Это Вам не издержки искать, а действительно заниматься «мурОй», которая сидит в прекрасных головах прекрасных сотрудников ассоциативно, этот момент, который игнорируется очень многими менеджерами в процессе внедрения бережливого производства и любой иностранной системы в принципе!
Как этого избежать, и зачем этого избегать (если Вы серьезно сейчас задались этим вопросом, пожалуйста, подумайте над тем, что именно люди решают все, и, подобных неуместных ассоциаций и реакций у них совсем не должно возникать. А чтобы их не возникало, необходима правильная подготовка).
Под «подготовкой» я, само собой, не имею в виду разовые тренинги внешних консультационных компаний, либо несколько собраний всем персоналом, на которых высшее руководство поделилось видением дальнейшего стратегического развития компании, а потом все сразу окунулись во «все тяжкие» внедрения и «приживания» этой системы. Я имею переход компании на новый уровень мышления, начиная с примера высшего руководства.
В одной американской компании, когда я занималась становлением интегрированной системы менеджмента качества и пищевой безопасности, я создала группу ХАССП. Вообще, группа называлась «группа HACCP» или «HACCP team», что логично, т.к. система ставилась на двух языках, а аббревиатура ХАССП не верная (все-таки, это аббревиатура, а не перевод аббревиатуры Hazard Analysis & Critical Control Points. Логичнее, все же использовать АОККТ). Но, не суть.
Попробуйте прочитать аббревиатуру HACCP в русской транскрипции, и, представьте, как это воспринялось русскоязычным персоналом. Очень схоже с русской ментальностью топ-менежмента, которому часто просто нас ть на то, что твориться в компании. Еще и группу создали из начальников!
Аспект с терминами и началом внедрения практики по бережливому производству крайне хрупкий в психологическом отношении. Психология вообще очень важна в любой новой практике, потому что персонал необходимо подготовить должным образом. И, подготовить крайне аккуратно, не переть как танк, сыпля терминами и приказами как из рога изобилия, а, для начала осознать следующее:
в том или ином виде в компании, тем более производителе товаров для потребителя, уже есть система менеджмента (главная ошибка менеджеров по качеству, к примеру, в том, что они начинают строить систему менеджмента, забывая, что без них компания как-то уже работала и работает по сей день, то есть систему надо не строить и перестраивать, а улучшать и адаптировать под существующие и принятые успешными компаниями стандарты «поведения», корректируя при этом поведение самого персонала), в том или ином виде в производственной компании уже существуют и принципы бережливого производства, с которыми можно работать.
И, здесь важно действовать поступательно не менять все старое на новое, не стараться разом внести изменения, внедрив большой стандарт и новые процедуры работы, перекроив все заново, а детально изучить свою текущую деятельность, и опираться на то, что понятно персоналу компании.
Только от персонала компании зависит, насколько комфортно это новое или переделанное старое «приживется». Использовать тактику внедрения изменений шаг за шагом, здесь главное не спешить.
Философия вовлеченности очень важна, по сути, именно на это и нацелены основные стандарты по системам менеджмента адаптировать всех сотрудников в одну единую концепцию и сделать это плавно и комфортно для всех!
Если нет действенной системы менеджмента, охватывающей все процессы компании, но, встал вопрос по поиску и выявлению издержек, просто «вырвать» кусок в виде производства и заниматься только им, нанять менеджера по бережливому производству и заниматься внедрением принципов Кайдзен недостаточно, потому что все процессы компании, так или иначе, взаимосвязаны.
А очень многие производственные компании именно этим сейчас и занимаются, подбирают себе менеджера, чтобы решить вопрос с издержками за счет внедрения методологий бережливого производства.
Если мы приболели, то можем лечить отдельно горло и насморк, но всегда думаем об иммунной системе в целом, потому что наш организм одно целое и каждый орган находится в среде, которая должна быть в хорошем состоянии (наш иммунитет) и, если что-то дает «сбой», значит, стоит отнестись к своему здоровью системно.
Также и компания большой и цельный организм, с массой внутренних процессов, которые между собой сообщаются, и сам организм можно представить как систему, в которой можно выделить разные функции.
Цель бережливого производства внедрение последовательных изменений в совершенствование существующих процессов жизненного цикла продукции.
Это не процедура или стандарт, план по улучшению деятельности и четко прописанные мероприятия, написанные для всех, это целая философия с четко выстроенными механизмами взаимодействия менеджмента компании с сотрудниками, и начинать ее внедрять необходимо поступательно и тактично по отношению к людям, в первую очередь.
Люди предлагают и улучшают, а руководство поддерживает и поощряет, и этот процесс непрерывен.
По этой причине, мы будем говорить в этой книге о процессах и издержках. Не просто о производстве. О производстве, которое связано с процессами управления персоналом, логистики, продаж и маркетинга, охраны труда и техники безопасности, IT- поддержкой, юридическим сопровождением, контролем качества, экологическим контролем, метрологическим обеспечением, снабжением и т. д. и т. п.
Мы поговорим о процессах, их взаимодействии и об издержках, которые можем свести к минимуму. Мы поговорим о персонале. Мы поговорим о возможностях и тех простых вещах, которыми часто не пользуемся, потому что просто не задумываемся о них.
И, мы в самую первую очередь поговорим о процессном подходе системы менеджмента, потому что просто говорить об «узких местах» только производственных процессов недостаточно.
Глава 1. Что нужно знать и помнить о процессах
Процессы нам интересны в связке с производственными процессами, конечно, потому что в той или иной степени «стыковые» взаимодействия либо приводят к хорошим результатам, либо, тормозят работу и приводят к появлению потерь в любой производственной компании, либо, компании, оказывающей услуги.
Но, не принимать во внимание процессы «за пределами производства» не стоит, потому что мы говорим о потерях, о снижении ценности, об издержках, а поэтому, воспринимаем всю компанию как большой цельный организм.
Конечно, какие-то процессы нам особо не понадобятся, но Возникает резонный вопрос, если есть процессы, которые нам не понадобятся, для чего они тогда существуют в компании, которая занимается выпуском продукции или услуг? Просто существуют? Так не бывает. А если у кого- то и бывает, вывод очевиден.
Системность очень важный подход. Системность, основанная на процессах и их взаимодействии.
По моим наблюдениям, самые «сложные» взаимодействия возникают в связках:
Производство логистика
Продажи производство
Управление персоналом производство
Снабжение производство
Но, самая «прекрасная троица» производство, логистика и продажи почти везде и почти всегда находят поводы для возникновения большей части потерь. Я почти не встречала компаний, в которых бы в этих связках царили покой и порядок. Как правило, эти процессы словно «лебедь, рак и щука», стараются каждый доказать свою значимость.
Производство считает, что главнее его нет и быть не может, потому что именно производство то основное, на чем, собственно компания держится, и без него компании бы просто не существовало. Без производства не было бы продукта.
Продажи уверены, что производство просто выполняет то, что получает спрос, а именно их главенствующая роль этот спрос определить. Производство просто должно делать то, что им говорят. Без продаж не было бы клиента.
Логистика, особенно если при этом еще и есть подразделение складской логистики, уверена, что их важность и первостепенность в том, что они решают и управляют удовлетворенностью клиентов, а от этого зависит, теряет ли компания прибыль, или нет. Без логистики не было бы удовлетворенного клиента.
Продукт клиент удовлетворенный клиент. Если эта цепочка «работает», у компании все достаточно неплохо, но, суть в том, что потери и снижение ценности это не только внешний клиент, именно поэтому мы с Вами и говорим о процессах.
Львиная доля потерь происходит внутри компании, это уже ни для кого не секрет, поэтому многие уже пошли к тому, что необходимо внедрять «бережливое производство» и этими потерями управлять.