Когда сотрудники стали энергично работать, чтобы соответствовать ожиданиям Сорреллс, они заметили, что она стала немного охотнее идти им навстречу. «Сначала она была очень агрессивной прямолинейной: Новый порядок это не бессмысленная прихоть, теперь мы будет работать именно так, вспоминает Шэннон Смолл, сотрудник отдела продаж. Многие люди восприняли это в штыки: Это мое личное дело, и я так работаю».
Со временем взаимная напряженность в отношениях спала. «Людям понадобилось немного времени, чтобы начать теплее к ней относиться», сказал Брэндон Оверби, менеджер по клиентскому обслуживанию. Смолл добавила: «Можно сказать, что мы избавились от предубеждений, и Нэнси тоже. Для меня это выглядело так: Постарайтесь непредвзято отнестись к моей точке зрения, и я смогу объективно оценить вашу. Давайте работать сообща. После этого отношения стали налаживаться».
Когда подчиненные Сорреллс узнали ее получше, то поняли, что она исключительно трудолюбива и полностью посвящает себя выбранной миссии. Она даже изучала испанский язык, чтобы лучше общаться с преимущественно испаноязычным обсуживающим и техническим персоналом. «У нее были маленькие дети, но она в течение двух месяцев постоянно приходила на работу в шесть часов утра», сказал Оверби. И, несмотря на многочисленные проблемы, Сорреллс не теряла самообладания. Она была решительной, но всегда справедливой и никогда не поднимала ненужного шума.
После того, как Сорреллс и ее команда примирились друг с другом, им предстояло сделать еще очень много. Во многих помещениях перегорели лампочки, столы были покрыты царапинами, стулья расшатались, плитка в фойе потрескалась. «Вы должны быть внимательны. Иначе небольшие дефекты останутся незамеченными», говорил сотрудникам отеля Майк Косс, помощник генерального директора.
«Мы начали с требований, касающихся самых простых вещей: появляться на работе вовремя и выполнять основные обязанности, сказал Терри Хогг, заведующий техническим обслуживанием отеля. На следующих собраниях сотрудников мы озвучили новые задачи. Цели оставались прежними, но наши ожидания от работы сотрудников росли от месяца к месяцу».
Сотрудники DFW Marriot South могут долго перечислять свои обязанности. Чтобы передать гостю ключи от номера, они должны выходить из-за стойки. Нельзя указывать гостю, где находится лифт, следует проводить его. Если что-то вытерлось или порвалось, нужно написать об этом в отчете о техническом обслуживании. Нужно убирать мусор в отеле и за его пределами. Ключи от кабинетов менеджеров обязательно должны находиться на стойке администратора перед началом и по окончании рабочего дня никаких исключений.
Такое внимание к деталям помогло отелю улучшить результаты инспекторской проверки с 59 из 100 баллов, как это было через месяц после назначения Сорреллс, до 95 баллов девять месяцев спустя. Сложнее было сформулировать требования к созданию благоприятного впечатления у гостей. Необходимо было сместить цель с исполнения процесса на достижение результата. Сорреллс старалась расширить представления сотрудников об их работе. Например, сотрудники ресепшена должны были не только выдавать ключи и считывать кредитные карты, но также делать все необходимое для каждого конкретного гостя. «Моя работа состоит в том, чтобы размещать гостей и заботиться о них так же, как о себе самой, говорит Брайна Нили, сотрудник отдела регистрации гостей. Дело не только в том, что ты делаешь, но и в том, как ты это делаешь».
Руководители отделов чередовали обязанности, выполняемые сотрудниками, так, чтобы у каждого было отведено время под так называемые «дежурства». Во время такого дежурства сотрудник должен провести несколько часов у регистрационной стойки в самое напряженное время, используя каждую возможность помочь гостям. (По общей договоренности, если кто-то пропускает свое дежурство, то он дежурит в течение трех следующих смен). Во время дежурства служащие предлагают кофе гостям, ожидающим регистрации, помогают им сориентироваться в отеле, принести багаж, а также подключаются к работе, если одновременно приезжает большое количество гостей.
Но по-настоящему все качества блестящей команды служащие отеля Marriott проявляют в период нашествия так называемых «недовольных пассажиров». Так как этот отель расположен недалеко от аэропорта, авиакомпании отправляют в него пассажиров, застрявших в Далласе из-за неблагоприятных погодных условий. У тех, кто уже успел сдать в аэропорту свой багаж, может не быть гигиенических принадлежностей, пижам и сменной одежды.
Но по-настоящему все качества блестящей команды служащие отеля Marriott проявляют в период нашествия так называемых «недовольных пассажиров». Так как этот отель расположен недалеко от аэропорта, авиакомпании отправляют в него пассажиров, застрявших в Далласе из-за неблагоприятных погодных условий. У тех, кто уже успел сдать в аэропорту свой багаж, может не быть гигиенических принадлежностей, пижам и сменной одежды.
«Просто представьте себе приезд 175 человек, которых вы не ждали, рассказывает Фавер. Они появляются одновременно и хотят зарегистрироваться сразу. Кроме того, обычно они одновременно начинают хотеть есть». Все служащие отеля собираются около стойки регистрации, затем в ресторане, а потом, когда все устроятся, обеспечивают гостей предметами первой необходимости, такими как зубные щетки и расчески.
Чрезвычайная ситуация может возникнуть даже из-за одного гостя, такого, как генеральный директор компании, которому перед двумя тысячами зрителей будут вручать награду. Оказалось, что он забыл свой галстук, и его жена была в панике. «Когда стало очевидно, что сбегать в магазин и вернуться вовремя нет возможности, я просто снял свой галстук и отдал его ей», рассказывает Оверби. После церемонии руководитель компании вернул галстук с сердечным благодарственным письмом. «Когда ты читаешь такое письмо, это придает тебе сил», признался Оверби.
«Я поняла, что отель начал меняться, когда люди стали подходить ко мне, чтобы похвастаться результатами своей работы, и когда в отзывах гостей стали появляться имена конкретных сотрудников», сказала Сорреллс.
Сорреллс во всем стремится к совершенству, но ее стремление не передалось бы сотрудникам, если бы они не видели, что она требовательна не только к качеству обслуживания гостей, но и к условиям работы служащих. «Мы уделяем большое внимания качеству еды, чистоте в кафетерии и комнатах отдыха сотрудников. Мы стараемся обустроить комнаты отдыха, ковры, цветы и подобные предметы интерьера, чтобы они чувствовали нашу заботу, говорит Хогг. Мы не просто требуем от них качественной работы. Мы посвящаем заботе о них столько же времени и усилий, сколько и гостям отеля».
Когда сотрудники лучше узнали Сорреллс и стали гордиться тем, что их работа соответствует высоким стандартам, отель DFW Marriott South по уровню вовлеченности персонала поднялся с 25 места на шестое среди 31 отеля компании WHI. Совокупный уровень вовлеченности сотрудников отеля оказался выше, чем у 90 % рабочих групп из базы данных Института Гэллапа, и почти такими же впечатляющими были результаты по первому элементу.
Финансовое положение отеля улучшилось. В результате роста вовлеченности персонала отель мог поддерживать среднюю цену за номер на уровне $125 в сутки. «Мы увеличили тарифы, но это не сказалось на заполненности отеля, сказала Смолл, директор по продажам. Когда я только начала работать в отеле, была всего пара случаев, когда все номера были забронированы. В 2004 г. все номера распродавались как горячие пирожки, так что при бронировании мне приходилось сверяться с регистрационной книгой». Когда Сорреллс приступила к работе в отеле, размер годового дохода был на $1,5 млн ниже планируемого. С тех пор продажи настолько выросли, что объем выручки на $500 000 превысил плановые показатели.
Хотя Сорреллс очень требовательна, она глубоко привержена своей команде. Она светится гордостью, когда рассказывает о достижениях своих подчиненных, например о том, как Фавер объявили менеджером года. «Я хочу, чтобы они почувствовали успех, сказала Сорреллс. Менеджер года! Это же так здорово!»
«Она действительно всем сердцем болеет за интересы гостей и сотрудников отеля», говорит Оверби.
Вскоре после того, как дела отеля пошли в гору, Сорреллс сама получила неожиданное признание на общем собрании менеджеров компании Marriott. «По правде сказать, я была ошеломлена. Я просто слушала выступления, и вдруг осознала, что они говорят о моем отеле», рассказывает она. Ее вызвали на сцену и вручили награду Global Leadership Award за многочисленные достижения в отеле DFW Marriott South, приведшие к росту вовлеченности сотрудников.
Во время праздников Сорреллс тоже заметила перемены: ей пришли десятки рождественских поздравительных открыток. «Теперь она получает поздравления с Рождеством ото всех, говорит Оверби. Мы с ней посмеиваемся над этим. Однажды она мне сказала: В первый год работы здесь я не получила не одной открытки, на что я ответил: В то время вас никто не любил».