники?
Какие аргументы он нашел, чтобы преодолеть сопротивление?
А чем отличалась эта работа от сделанной в прошлый раз?
А какие инструменты применял?
А пробовал ли использовать технологию Т36?
И т. д.
Надо добраться до такого уровня глубины и детализации, где ты либо знаешь либо нет.
Итак, чтобы понять, где человек «кажется», надо почувствовать свои ощущения, затем дружески и бережно порасспрашивать человека.
Если этим заниматься достаточно регулярно, то придет умение чувствовать, где человек притворяется, и двумя-тремя вопросами прояснять для себя ситуацию более четко.
Этими навыками обычно владеют хорошие менеджеры, проводящие собеседования при приеме на работу.
Что делать с увиденным?
Попробуем перечислить, какие сложности в работе менеджера может вызвать данный феномен?
1. Если сотрудник, который «кажется» в определенном вопросе, именно в этом вопросе завязан в цепочку с нами (значит, высок риск провалить все дело).
Тогда у нас появляется выбор либо его «разоблачить», либо организовать такую ситуацию, чтобы этот сотрудник перестал быть с нами в цепочке, «удалить» его из своего дела.
В первом случае мы заботимся и о себе, и об этом человеке, и о тех, кто с ним будет работать дальше.
Что делать с увиденным?
Попробуем перечислить, какие сложности в работе менеджера может вызвать данный феномен?
1. Если сотрудник, который «кажется» в определенном вопросе, именно в этом вопросе завязан в цепочку с нами (значит, высок риск провалить все дело).
Тогда у нас появляется выбор либо его «разоблачить», либо организовать такую ситуацию, чтобы этот сотрудник перестал быть с нами в цепочке, «удалить» его из своего дела.
В первом случае мы заботимся и о себе, и об этом человеке, и о тех, кто с ним будет работать дальше.
Этот выбор потребует от нас умения помогать другим людям принять правду о самом себе. Это непростое умение.
Второй выбор требует других умений, тоже не самых простых.
В частности, умения вести управленческую борьбу, которую мы будем рассматривать часто и помногу.
2. Если сотрудник, который «кажется», в этом вопросе напрямую не связан с нашими делами?
Тогда у нас такие варианты.
Первый. Ну и пусть себе, мы не занимаемся улучшением человечества. К тому же, еще не факт, что «разоблачение» приведет к такому улучшению.
Второй. Напрямую его скрытая за маской «кажется» некомпетентность в каком-то вопросе не влияет на результаты работы.
Но может быть, есть косвенная связь? Косвенная связь очень даже может быть.
Помните описание Станиславским своего состояния, когда он занялся не своим делом, и был вынужден «казаться» тем, кем на на самом деле не был? Ему было тяжело и кисло на душе.
Значит, если человек вынужден прятать свою некомпетентность в каком-то вопросе, это портит ему настроение.
А в плохом настроении человек не может хорошо работать.
Значит, косвенная связь очень даже есть. Поэтому опять у нас появляется выбор как быть?
Но давайте остановимся. Как мы видим, в каждый конкретный момент у менеджера появляется масса выборов.
И каждый выбор имеет свои положительные и отрицательные последствия, которые надо уметь разглядывать.
Как принимать управленческие решения это мы обязательно пообсуждаем, когда-нибудь в другой раз.
В следующий раз поразглядываем пару эпизодов из книги Станиславского «Моя жизнь в искусстве».
Книгу я дочитала, много интересного отметила. Сделала еще и такой вывод, что режиссеры это такие менеджеры, которые могут быть очень полезныдля обучения управлению, потому что они очень хорошо умеют осознавать и описывать типичные управленческие ситуации.
В чем мы в следующий раз и убедимся.
Письмо 6. Быть или казаться 5
Мы планировали поразглядывать пару очень симпатичных управленческих эпизодов из книги Станиславского «Моя жизнь в искусстве».
Но прежде чем перейти к этим эпизодам, я хочу добавить к обсуждавшейся ранее теме «быть или казаться» одну притчу, которая, как мне кажется, будет очень кстати. А сразу после нее к Станиславскому.
Итак, история об умном рабби и мудрой птице.
Как-то раз, возвращаясь из книжной лавки, по дороге домой рабби купил живую птицу и нес ее к себе, с удовольствием представляя, как вкусно он ее съест.
Вдруг птица сказала:
И не думай о таких вещах!
Рабби испугался и спросил:
Что я слышу ты говоришь?!
Да, я необычная птица. Я тоже рабби в мире птиц.
Я могу дать тебе три совета, если пообещаешь отпустить меня на свободу.
Рабби согласился.
Птица сказала:
Первый совет никогда не верь никакой чепухе, кто бы тебе ее ни говорил.
Это может быть великий человек, с властью и авторитетом, но если он говорит что-либо абсурдное, не верь этому!
Чепуха она и есть чепуха, кто бы ее ни говорил!»
Рабби сказал:
Правильно!
Птица продолжила:
Второй совет что бы ты ни делал, никогда не пытайся делать невозможное, так как тогда ты проиграешь. Всегда знай свой предел.
Тот, кто знает свой предел, мудр. А тот, кто выходит за свои пределы, становится дураком!
Рабби согласился и сказал:
Правильно!
И вот третий совет если ты сделаешь что-то хорошее, никогда не жалей об этом. Жалей только о том, что плохо!
Советы были чудесные, поэтому птица была отпущена.
Радостный рабби шел домой и про себя думал: