Как руководить отделом - Наталья Гаршина 5 стр.

Так как деятельность по созданию креативного контента носит исключительно проектный характер, то все описанные выше бизнес-процессы являются составной частью каждого реализуемого в отделе проекта. Для того чтобы управление проектами реализовывалось по единым стандартам, мы разработали и утвердили общую методологию, которая содержала в себе описание необходимых процедур на каждой стадии проекта, а также перечень необходимых документов и их шаблоны.

Создание методологии управления проектами позволило стандартизировать проектную деятельность, осуществлять контроль более эффективным способом и добиваться экономии времени самого ценного ресурса руководителя и всех сотрудников. В частности, шаблоны заявок, образцы заполненных технических заданий, карт рисков, отчетов, презентаций существенно облегчают обучение новых сотрудников. А заполненные по одному принципу шаблоны основных документов по управлению проектами позволяют обеспечить преемственность и заменимость сотрудников, включая менеджера проекта, в случае необходимости.

Для каждой проектной стадии мы разработали шаблоны необходимых документов и зафиксировали их в специальной таблице (Таблица 7).

Таблица 7. Стадии проекта и шаблоны необходимых документов

Таким образом, в ходе четвертого действия мы создали и внедрили единую методологию управления проектами в отделе, утвердили шаблоны основных отчетных форм и документов. Стандартизация и унификация документов позволила нам добиться существенного сокращения времени на планирование проектов. Наличие полной информации по проектам, оформленной в едином стиле, собранной в одном месте, привело к возможности производить замену членов проектной команды в случае необходимости.

7. Действие пятое. Решаем проблему качества планирования

Одна из сложностей, которую мы выявили в ходе проведения проблемно целевого анализа,  срыв сроков проектов. Мы проанализировали, каким образом происходит планирование проектных этапов, и пришли к выводу, что при расчете сроков производства тех или иных работ руководители проектов не учитывают время на непредвиденные ситуации. Поэтому мы приступили к решению вопроса о качестве планирования с обучения менеджеров проектов. На конкретных примерах нам предстояло рассмотреть, что именно не учитывается при установлении сроков проектов.

Методологически мы провели это в рамках очередной сессии развития. Совместно с сотрудниками, вошедшими в состав рабочей группы, мы составили перечень наиболее часто встречающихся проектных задач и эмпирически, на основе прошлого опыта, установили нормативы их выполнения. У нас появились своего рода эталонные значения.

7. Действие пятое. Решаем проблему качества планирования

Одна из сложностей, которую мы выявили в ходе проведения проблемно целевого анализа,  срыв сроков проектов. Мы проанализировали, каким образом происходит планирование проектных этапов, и пришли к выводу, что при расчете сроков производства тех или иных работ руководители проектов не учитывают время на непредвиденные ситуации. Поэтому мы приступили к решению вопроса о качестве планирования с обучения менеджеров проектов. На конкретных примерах нам предстояло рассмотреть, что именно не учитывается при установлении сроков проектов.

Методологически мы провели это в рамках очередной сессии развития. Совместно с сотрудниками, вошедшими в состав рабочей группы, мы составили перечень наиболее часто встречающихся проектных задач и эмпирически, на основе прошлого опыта, установили нормативы их выполнения. У нас появились своего рода эталонные значения.

Для нестандартных задач, по решению которых у нас еще не было опыта, позволяющего установить точный норматив, мы применили принцип аналогии. Взяли за основу время на выполнение похожей задачи и установили правило, согласно которому срок выполнения новой необычной задачи увеличивается в среднем на 40 %.

Затем мы проанализировали, что еще может влиять на качество планирования, и перечислили все возможные риски проектов.

Ценное понятие:

Риск проекта непредвиденное событие, которое может привести к недостижению запланированных показателей проекта.

Составленный нами перечень рисков мы проанализировали и сформировали на его основе карту рисков (Таблица 8).

За каждым риском был закреплен ответственный, который осуществлял определенную контрольную процедуру по заданной технологии. Задача ответственного за риск состояла в том, чтобы в установленные сроки осуществить контроль определенного параметра и предпринять необходимые действия.

Следует отметить, что подобного рода «шпаргалка» для членов проектных команд повышает управляемость. При возникновении какой-либо ситуации сотрудник не бегает в поисках руководителя, не предпринимает каких-либо ненужных инициатив с непредсказуемым результатом, а выполняет предписанные процедурами действия. В итоге мы избавились от необходимости расследования причин срыва сроков, неисполнения своих обязанностей и прочих ситуаций, выражающихся в следующих отговорках сотрудников: «А я не знал», «А я думал, что», «А кто мне об этом сказал?» и т. д.

Карта рисков это рабочий инструмент менеджеров проектов, предназначенный для минимизации рисков. Мы договорились, что руководитель отдела в обязательном порядке будет анализировать карту рисков каждого проекта на этапе планирования, а затем в ходе реализации проекта осуществлять контроль по обозначенным заранее точкам.

Таблица 8. Карта рисков проектов

После того как мы проделали работу по созданию процедур для минимизации рисков, мы оценили каждый риск по 10-балльной системе по принципам «Вероятно/Маловероятно» и «Значимо/Малозначимо». Данные визуализировали в виде таблицы (Таблица 9). Это дало нам понимание того, как работать с теми или иными рисками.

Риски, которые попали в столбец «Вероятно и Значимо», требовали особого контроля, специальных процедур по недопущению или минимизации. Например, выход из строя оборудования (программного обеспечения, принтера и т. д.) вероятен и значим, так как может привести к увеличению сроков изготовления отдельных элементов креативного контента в связи с ремонтом или заменой оборудования. Однако данный риск можно минимизировать, заранее проведя профилактический осмотр и изыскав альтернативные возможности выполнения данного вида работ.

Риски, которые попали в столбец «Маловероятно, но Значимо»,  это, как правило, риски, от которых мы не можем застраховаться (стихийные бедствия, природные и техногенные катаклизмы и т. д.). Подобного рода события мы выносим за рамки управляемых параметров.

К вероятным, но малозначимым рискам мы отнесли, например, такой риск, как вынужденное отсутствие одного из членов проектной команды по причинам личного характера (болезнь, семейные обстоятельства и т. д.). Логика подобной классификации заключается в том, что при планировании проекта мы учитываем этот риск и закладываем дополнительные расходы на привлечение специалиста для замены внезапно заболевшего или по иным причинам «вышедшего из строя» члена проектной команды. Таким образом, при высокой вероятности (людей нельзя запрограммировать, они могут болеть, у них могут случаться различные непредвиденные семейные обстоятельства) данный риск не является для нас фатальным. Срыв сроков по причине того, что кто-то из сотрудников не может выполнить порученную ему задачу, не является оправданием менеджера проекта. Управление не должно базироваться на незаменимых людях. Если проект правильно спланирован, необходимые контрольные точки зафиксированы, риски проработаны, вся необходимая для качественного выполнения работы документация в наличии, то провести замену одного специалиста на другого в большинстве случаев возможно без потерь.

Риски, которые попали в столбец «Маловероятно, но Значимо»,  это, как правило, риски, от которых мы не можем застраховаться (стихийные бедствия, природные и техногенные катаклизмы и т. д.). Подобного рода события мы выносим за рамки управляемых параметров.

К вероятным, но малозначимым рискам мы отнесли, например, такой риск, как вынужденное отсутствие одного из членов проектной команды по причинам личного характера (болезнь, семейные обстоятельства и т. д.). Логика подобной классификации заключается в том, что при планировании проекта мы учитываем этот риск и закладываем дополнительные расходы на привлечение специалиста для замены внезапно заболевшего или по иным причинам «вышедшего из строя» члена проектной команды. Таким образом, при высокой вероятности (людей нельзя запрограммировать, они могут болеть, у них могут случаться различные непредвиденные семейные обстоятельства) данный риск не является для нас фатальным. Срыв сроков по причине того, что кто-то из сотрудников не может выполнить порученную ему задачу, не является оправданием менеджера проекта. Управление не должно базироваться на незаменимых людях. Если проект правильно спланирован, необходимые контрольные точки зафиксированы, риски проработаны, вся необходимая для качественного выполнения работы документация в наличии, то провести замену одного специалиста на другого в большинстве случаев возможно без потерь.

И наконец, риски, которые вошли в категорию маловероятных и малозначимых, не заслуживают особого внимания, так как существенно не влияют на ход и результаты проектов и вероятность их крайне низкая.

Таблица 9. Оценка рисков по принципу «Значимость/Вероятность»

Итак, теперь у каждого менеджера проекта и у руководителя-стажера есть карта рисков своего рода приборная панель для минимизации последствий «непредвиденных» обстоятельств.

Совместно с руководителем-стажером мы приняли важное правило при утверждении устава проекта обсуждать с каждым менеджером проекта, как именно будет выполняться та или иная задача. Это необходимо для того, чтобы контролировать не только результат, но и способ его достижения. Зная технологию выполнения задач, руководитель может своевременно скорректировать действия подчиненного и предложить или выработать совместно наиболее эффективный вариант. В нашем случае это было важно, поскольку срывы сроков проектов имели место даже у менеджеров с большим опытом работы. В дальнейшем при наведении порядка и укоренении принципов регулярного менеджмента процедуры контроля предполагалось изменить с учетом принципов ситуационного руководства. Об этом пойдет речь ниже.