Empresa i valors - David Murillo 4 стр.

Lempresa familiar: preocupacions i valors

Comencem el nostre esforç de dissecció amb un segment empresarial majoritari, el de les empreses dites familiars. Segons la definició aprovada a Brussel·les pel Grup Europeu dEmpreses Familiars (GEEF), són factors determinants perquè una companyia sigui considerada familiar:

Que la majoria dels vots siguin propietat de la persona o els familiars que van fundar la companyia; de la persona que té el capital social de lempresa o lha adquirit; de les seves esposes, pares, fill(s) o hereus directes del(s) fill(s).

Que tinguin la majoria dels vots, directa o indirecta.

Que almenys un representant o parent de la família participi en la gestió o el govern de la companyia.

Que, en el cas que siguin empreses que cotitzin en borsa, la persona que va fundar la companyia, els familiars o els descendents posseeixin el 25% dels drets de vot als quals dóna dret el capital social.

Segons lestudi de Guinjoan, Murillo i Pons (2004), per al cas de Catalunya i amb criteris més restrictius que els anteriors, més del 65% de les empreses catalanes es poden considerar empreses familiars i donen feina a més del 60% de locupació total. Lestudi esmentat es fonamenta en una informació relativa a 777 empreses catalanes (400 delles familiars) duna facturació superior a 1,2 milions deuros (M), segons dades del 1999. Aquest estudi dibuixa les següents característiques:

a) Dimensió: les empreses familiars són més petites que les no familiars. També ho són el nombre de treballadors ocupats i la seva facturació.

b) Productivitat: la xifra de vendes per empleat, comparada entre empresa familiar i no familiar, dóna valors molt semblants.

c) Recursos propis: la mitjana de recursos propis de les empreses familiars és notablement inferior a la de les no familiars.

d) Rendibilitat: el nivell mitjà de beneficis de les empreses familiars és considerablement inferior al de les no familiars.

e) Dinamisme de les empreses: en un context dalt dinamisme general de lactivitat econòmica, com ho fou el del període 1995-1999, les empreses no familiars es recolzen més en lexternalització dalgunes activitats, fet que justificaria que creïn menys ocupació directa i que, per tant, tinguin una productivitat de tendència més positiva que les familiars.

Pel que fa al seu sistema dadministració, lestudi de Guinjoan, Murillo i Pons confirma que la direcció general està majoritàriament a les mans de membres de la família, sigui a les dun de sol (en el 82,4% dels casos) o compartida entre germans (10,3% de les empreses). Dels familiars que treballen a les empreses, la majoria exerceixen càrrecs directius. Concretament, el 87,2% dels familiars que treballen a lempresa ho fan en càrrecs de direcció, i el 12,8% restant en altres càrrecs o funcions. Els autors destaquen que, de totes les empreses considerades familiars, el 96%, la pràctica totalitat, ho són perquè el fundador fou un membre de la família.

Vet aquí, com acabem de veure, un dibuix duna empresa més autònoma de les pressions competitives i dels rànquings que estableix el mercat. Vegem ara dades dantiguitat de les empreses familiars. Els autors (Guinjoan et al., 2004) confirmen la pervivència del tòpic que ens parla del baix nivell de supervivència daquestes empreses, això és, una mortalitat empresarial atribuïble de manera important als problemes successoris que es plantegen en aquest tipus dempresa. Guinjoan, Murillo i Pons recullen dades comparatives i xocants per a lEstat espanyol i els EUA:

Antiguitat de les empreses familiars als Estats Units i a Espanya

Contra aquests resultats, per al cas de Catalunya i a partir de les dades recollides en lestudi, el percentatge dempreses creades abans del 1940 (que es poden considerar de tercera i quarta generació) és del 26,6%, una proporció molt semblant a la nord-americana i molt superior a lespanyola. És un fet rellevant que, si les dades fossin comparables, posaria en relleu un nivell de supervivència de les empreses familiars catalanes més alt del que normalment és assumit.

Entre les conclusions més interessants de lestudi, trobem unes dades referides a les probabilitats dèxit. Com més gran és el percentatge de membres de la família a lempresa, més disminueixen les probabilitats de supervivència. Contra lopinió comuna, el fet que la direcció de lempresa estigui en mans dun professional extern o que lempresa compti amb un consell dadministració no influeix ni positivament ni negativament en la probabilitat que lempresa tiri endavant.

Podem fer ara una nova lectura sobre lempresa familiar i els seus valors a partir del recent estudi comparatiu dut a terme per Price Waterhouse Coopers (PWC): Linforme global de PWC sobre lempresa familiar 2007-2008. El document ens permet analitzar els apartats rellevants per al futur de lempresa familiar (i, potencialment, per vendre serveis de consultoria). Lestudi va comptar amb la participació de 1.454 directius de PIME familiars de tots els continents, i les entrevistes es van realitzar a la primera meitat del 2007. Sobresurten els següents apartats:

a)Amb relació als reptes i les prioritats corporatives de lempresa familiar:

Molts dels participants desconfien del creixement massa ràpid de la seva empresa.

La majoria dels entrevistats asseguren que les seves empreses són molt o bastant competitives.

Les dificultats de contractació de personal els preocupen. En general, els problemes per trobar bons professionals són el repte intern més important en aquests moments. Més del 70% dels entrevistats assegura que la seva inversió prioritària seran els recursos humans.

b)Amb relació a la propietat, la planificació de la successió i la remuneració dels alts directius:

El 25% de les empreses de la nostra enquesta canviarà de mans en els pròxims cinc anys.

Gairebé la meitat de les empreses enquestades no tenen pla de successió.

En canvi, més de dos terços de les empreses tenen plans per tractar de qüestions relacionades amb el negoci o la família en el cas que un directiu important tingui problemes de salut o mori.

Un percentatge molt elevat de propietaris dempreses familiars no són conscients de les responsabilitats fiscals en matèria de plusvàlues o de transferència de patrimoni que poden haver adquirit.

c) Amb relació a la resolució de conflictes interns:

Més dun terç de les empreses entrevistades sha vist immers en conflictes sobre lestratègia futura, i més dun quart ha tingut problemes per la falta de preparació de determinats membres de la família implicats activament en el negoci, així com per la possibilitat que persones concretes treballin en lempresa.

Dos terços de les empreses familiars no tenen criteris definitius per triar els membres de la família que podran prendre part activa en lorganització si ho desitgen.

Més de la meitat de les empreses té familiars en plantilla sense exigir-los que estiguin a laltura del seu lloc de treball a condicions de mercat.

Dos terços de les empreses familiars no tenen criteris definitius per triar els membres de la família que podran prendre part activa en lorganització si ho desitgen.

Més de la meitat de les empreses té familiars en plantilla sense exigir-los que estiguin a laltura del seu lloc de treball a condicions de mercat.

d) Amb relació als canvis econòmics i normatius desitjats per les empreses familiars:

Gairebé dos terços dels entrevistats consideren que la simplificació del règim fiscal i la reducció de la càrrega fiscal haurien de ser una prioritat dels governs en els pròxims anys.

També voldrien crear llaços més forts amb el sector acadèmic amb vista al desenvolupament de productes, un millor entorn de compliment corporatiu i més suport estatal per a la formació de professionals.

Els motius per tenir una empresa familiar i els assoliments pels quals volen ser recordats varien enormement en les respostes rebudes. Alguns entrevistats volen crear empreses que durin molt de temps o volen deixar negocis forts als seus descendents. A uns altres els agrada tant el seu treball que no es poden imaginar fent altra cosa.

Un conjunt rellevant dempresaris apareix com a ferm defensor de la importància de la responsabilitat social de lempresa. Un de cada dotze enquestats destacava la importància de gestionar els negocis de manera honesta i ètica o de millorar dalguna manera lordre social i mediambiental existent.

Fent una lectura atenta de les tendències que subratlla aquest estudi podem veure-hi un perfil més conservador de directiu. Com dèiem, són directius amb una pressió inferior pel que fa a la generació de beneficis i la presa de riscos. Som davant dempreses que, almenys a linici del 2007, confiaven en el futur. Es tracta dempreses i empresaris conscients que la clau del seu èxit consisteix en latracció i la retenció de talent, al qual dediquen una part important dels seus esforços. Són també empreses força vulnerables al canvi, i amb una tendència natural cap a lendogàmia dels càrrecs de direcció. Aquest és el perfil axiològic de lempresa familiar.

Igualment observem una tendència més gran cap a la improvisació en el seu funcionament i un grau de planificació baix. Un element dinterès que sobresurt és el desconeixement de les responsabilitats legals vinculades a lactivitat empresarial. Apareixen aquí possibilitats dincompliments fiscals o laborals, però per dimensió, motivacions i capacitats, un model de gestió com ara el de Bernard Madoff queda lluny. Laparició de conflictes interns en la gestió, segons linforme de PWC, es vincula amb la tendència de repartir càrrecs entre els membres de la família, encara que sassumeix que aquests membres no són els més ben preparats. Lempresa familiar no és meritocràtica i apareix més aviat com un pastís que cal repartir i del qual tots els components de la família hauran dobtenir un tros.

Aquesta menor capacitació de la gerència, consegüentment, comporta dificultats específiques a lhora de resoldre els conflictes. Allà on, si més no comparativament, no hi ha professionalització ni capacitació, poden sorgir més fàcilment determinats conflictes de caràcter fiscal o laboral, fet, aquest, que lliga amb alguna de les característiques comunes a les PIME que ja hem vist més amunt (Spence, 1999): lorientació de la gerència a resoldre incendis organitzatius i lorientació multitasca de molts dels treballadors dalt nivell, de manera que això impossibilita ladquisició raonada i metòdica de coneixement directiu.

El que ens explica linforme de PWC sobre les motivacions del directiu dempresa familiar, com veurem, presenta més punts de contacte amb les motivacions atribuïbles a un petit emprenedor que no pas a un directiu duna multinacional. La tan gastada maximització del benefici dels llibres de text no es veu per enlloc, i això ens obligarà a dedicar un espai específic en aquest llibre al paper dels acadèmics en la formació de valors. Sí que es percep, en canvi, i aquest pot ser un tret característic de les empreses familiars, un espai perquè el directiu deixi una empremta en els valors de lorganització. El que aquí és interessant de fer ressaltar és que, en absència de patrons de direcció de gran empresa, marcats, com veurem, per la tendència al gegantisme i a la comparació sectorial, hi ha espai per a la configuració dun marc a priori més sa de relació entre lempresa i el seu entorn.

Tanmateix, cal fer notar que empresa familiar no vol dir empresa petita. MRW, Mango, Esteve, Roca són empreses familiars que no entrarien en la categoria de PIME i sí que ho farien en la de multinacionals que competeixen en un pla digualtat amb altres grans corporacions que cotitzen en borsa. Això, en darrer terme, ens duria a una discussió interessant per tractar de comprendre per què unes empreses trien entrar en borsa mentre que daltres no ho fan. En essència, el que sestableix és una disjuntiva sobre ritmes de creixement de lempresa, nivells de transparència respecte de tercers i grau de control sobre el futur de la companyia. Les empreses que no cotitzen en borsa renuncien a aquesta font externa de finançament, però guanyen en llibertat dactuació; alhora que tenen un nombre menor de mecanismes de control que, si més no teòricament, sí que afecten les empreses cotitzades. Daltra banda, tampoc no es veuen afectades per les oscil·lacions del mercat, un fet que en períodes de crisi com lactual pot comportar estalvis de pèrdues patrimonials de fins a un 70%. No és poca cosa.

El bon govern i lempresa no cotitzada

Albet (2005), en el llibre Guia per al bon govern de lempresa no cotitzada i familiar: de la direcció unipersonal al consell dadministració, introdueix alguns apartats que ens serveixen per comprendre què vol dir bon govern. Comença amb una reflexió canònica sobre les funcions de lempresa. Segons lautor, són quatre i impliquen sempre una presa de decisions:

Aportar recursos perquè lempresa pugui dur a terme la seva raó de ser, la seva missió.

Definir quina és la raó de ser de lempresa (la seva missió), què vol aportar a la societat en termes de béns i serveis.

Executar allò que sha escollit i sha acordat en la definició de la raó de ser.

Controlar que allò que sexecuta està dacord amb la raó de ser definida i amb els objectius establerts.

Tres agents, accionistes, gestors i consell dadministració, seran els encarregats de fer aquestes funcions. Lautor justifica la necessitat de parlar de bon govern de lempresa des duna doble motivació: a) lestrictament ètica (que Albet fa derivar dels principis de lOCDE per al govern de les societats); i b) la competitiva, de la qual, com veurem, també es desprenen pautes axiològiques que actuen com a model de conducta. El marc axiològic de lempresa seria aquest:

Els accionistes són el referent de lempresa i shan de tractar duna manera equitativa.

Els accionistes i la direcció de lempresa, en la seva estratègia i la seva gestió, han de tenir en compte els empleats, els creditors, els proveïdors, els clients i la comunitat en general.

La transparència i la seguretat en la veracitat de la informació.

Els administradors de les empreses han de ser diligents, no saccepta la passivitat tradicional.

Els administradors de les empreses han de ser lleials a la societat que els nomena.