Что касается разницы в документах, то смысл простой: комиксы рисовать сложнее и дороже, чем диаграмму, поэтому они создаются для линейного персонала и более или менее на длительный срок.
Регламенты в виде диаграмм должны быть не менее жесткими, но открытыми для постоянного обновления их вместе с самими бизнес-процессами.
Дело в том, что линейный персонал и менеджмент это очень разные люди внутри компании.
Сначала разберемся с линейным персоналом, с ним проще.
Иногда я бываю «бронзовым», иногда доступным, демократичным и простым. Я вообще гибкий человек. Так вот, сейчас я скажу «бронзовую» вещь, которой я не изменю никогда. Это бронза, на которой я стою: единственный способ управлять линейным персоналом жестко контролировать исполнение жестко установленных бизнес-процессов. Все! Других вариантов нет! Никакие игры в мотивацию, никакие игры «если ты больше продашь, то получишь за это 3,5% от каждой второй копейки третьего рубля», никакие игры «качество и безопасность наш приоритет!», «покупатель наш любимый гость!», никакие игры на тему «особая миссия нашей компании» с линейным персоналом НЕ РА-БО-ТА-ЮТ. Точка!
Лояльность и линейный персонал вещи не совместимые! Это как водка и вода: вместе никогда не получится ничего стоящего.
Поэтому линейный персонал это в каком-то смысле вынужденная мера, это та часть компании, которая сегодня очень активно автоматизируется именно из-за низкой мотивации и сравнительно низкой надежности и эффективности.
Недавно я был на складе NokianTyres во Всеволожске. Площадь 7000 м2 склад и география операций размером с четвертую часть мира.
Как вы думаете, сколько работает линейного персонала на современном гигантском складе, который работает в зоне от Финляндии на севере до ЮАР на юге? 5 человек! Я видел своими глазами: всё выполняется автоматически, с помощью машин и роботов, работающих без участия людей.
Даже в России, где стоимость персонала сравнительно невелика, это оказалось эффективным решением! И в будущем количество линейного персонала будет сокращаться везде.
Это закономерно и на моем опыте: 3/4 моей седины от линейного персонала!
Менеджмент совсем другая история. Это люди, которым разрешено думать. Если вместо менеджеров начинает думать о том, как сделать работу лучше, линейный персонал, то работа начинает выполняться хуже это печальный закон.
Дело не в качестве людей: Вы можете нанять на должность продавца выдающегося человека, например, выпускника ФИЛФАКА СПбГУ или вчерашнего руководителя отдела продаж мировой компании, но на линейной позиции в компании и ему лучше всего точно исполнять бизнес-процессы.
А менеджмент высокие миддлы и топы это люди, которым платят высокую зарплату как раз за способность думать. Они выступают не только субъектами, но и объектами выполнения процессов. И от них я всегда ждал идей о том, как сделать выполнение процессов эффективным.
И если от линейного персонала я требую точного исполнения бизнес-процессов и никакой инициативы, то от менеджеров я требую исполнение трех законов Мариновича!
Эти законы следующие:
ПЕРВЫЙ: каждый месяц должна появляться одна продуктовая новинка!
ВТОРОЙ: должен быть вычищен один баг в техническом исполнении функций бизнес-процесса, которым менеджмент руководит!
ТРЕТИЙ: должна быть вычищена одна «интерфейсная» ошибка: устранена одна проблема в процессе взаимодействия компании и ее покупателей!
Отметьте, что «баг» не равно «интерфейс». Даже в сфере IT это разные вещи. «Баг» это когда нажимаешь кнопку «Купить!», а оно не покупается. А «интерфейс» это когда при нажатии кнопки «Купить!» продажа произойдет, но вот проблема: а покупатель не видит в упор этой кнопки! Хотя вот же она, серенькая, в нижнем правом углу. Все же видно и понятно, правда? А нет, не видно! Поэтому сделайте ее выше, крупнее, зеленее и так далее. Вот это улучшение интерфейса.
В сумме, топ-менеджеры и миддлы должны быть субъектами и объектами управления одновременно и постоянно держать голову включенной, а следовательно постоянно вносить позитивные изменения в бизнес-процессы и вытравливать муду. А потом, естественно, точно отражать эти изменения в Регламентах и Инструкциях.
Как заставить нормативные документы работать исполнятся? В чем принципиально должен заключаться контроль исполнения бизнес-процессов?
Как заставить нормативные документы работать исполнятся? В чем принципиально должен заключаться контроль исполнения бизнес-процессов?
Три вещи которые точно сработают: первое воля собственника. Он должен четко и недвусмысленно объявить: «Я, глубокоуважаемый такой-то, добьюсь того, что вы будете исполнять требования к бизнес-процессам. И я не отступлю».
Второе: есть пряник и есть кнут и оба они живут в трехшаговой технологии управления персоналом Мариновича:
ШАГ 1: Если человек не делает что нужно, или делает это плохо, то мы его учим;
ШАГ 2: Если человек продолжает не делать или делать плохо, то мы его мотивируем;
ШАГ 3: Если шаги А) и Б) не помогли, то мы с человеком расстаемся, не мешая ему искать ту работу, которую он будет делать с удовольствием и «на отлично».
С другой стороны, если человек до ШАГА 3 научился делать все хорошо, то он «молодец огурец», мы оказываем ему соответствующие знаки внимания и ставим его в пример другим.
Потому что жизнь показывает, что когда человек, например, начинает работать в бизнес-процессе, например, ведет клиентов с помощью CRM-системы, то его продажи увеличиваются и он начинает больше зарабатывать!
И третье: регулярные аудиты бизнес-процессов, проверки «Тайного Гостя», внезапные приходы на рабочее место сотрудника и его аттестация и так далее. Технических инструментов, которые относятся к области контроля, множество.
Выбор конкретного зависит от специфики бизнеса, сложности процессов, количества линейного персонала и так далее. Самое главное: чтобы контроль был, а если ты не контролируешь процессы в бизнесе, а только на совещаниях стучишь об стол кулаком и кричишь «Сколько можно! Сейчас же прекратить!», то для тебя это закончится ничем, тебя будут обманывать.
Но прежде всего: воля собственника или альтернативного ему первого лица и его личный пример собственное участие в работе по моделированию и контролю бизнес-процессов решают все!
Интервью подготовил:
Игорь Галягин, эксперт по регламентации бизнес-процессов
и организационному развитию,
партнер Бизнес Школы ВВЕРХ.
Книга I.
Бизнес маленькими шагами
Путь в тысячу миль начинается с одного шага
Лао ЦзыПуть предпринимателя всегда начинается с первых семи шагов
Владимир МариновичШаг первый
Кто ты? Ты уверен, что бизнесмен?
Прежде чем начать «набивать шишки», задайте себе вопросы:
Нужно ли тебе это, и почему вообще ты хочешь пойти в бизнес?
Готов ли ты к этому?
Знаешь ли ты себя настолько, чтобы быть уверенным в том, что тебе будет хорошо в бизнесе?
Готов ли ты идти до конца и добиваться результата?
Готов ли ты учиться?
Давайте обо всём этом поговорим, потому что это крайне важные вещи.
Если спросить на улице у людей, хотят ли они, например, самолет или яхту, как у Абрамовича, что они ответят? Скорее всего, они скажут, что хотели бы иметь личный самолет и хотя бы одну десятую от яхты Абрамовича. Но главный вопрос состоит в том, насколько каждый такой человек готов к тем решениям, к тем сложностям и к тем трудностям, которые возникнут в процессе реализации идеи, стартапа и бизнеса, способных привести к воплощению в реальность этих желаний.
Готов ли ты к тому, что придётся иногда не спать ночами, терять огромное количество личного времени, энергии и обаяния на этом пути? Готов ли к тому, что иногда ты будешь раздраженным и усталым? Друзья, которые знают тебя обаятельным и теплым, порой не будут тебя узнавать, и станут спрашивать: «Друг мой, что с тобой?»
А с тобой происходит одна простая вещь: ты постоянно, 24/7, думаешь только о нём, о том самом, о своем бизнесе, о стартапе, который все никак не получается, еще немножко, ну почему же Готов ли ты к этому?
Об этом нужно очень здорово подумать, потому что без честных ответов самому или самой себе на эти вопросы ни в коем случае не надо идти ни в какие бизнесы, ни в какие проекты и ни в какие стартапы. Без этого не будет успеха. Я точно знаю одно нужно заниматься только тем, что тебе нравится. Если тебе нравится реализовывать СВОЁ дело, быть самому себе хозяином, и тем более ты достаточно поработал на кого-то и не мыслишь себя больше в чужом деле тогда иди туда. Просто иди туда и не оборачивайся! Ведь главное, сделав этот шаг, уже не жалеть себя и былого комфорта и предсказуемости. Потому что однажды, в определенный момент, ты обязательно подумаешь: «Может быть вернуться? Я ведь молодец, я попробовал!» Готов ли ты к этому?