Каналы коммуникаций разнообразны, но следует выбирать именно тот, который будет наиболее актуальным для персонала. В инновационных компаниях и с молодыми руководителями полезно избегать излишней бюрократии, отдавая предпочтение современным инструментам обмена информацией Интранет, конференц-коллы, скайп-митинги и т. д. И наоборот если управленческая команда привыкла к классическим формам собраний лицом к лицу, и такие собрания приносят свои результаты не лишайте менеджеров возможности быть эффективными.
ВАЖНО:
У руководителей всегда должна быть обратная связь «сверху» по принятым ими управленческим решениям
Менеджерам полезно делиться друг с другом опытом. Организация внутренних конференций поспособствует как развитию внутренних коммуникаций, так и повышению эффективности команд методом анализа корпоративного опыта
Чистота каналов внутренних коммуникаций это еще и честность. Прекрасная корпоративная ценность, которую следует пиарить.
Инновации как говорил Генри Форд «Все можно сделать лучше, чем сделано до сих пор», и это касается абсолютно всех аспектов профессиональной и иной деятельности личности. Во многом от HR зависит, насколько существующие процессы будут инновационными. Нет, я не говорю про космические гаджеты на рабочих стола руководителей. Инновации это все то новое, что отсутствовало в управлении до сегодня включительно. Возможно, новое для Вашей компании далеко не ново для компании конкурентов, или наоборот опыт рынка настолько для Вас устарел и потерял актуальность, что и пример брать не с кого. Тогда источником инноваций будете именно Вы и двигателем рынка тоже.
Сферы, в которых данный инструмент будет наиболее уместным и повлияет на эффективность управленческих команд:
Собрания и летучки
Тренинги и повышение квалификации
Решение текущих проблем и задач
Управление изменениями
Управление проектами
Риск-менеджмент
Внутренняя система качества
Клиентоориентированность
И все, что отмечается Вами как малоэффективный процесс включайте креатив.
Оценка профессиональных компетенций на базе бизнес-симуляции
В настоящий момент интерес к новым инструментам оценки персонала возрастает в геометрической прогрессии. Вопрос к нам с Вами, коллеги-оценщики какие ощущения от эффективности старых добрых кейсов и оценочных упражнений? Субъективно, по ощущениям, эффективность не просто падает. При определенных условиях этой эффективности нет в принципе. Например, анкетирование и графическое тестирование молодых специалистов, деловые игры у взрослой категории соискателей, интервью с сотрудниками с синдромом эмоционального выгорания и т. д. Хочется ситуацию изменить, потому что assessment был и остается важным элементом управления персоналом в любой компании.
Конечно, Центр Оценки (далее ЦО) это, прежде, всего совокупность инструментов. И набор инструментов индивидуален и зависит от определенных целей и задач проведения мероприятия. Расширять свой инструментарий наша профессиональная обязанность, и сегодня я предлагаю поднять (не впервые) вопрос оценки персонала на базе бизнес-симуляции.
ЦО к нам пришел во времена Первой мировой один из командиров начал использовать этот формат отбора солдат в армию. По сути сегодня мы используем тот классический набор оценки по внешним характеристикам, анкетирование, интервью и тестирование, кейсы (аналитические для принятия стратегических и тактических решений) и пр. Но со времен первой прошло немало времени, не так ли? И вместе с новым временем приходят новые технологии, новые поколения, новые модели ценностей, и даже характеры потенциальных специалистов прошли определенный апдейт.
Мне нравится выделять четыре основные причины, почему происходят изменения в персонале и почему эти изменения должны происходить в нас, в HR.
Как я уже сказала время. Под временем я понимаю все, что несет в себе эпоха. Устои, техника, мода, условия.
Место сегодня оно не ограничено само по себе, никаких границ благодаря Интернету, возможности работать удаленно, видеть мир, жить в других культурах, читать любые книги и смотреть любые фильмы.
Задачи мы их ставим сами себе по большей части. В этом вопросе мы стали более свободными. Что есть задачи? Это наши потребности, которые вырастают из наших ценностей. Неоспоримый факт пирамиды, спирали и остальные фигуры меняют не только свои цвета, количество уровней и наименование, но и конфигурацию методологическую.
Задачи мы их ставим сами себе по большей части. В этом вопросе мы стали более свободными. Что есть задачи? Это наши потребности, которые вырастают из наших ценностей. Неоспоримый факт пирамиды, спирали и остальные фигуры меняют не только свои цвета, количество уровней и наименование, но и конфигурацию методологическую.
Контекст лучшего слова не нашла для определения именно личностного и профессионального контекста. Что это такое? Это точка актуальности, в которой мы находимся на текущий момент. Только пытаясь это объяснить, понимаю, насколько это сложно. В моей голове эта мысль формируется намного проще. Попробую привести пример. Возьмем проектную команду или руководителя проектов. В зависимости от проекта (его специфики, особенностей клиента, подрядчиков и рынка, возможно даже от конкретной страны или региона) контекст будет меняться. И даже ценности. Спиральная динамика говорит нам, что мы обладаем всем возможным набором ценностей, и включаются они только тогда, когда попадают под влияние определенных событий. Эти события и есть контекст.
Так вот. Именно этим и хороша бизнес-симуляция. Она позволяет смоделировать нужную волне обычную ситуацию с любым уровнем преломления реальности.
В этой статье я попрошу Вас допустить, что за разработкой симуляции Вы обратитесь к профессионалам, поэтому мы сфокусируем свое внимание на «закулисье» разработки, в частности те зоны, качество отработки которых находится на стороне заказчика.
Четвертого сентября (далекого года) мы с коллегой впервые делали доклад на ПиРе на эту тему. Оказалось, что скепсиса со стороны HR более чем достаточно. И не без повода эффективность оценки на базе бизнес-игры ставится под сомнение, потому что на выходе никто не получил желаемого результата. Мы посовещались, подумали, даже поспорили, и вот какие шаги в обязательном порядке мы определили:
Четко понимать, кого оцениваем. Позиция участников, узость специализации и уровень смешанности группы очень сильно влияет на выбор игровой механики. Сложность и витиеватость механики, «игрушечность» или реалистичность метафоры, глубина экономической модели все это должно быть актуально. Грубо говоря, участникам должно быть интересно, полезно, увлекательно (вовлекающе) и правдиво.
Определить, что оцениваем. Перед тем, как принимать решение о проведении ЦО на базе бизнес-симуляции, следует уделить достаточное количество времени на проработку списка компетенций, которые будут подвержены диагностике (карты компетенций Вам в помощь). Что касается soft skills с ними все просто. Чем «мягче» навык, тем больше вероятности, что его проявление зашито в игру. Основная масса «софтовых» компетенций всегда так или иначе присутствует в любой симуляции. Выбирая список компетенций, оставляйте приблизительно следующее соотношение: 45% личностных, 35% профессиональных, 20% узкоспециализированных (или управленческих). Обращаю Ваше внимание на то, что распределение актуально только для симуляции, а не для всего ЦО. То есть, оставшиеся 65% профессиональных компетенций, по-хорошему, следует оценивать с помощью других инструментов (например, кейсы или интервью).
После того, как Вы успешно справились с предыдущим заданием, ответьте на вопрос: зачем мы проводим оценку? Сначала отвечайте потоком. Затем попытайтесь структурировать свои ответы. Зачем? Чтобы а) понять, подходит ли специалист на определенную должность, б) развить молодого сотрудника, в) принять решение об увольнении, г) определить вектор дальнейшего развития компании, д) определить дефицит компетенций в компании и тысячи иных причин. Но именно от ответа (-ов) на этот вопрос зависит глубина и яркость проявления поведенческих индикаторов в игре.
Четвертый и заключительный вопрос «как оцениваем». Вы спросите (и это будет правильно и логично) что значит «как»? с помощью симуляции! И да, и нет. В больших и грамотных бизнес-симуляциях существует определенная структура, на этапах которой мы, как оценщики, можем использовать комбинированные инструменты.
Предлагаю рассмотреть небольшой кейс прямо пройдемся по всем четырем вопросам.
Тип проекта: организация и проведение Центра Оценки на базе бизнес-симуляции.
Целевая аудитория: сотрудники проектных групп.