Тип проекта: организация и проведение Центра Оценки на базе бизнес-симуляции.
Целевая аудитория: сотрудники проектных групп.
Цель оценки: диагностика команды в соответствии с корпоративными критериями эффективности и индивидуальная оценка профессиональных компетенций сотрудников.
Структура оценочного мероприятия: интерактивная работа с группой (рефлексия группы после командообразующего тренинга предыдущего дня) 10%, бизнес-симуляция 60%, формулирование выводов 15%, фасилитационная сессия (моделирование проблемного поля) 15%.
Компетенции:
Достижение компромиссов по целям:
Анализ имеющихся ресурсов и прогнозирование максимально возможных результатов (БС)
Оптимальное использование имеющихся ресурсов, гибкое варьирование ресурсами для достижения максимального результата (БС)
Планирование работ с учетом изменений по целям, а также для достижения целей отдельных функций и проектной команды в целом (БС)
Динамическое лидерство:
Владение навыками переговоров, убеждения (БС, ФС)
Умение слушать, выбирать оптимальные предложения (БС, ФС)
Делегирование полномочий, распределение функциональной загрузки (БС)
Построение межфункционального взаимодействия и обеспечение чистого канала коммуникаций (БС)
Коучинг и менторинг внутри команды, во время дебрифа и ретроспективы (БС)
Умение признать свои ошибки (БС, ФВ)
Управление неудачами личными и командными, формулирование выводов и формирование банка лучших практик (ФВ)
Гибкость в принятии решения:
«Хладнокровное» принятие событий (БС)
Оперативное реагирование на изменение и готовность отойти от первоначального плана (БС)
Готовность изменить стратегию в процессе выполнения работ (БС)
Использование креативных и новых решений/инструментов/методик (БС, ФС)
Готовность выполнять неизвестный функционал и учиться новому (БС)
Где: БС бизнес-симуляция, ФС фасилитационная сессия, ФВ формулирование выводов.
Игровая метафора: команды представляют собой производственные компании, конкурирующие друг с другом на одном рынке в условиях постоянных изменений.
Цели симуляции: командная максимизировать прибыль, индивидуальная KPI у каждой функции.
Игровой процесс:
Участники получают памятки-инструкции: В начале игры все участники получают на руки памятки, в которых указана основная информация по их роли (функции), а также важная уникальная информация, которая может быть им лично не нужна, но весьма облегчит процесс другой роли. Это помогает задуматься о внутренних коммуникациях внутри проектной группы:)
Руководители проектов получают заказы. Руководитель проекта каждой команды получает от Ведущего 1 (который выполняет роль Клиента-Заказчика) пачку заказов, среди которых есть обязательные контракты, которые надо сдать в течение 20-ти минут; необязательные которые являются общими для двух команд и могут быть сданы до конца раунда. Задача руководителя: правильно спланировать работу команды, а не единолично принять решение.
Отдел закупок закупает детали. Логисты из отдела закупок должны организовать доставку необходимых деталей на склад для того, чтобы отдел производства мог приступить к работе. Задача отдела логистики: правильно посчитать необходимое количество деталей исходя из существующих заказов, спецификации продуктов, оптимизации транспортных расходов. Вся необходимая информация есть в команде, но у разных ролей.
Отдел производства начинает работать на оборудовании. Следуя правилам безопасности, производство приступает к работе на агрегатах. Важно правильно «произвести» продукцию и правильно состыковать детали, иначе продукт будет считаться бракованным. Информация о том, как правильно состыковывать детали находится у главного инженера.
Главный инженер проверяет собранную продукцию. Главный инженер проверяет собранную продукцию на предмет брака и правильной комплектации. В случае брака возвращает на производство. Задача главного инженера рассказать отделу производства о возможном браке, о требованиях заказчика к комплектации узлов и вовремя обнаружить брак или несоответствия.
Руководитель проекта отдает собранный заказ клиенту. Собранный заказ Руководитель проекта может еще раз проверить на наличие брака и сверить с заказом, полученным от клиента. Важно вовремя сдать обязательный заказ и при сдаче дополнительного уточнить, сдавал ли его уже кто-нибудь из конкурентов.
Акт сдачи-приемки. Руководитель проекта должен получить обратную связь от клиента. Важно выяснить причины отказа от заказа и увидеть своими глазами
В ходе производственного процесса случаются аварии. Отдел производства работает на агрегатах с ограниченным ресурсом и принимает решение о проведении технических и планово-ремонтных работ. Важно запланировать ремонтные работы совместно с главным инженером. Информация о доступном ресурсе оборудования известна в Отделе закупок. В противном случае команду ожидает простой производства.
Во время раунда происходят различные события. На протяжении всего игрового процесса руководителю проекта поступает дополнительная информация с рынка. Это могут быть изменения в заказе (увеличение объема продукции), отмена заказа, изменение требований к комплектации, информация о дефиците деталей на рынке, сообщения от налоговых органов. Важно оперативно передавать информацию в заинтересованный отдел, гибко реагировать на изменения и вносить корректировки в планы, мониторить и контролировать выполнение хода работ, проверять информированность команд.
Планирование остатков под конец раунда. Отдел закупок совместно со всеми проектными функциями должны задуматься об остатках на складах, а именно провести ревизию и не делать лишних заказов деталей и ремонтных комплектов. Важно получить опыт первого раунда отрицательного финансового результата и использовать в следующих раундах практики планирования закупок.
Процесс оценки. Помимо того, что я открыто поделилась игровым процессом, моих коллег, скорее всего, интересует больше процесс оценки.
Во время мероприятия работала команда наблюдателей из расчета один оценщик на семь-восемь специалистов. Еще до начала симуляции наблюдателей представили участникам, и пока проводился интерактив по мотивам предыдущего дня, коллеги профессионально интегрировались в команды и сделались «незаметными» и «своими». Это важный момент. Назовем его «момент номер один» СДЕЛАТЬСЯ СВОИМ.
Для коллег был разработан блокнот для работы и фиксирования результатов. Поэтому «момент номер два» УВИДЕТЬ КАЖДОГО УЧАСТНИКА. Помимо личного знакомства, каждый оценщик знакомится со своими подопечными глазами и на уровне эмоций. Уже определяются «оппортунисты», лидеры, бунтари и «тихие ждуны».
Оценка начинается с того самого момента, как наблюдатели заходят в зал. Важные мгновения, когда участники еще не достаточно прониклись идеей ассессмента и чувствуют себя еще как обычно лениво. Со стартом бизнес-симуляции стартует и самый сок проявления поведенческих индикаторов по всем выбранным компетенциям (в нашем случае они весьма софтовые). «Момент номер три» УСЛЫШАТЬ КАЖДОГО УЧАСТНИКА. Слышать важно на этапе правил когда еще ни у кого нет понимания процесса и нет обязательств перед ведущим и друг перед другом.
Команда наблюдателей не принимает участия в игре, не помогает разобраться со сложными правилами, и вместе с тем может провоцировать конфликты или направлять совсем «тугие» команды для того, чтобы выровнять динамику в аудитории. Это и есть «момент номер четыре» СТАТЬ ЧАСТЬЮ КОМАНДЫ, НЕ ИГРАЯ.
На второй раунд оценщики ротируются по командам, и на активностях после игры тоже. Обычно по часовой стрелке.
Свод результатов начинается сразу после мероприятия, но основной отчет пишется в течение нескольких дней после.
С какими сложностями можно столкнуться при проведении ЦО на базе БС:
Такой формат требует больших ресурсов. Финансовых, в первую очередь, временных и человеческих. Разработка или адаптация игры, подготовка команды, принимающей участие в оценке, гонорары и накладные расходы, связанные с арендой помещений, командировочные и т. д.
Формализм. Этим страдают в особенной степени крупные компании с бетонными внутренними корпоративными регламентами. БС это тот случай, когда атмосфера должна быть максимально неформальной. Но, к большому моему сожалению, достичь этого удается практически никогда. Формальное отношение к процессу оценки как со стороны организаторов, так и со стороны Заказчика не дают в полной мере отбросить стереотипы, связанные с оценкой компетенций. Напрягаются все ведущие, оценщики, сотрудники.